不同角度的组织发展规划

摘要

从理性的活动中，一个想法（我们的想象力的产物）作为一种构想出现，当提出一项针对通过以下方式提出的问题的建议时，不仅可以提出一项好的组织发展规划，而且还可以提出一种好的解决方案。激发分歧思维。

关键字：规划，组织发展，分歧。

介绍

组织发展计划是一个极为广泛而有趣的话题，在本文中，我将从不同的角度探讨计划的设计，这将允许同时主要基于创造性思维，以多种方式并行分析不同认知替代方案的解决方案。我们将使用发散平面作为良好组织发展计划设计的补充。

方法

为了更好地理解该主题，我们将在前台进行分析，以质疑组织发展规划的不同概念，然后使用发散性思维进行同样的处理，最后分析发散性观点在组织发展中作为解决方案的重要性以及提出创新的替代方案的建议，而不会忽略由协作者来管理和执行流程的事实，尽管的确如此，如果它们是问题的一部分，它们也将是解决方案的一部分。

什么是计划？

Audirac Camarena（2007年，第46页）。它突出说明了为组织的适当运作作计划的重要性，因为它有助于避免在寻求更高业务效率时即兴发挥作用；首先，它可以通过制定一个或几个计划来使行政部门进行良好的协调，这些计划应通过相关人员的参与来反映其努力；以及在面对不利情况时进行更好的控制，从而确保更大的成功可能性。

什么是发展？

根据西班牙皇家学院（RAE）的说法，这是指“发展，与发展的行动或此行动的后果有关”。因此，有必要追溯动词“发展”的含义：这是关于增加，扩大，扩展，扩展或增加某种物理（具体）或智力（抽象）事物的特征的”。

什么是组织？

Audirac Camarena（2007年，第46页）。它指的是本组织，并指出，要有效地实现组织中的目标，就需要对结构设计进行系统的分析，即指挥所，职能和职责的分配方式应成组地进行。

什么是组织发展呢？

华纳·伯克（Warner Burke）将其定义为“通过技术，研究和行为科学理论进行的改变公司文化的计划过程”。

Wendell French将其描述为“一项提高解决问题能力的长期活动，这是在行为科学支持的内部或外部顾问的帮助下解决环境变化的方法。 ” 。

理查德·贝克哈德（Richard Beckhard）是五步分析的一部分，以行为科学知识作为支撑轴。“ 1）有计划的努力。2）从整个公司开始，以及3）从高层管理到4）通过5）在“流程”中计划干预来提高公司的效率和健康状况。

罗宾斯·特芬（Robins Ttephen）（2009，p.629）“基于人文主义和民主价值观的，旨在进行计划变革的干预措施，旨在提高组织效率和员工福祉”。

最有代表性的是库特·莱文（Kurt Lewin）的模型，该模型基于冻结，更改移动和重新冻结三个步骤：谈到“提高员工对观察到的行为和新环境所要求的不一致的意识”。第二次变革运动；它是``干预系统以创建新的行为，价值和态度，修改结构和过程的人''。第三重冻； “如果新方法和新行为不植根于个人，团体和组织，则变革可能是短暂的。由于人们倾向于在一段时间后重现以前的行为”。

现在，从我的角度来看，组织发展计划需要系统分析或从系统角度对组织进行观察，因为在生物系统，太阳系，神经系统中，这些趋向于协同工作，通过在组织中采用这种方法，可以没有任何误差的情况下，提前知道设计任何计划之前，研究领域，设计类型或组织结构，其规模，使用年限的最突出局限性。市场，地理位置（如果它生产商品或服务），由家庭成员，伴侣，朋友或合作者管理，愿景，使命，价值观，激励措施，组织氛围和学习，合作者的专业和学术水平，年龄和资历，男人，女人，婚姻状况，工作和工作经验和知识，沟通类型，手册，历史记录，纪律措施，时间表，工作量分配，目标与任务的一致，愿景和预算。

以上所有内容均将在首次诊断中进行分析：

组织内当前的培训模型所使用的手册和标准沟通的类型指令的结构和功能信息的吸收方式

这将使您知道并实施任何计划，这些计划可以改善并提高员工的行为和信念的效率：

改善流程更新手册和标准考虑水平结构任务调整提高思考能力专注于行为

与沃伦·本尼斯（Warren Bennis）更为吻合的是，他提到“组织发展理论是变革，适应和接受新模型的复杂策略”，我将根据合作者的心理结构加以补充，直到达到他们的意识为止。将在其中添加更改的位置。

什么是发散思维或横向思维？

埃德瓦尔·德博诺（Edwar DeBono）是主要代表人物之一，他认为这种思想允许根据复杂的思想结构，同时将想象力和过程结合起来，从而在面对复杂问题时确定一种或多种解决方案或创造性的可能性通过一系列与众不同的想法进行思考，同时提供解决已知问题的方法。

通常，由于缺少信息或复杂的信息，思想往往会陷入僵局或精神暂停状态，正如De Bonno所说，当面对明显的问题时，思想会瘫痪思想并阻止提供新的或不同的答案或解决方案。

De Bonno提出的横向思维或发散思维排除了基于传统响应或基于传统逻辑思维的响应解决问题的方法，因为这种思维方式导致了结构化的解决方案，这些响应将始终相同。

对于JP吉尔福德（JP Guilford）而言，发散性思维的主要特征是寻求解决问题的多个替代答案。它向多个方向发展，从不同的角度进行搜索，使用不同的方法和可能的知识”。

从我的观点来看，我可以说，这种思维方式并非仅针对特定的人群，也不取决于您的住所或去过公立或私立学校，而是所有众生所具有的一种素质。我们在与社会模范互动并根据预先建立的准则采取预先设计的行为时会忘记的人们，这些准则允许对同一问题做出单一回应，其中思想的垂直性导致了对逻辑传统解决方案的思考，这在您的结果。

您如何激活发散思维或横向思维？

在这一点上，我将分析乔治波利亚（George Polya）的建议，他的研究基于元认知，这是一种解决问题的方法，并且根据创造性思维的结构，将一个或多个替代方案或解决方案的创造性可能性称为复杂问题。同时，它允许通过一系列不同寻常的想法将想象力和思维过程结合起来，并同时基于四个阶段为已知问题提供解决方案：

首先，首先要了解问题，然后提出一系列问题：

您是否真的了解问题，问题包含什么数据，在什么条件下存在矛盾，有您不知道的数据，在理解过程中画出问题，将其各部分分开以识别条件和数据并记下由此。

其次，设计一个计划，使您可以与所拥有的数据和信息建立联系：

识别是否已经看到的东西，以不同的方式进行分析，建立数据和报告的关联，以识别类似的问题并确定如何解决该问题，以及是否可以将相同的解决方案应用于该案例，以不同于该问题的方式提出该问题。使您能够识别一些其他数据或其与其他类似问题的关系。

第三，应用计划的内容：

尝试确定正确的应用程序并列出第一步，第二步和第三步，检查并确认它们是否按计划进行，以免遭受挫折。

第四，检查结果：

检查并验证您的结果，以及它们是否易于支持，请尝试其他数据以查看是否获得了相同的结果，或者它们是否可用于解决另一个类似的问题。

这是通过管理不同的工具来激活知识而发生的，其中一个就是上述四个阶段，他们知道我们用来构造或分析问题的思维技巧的类型，更多地关注结果而不是结果。原因，收集所有替代信息，提出两个或多个替代解决方案。

发散思维或横向思维在组织发展计划的设计中的适用性，可以克服对变革的抵制。

建议在准备，设计和应用计划以确保组织成功时，必须从组织内部进行诊断开始，因为该诊断可以了解组织的发展环境，因为没有单一的公式可以确定组织中的抵制程度。

根据我的经验，阻碍实现目标和无法实现组织目标的要素之一是内部对变革的抵制，变革可以由不同的变量（例如习惯模型，不同的信念，行为，价值观）产生，潜在的仇恨，缺点，仇恨，怨恨，强加，冷漠，随时可能引爆。

我们所有人都倾向于以不同的方式或强度对任何环境刺激做出反应，而当这种趋势倾向于影响我们的安全或持久性时，我们会更加猛烈地采取行动，以便在多大程度上阐明组织以提高流程效率并避免遭遇失败。一些作者建议制定组织发展计划或策略。

阿兹台克人的世界观为我们提供了基于Coyolxauhqui理论（代表被肢解的女性的圆形石头）的分析模型，基于此概念，建议组织发展规划从了解和理解感知到的东西开始。高层管理人员，从他们的角度来看，他们想要什么以及要解决的问题是什么。

因此，在进行一般分析之前，重要的是拆除或分解整个组织，以通过诊断来进行分析，这些诊断是核心过程，其思想是确定抵抗性问题是否与层次结构，设计或设计有关。组织结构，规模，在市场中的年限，地理位置（如果它生产商品或服务），由他们管理家庭成员，合作伙伴，朋友或合作者，愿景，使命，价值观，激励机制，组织氛围和学习，专业和学术水平员工，年龄和资历，男人，女人，婚姻状况，知识以及工作和工作经验，沟通类型，手册，历史记录，纪律措施，时间表，工作量分配，目标，任务，愿景和预算。最容易引起抵抗的因素之一就是工作的环境，这种环境可能会或好或坏影响他或合作者的个性。

一旦发现问题，建议不要花大量时间在原因上并制定必须与目标，战略，战术，指导方针和组织政策相一致的计划，并建立书面协议以留出时间实施和实现。。

可靠的信息是必不可少的要素，当通过思考技能的筛选时，发散或横向的思维模型将允许基于变量和假设的组合来分析不同的解决方案，这些变量和假设通过有目的的思考可以实现。针对具体情况制定几种解决方案。

由于在生产区域中不会像在行政或客户服务区域中那样以不同的方式出现抵抗性问题，因此横向思考将针对每种特定情况激活不同的解决方案建议。

例; 新员工不能及时满足他们的工作量。

设计; 一种计划，可以及时执行任务。

解; 根据传统的逻辑思维，对违规行为施加惩罚和制裁。

如果我们通过激活横向思维模型来加强组织发展计划，它们将允许分析影响这种行为的不同变量，那么诊断应该开始了解其他方面：