发达国家正在集体自杀。它的公民生产的婴儿不足以繁殖，原因很明显。它的年轻人口不再能够承受越来越多的被动阶级的负担。他们只能通过减少依赖范围的另一端来抵消那增加的负担，这意味着有更少的孩子或没有孩子。
当然，出生率可能会再次上升，尽管到目前为止，没有任何迹象表明任何发达国家都有新的出生潮。但是，即使出生率在一夜之间上升，这些新婴儿要成为受过良好教育和高产的成年人也需要25年的时间。换句话说，在接下来的25年中，发达国家的人口稀少是既成事实，因此对它们的社会和经济产生了影响。
世界上没有任何支配地位的经济力量，因为没有发达国家拥有维持这一角色的基本人口。任何国家，行业或公司都不可能拥有长期竞争优势，因为长期以来，任何金钱或技术都无法弥补不断增长的劳动力资源失衡。两次世界大战期间（主要在美国）开发的培训方法现在使在短时间内将非熟练的工业化前劳动力的生产率提高到空前的水平成为可能，正如韩国在30年前和现在在泰国所证明的那样。该技术-新品牌技术-在公开市场上通常非常便宜。发达国家的唯一比较优势是受过教育的工人的供应。这不是质量上的优势，新兴国家中受过教育的人们与发达国家中的人们完全一样。但从数量上讲，发达国家具有至高无上的地位。将这种数量优势转化为质量至上是发达国家保持其在世界经济中的竞争地位的一种方法，也许是唯一的方法。
商业理论
很长一段时间（也许是从1940年代末或1950年代初以来），没有像今天这样重要的新管理技术出现：公司缩减规模，外部供应来源，全面质量管理，经济价值，差异化（基准），结构调整（再造）。每个构成一个强大的工具。但是，除了外部供应和重组外，这些工具旨在以不同的方式来完成您已经在做的事情。它们是有关“如何做”某事的操作工具。
Sin embargo, «qué hacer» está llegando a ser el desafío cada vez más importante que enfrentan las gerencias, especialmente las gerencias de las grandes compañías que han disfrutado de un éxito a largo plazo. La historia es conocida: una compañía que apenas ayer fue una superestrella se encuentra estancada y frustrada, en dificultades y a menudo en una crisis aparentemente incontrolable.
几乎所有这些危机的根本原因并不是事情做得不好。实际上，在大多数情况下，正确的做法都是正确的-但生产效率低下。是什么解释了这种明显的悖论？组织发展和管理所依据的假设不再符合现实。这些假设决定了任何组织的行为，决定了有关做什么和不做什么的决定，以及定义了组织认为重要成果的决定。这些假设涉及市场，对客户和竞争对手的识别，它们的价值及其行为。他们关注技术及其动态特性，公司的优缺点。
每当大型组织挣扎时-尤其是如果它已经成功了很多年- 人们就将责任归咎于懒惰，自满，自大和庞大的官僚机构。有可能解释吗？是。但是，它很少重要或正确。
但是对于这些明显的奇迹工人中的每一个，都有许多干练的首席执行官，他们的组织屈服了。我们再也不能依靠奇迹般的工人来振兴过时的商业理论，而不仅仅是依靠他们来治愈其他类型的严重疾病。他们从诊断和分析开始。他们认识到要实现目标并快速增长，就需要对商业理论进行深刻的重新思考。他们不排除由于下属的无能或意外导致的意外故障，而是将其视为“系统故障”的症状。他们不会因为意外的成功而获得荣誉，而是将其视为对自己假设的挑战。
他们接受过时的理论是一种危害生存的退化性疾病。他们知道并接受外科医生的古老原则-随着时间的推移进行证明-做出有效的决定：退行性疾病无法及时治愈。这需要坚定的行动。
小点子的巨大力量
远期规划只是针对大公司吗？
长期计划是否意味着预测未来将决定公司的行动并使之适应预期的趋势？
从他们的行动来看，许多高管会回答这些问题。但是他们错了。两者的正确答案都是不可接受的！
未来是未知的。关于他的唯一可以确定的是，他将变得与众不同，不仅仅是一个尚未出生的，不确定的，不确定的。可以通过有预谋的行动来计划它。唯一能有效激发这种行动的是一个想法-一个不同的经济，不同的技术或由不同公司经营的不同市场的想法。
但是想法总是从小处开始。这就是为什么远期规划不仅适用于大公司的原因。这也是小型企业在试图为当前的未来进行规划时真正具有优势的原因。
当以美元来估算时，新的，与众不同的东西总是显得很小而微不足道，以至于通常与大公司中现有业务的总量相形见war。即使大胆地成功，一个新想法在未来几年中可能产生的几百万美元的销售额，与一家大公司现有业务产生的数亿美元相比，显得微不足道，以至于有时这些钱被花费了高。
然而，新业务需要大量努力。如此之多，以至于小型企业通常更愿意承担这项任务。因此，这是大型公司组织特殊的长期计划工作的充分理由；否则，您可能永远找不到除当前任务以外的机会。
但是，当然，目前做好未来规划的小企业不会长期保持“小规模”。今天每家成功的大公司都是一次-经常是最近，例如IBM或Xerox- 是一家基于对未来应该如何的想法的小公司。
但是，这个“想法”必须是一种商业理念，具有创造财富的潜力和能力，以动态，可操作和富有生产力的业务来表达，并通过行动和商业行为来具体化。隐含在企业家理念中的问题始终是：“经济，市场或知识方面的重大变化将使我们以我们真正希望的方式领导公司，而我们真正希望以最好的方式领导公司。经济成果？”。
基本的问题不应是：“未来的社会会是什么样？” 。这是社会改革者，革命者或哲学家而不是企业家的问题。
由于这个标准看起来如此有限，如此自私，历史学家常常忽略了它。他们忽略了创新企业家的影响。当然，伟大的哲学思想产生了深远的影响。尽管另一方面，很少有哲学思想产生任何影响。而且，尽管每个商业构想都受到很大限制，但其中大多数都有效。结果，作为一个整体，创新型企业家对社会的影响远大于历史学家所认为的。
他们的想法不是“大概念”（涵盖整个社会或所有知识的想法），而是只影响一个狭窄领域的“小想法”，这一事实使它们更加可行。有这些想法的人可能对未来的经济或社会中的其他一切都错了。但是，只要他们在自己狭窄的业务目标中取得成功，有多重要？他们成功所需要的只是一个小小的具体发展。的确，一些伟大的哲学思想成为历史书中的脚注。但是，许多小型企业构想必须在证券交易所上市。
让我们回顾一下历史，这些想法带来了巨大的成就。但是首先，我们将引述整个行业发展的一些想法。（稍后我们将考虑一些从中产生大公司的想法）
商业银行
影响最大的商业创新是上个世纪转变了法国社会哲学家的理论主张的商业创新。克劳德·亨利·圣-西蒙，坐在长凳上。圣西蒙（Simon-Simon）从企业家的概念开始，因为他的同胞，经济学家JB Say先前曾设想过，围绕资本的创造性角色开发哲学体系。
Saint-Simon的想法通过一家商业银行得以实现：著名的CréditMobilier，其弟子Pereire兄弟于19世纪中叶在巴黎成立。Credit Mobilier将通过管理社区的循环资源来成为该行业的认真推动者。它成为Pereire时代当时“欠发达”的欧洲大陆整个银行系统的原型-从法国，荷兰和比利时开始。后来，Pereire的模仿者在德国，瑞士，奥地利，斯堪的纳维亚和意大利成立了商业银行，这些银行成为这些国家工业发展的主要代理商。
化学工业
毫无疑问，现代化学工业在英国兴起。在19世纪中叶，这个国家拥有高度发达的纺织工业，是化学产品的主要市场。它也是当时的伟大科学家的祖国：迈克尔·法拉第（Michael Faraday）和查尔斯·达尔文（Charles Darwin）。
实际上，现代化学工业是从一个英国发现开始的：Perkins在1856年发现了苯胺染料。但是，在20年后，Perkins在新工业中的发现（大约1875年）的领导力显然已经过去去德国。德国企业家为英国所缺乏的企业家理念做出了贡献：科学研究的结果（在这种情况下为有机化学）可以直接转化为商业应用。
现代营销
据三井物产的估计，有史以来最强大的私营公司可能是由三井的日本公司经营的。据估计，三井的日本公司在世界范围内雇用了一百万人。北美占领当局。
该业务中隐含的企业家思想是商人作为经济活动的主体，而不是单纯的中介。这意味着对消费者来说是固定的价格。而且，三井物不再充当与工匠和制造商谈判的代理商。他们自己购买并订购标准化商品，以按照自己的规格进行制造。
质量分布
使一个商业想法成功不需要太多的想象力。可能需要做的只是系统的工作，使将来已经发生的事情变得有效。例如，经济和市场的新发展通常会在分配之前很久就出现。但是，组织分销可以使变更更有效-从而产生实际的业务增长。
例如，加拿大人Willard Garfield Weston观察到，当英国家庭主妇在第二次世界大战结束时开始订购切片面包时，没有足够的分销系统来满足他们的购买意愿和购买意愿。 。由于这个想法，几年后，英国最大的食品营销公司之一出现了。
以折扣价出售的链条
通常，大型公司的产生思想很小。这里有些例子。
IBM公司
创建和开发IBM的企业家Thomas J. Watson没有看到商业技术的初期发展。但他的想法是将信息处理为发展公司的统一概念。IBM长期以来一直是一家非常小的公司，并且仅限于保持会计分类帐和问责制这样的尘世任务。但是，当这项技术使电子计算机可以进行数据处理时，她已准备好从完全脱节的战时任务中实现飞跃。
西尔斯·罗巴克公司
创立Sears，Roebuck&Co.的人-理查德·西尔斯（Richard Sears），朱利叶斯·罗森瓦尔德（Julius Rosenwald），阿尔伯特·勒布（Albert Loeb），最后是罗伯特·伍德（Robert E. Wood）–具有积极的社会利益和活跃的社会想象力。但是他们都没有考虑过重塑经济。我什至怀疑，直到1930年后，人们才想到与传统的质量市场相对立的大众市场的想法。从一开始，Sears&Roebuck的创始人就想到可以从中赚钱穷人与富人具有相同的购买力。
欧洲的合作运动主要是基于这种思想而兴旺的。但是，Sears&Roebuck是美国第一家以此为基础的公司。它从一个问题开始：“是什么使农民成为零售公司的客户？” 答案很简单：“您需要确保以与城市居民相同的质量获得价格较低的商品。”
涂层
基本的经营理念可能只是模仿在另一个国家或另一个行业中运作的事物。例如，第一次世界大战后，斯洛伐克制鞋商Thomas Bata从美国回到欧洲时，他想到了捷克斯洛伐克和巴尔干地区的所有人都可以像所有人一样穿鞋的想法。美国。据说他说：“农民赤脚，不是因为他太穷了，而是因为没有鞋子。”要实现对鞋类农民的这一愿景，有必要像在美国所做的那样，向他提供一种便宜，标准化，但设计良好且耐用的鞋。
基于与美国的类比，Bata在一家租用的厂房中开始无资本运作，并在短短几年内建立了纳粹前欧洲最大的鞋类公司和旧大陆最成功的公司之一。
实现未来需要付出努力而不是“才华”。当然，具有创造力想象力的个人将拥有更多想象力的想法。但是，最具想象力的想法不太可能真正成功。
在讨论创新中如此重要的创造力并不是真正的问题。通常，在任何组织（包括公司）中，有很多想法无法应用。在任何一家公司中，甚至是在濒临死亡的公司中，都要问这个问题：如果我们仅能做到这一点，那么我们公司，我们的社会或我们的知识水平的哪方面会给我们公司最好的机会？”管理层将产生数十种回应。通常我们并不缺乏想法-甚至没有好的和有用的想法。除了产品或过程之外，缺少的是管理层愿意欢迎想法，提出要求的意愿。毕竟，产品和过程只是使思想生效的工具。未来的特定产品和流程通常甚至都无法想象。
最后，这个想法必须通过个人承诺的考验。我们真的相信这个主意吗？我们是否真的想成为那种人，从事那种工作，经营那种公司？
建立未来需要勇气。这需要努力。但这也需要信念。追求优势根本不可行。它不会通过连续的测试。由于没有这样的想法是绝对可靠的-也不应该是这样。
关于未来必须失败的唯一想法是看似安全的想法，即无风险的想法，该想法被认为无法失败。未来公司的构想必须不确定；没有人能真正预测他们将成为什么样子或何时成为现实。他们必须冒险。当然，他们必须有成功的可能性，但也有失败的可能性。如果它们不确定或有风险，那么它们根本就不是未来的实用想法。
结论
所有公司都不一定非要寻求可以决定未来并开始致力于实现的想法。实际上，许多公司经理甚至还没有意识到他们的现在-但是他们的公司以某种方式存活了一段时间。尤其是大型公司，似乎有能力在其高管的勇气，努力和远见卓识中长期生存，然后再衰弱和衰落。
但是，迟早总有未来。而且总是不同的。如果最强大的公司对未来不起作用，也将遇到困难。您将失去重要性和领导力。剩下的一切将是伟大公司的开销。既不会控制也不会了解正在发生的事情。
通过不敢冒使未来发生的风险，默认管理承担了更大的风险，即将发生的事情感到惊讶。这是即使最大，最富有的公司也负担不起的风险。这甚至是最小的公司都不需要承担的风险。
创新纪律
无论是在现有公司，公共服务机构中，还是在家庭环境中由一个人创立的新公司中，创新都是企业家精神的特定功能。这是企业家创造新的创造财富的资源或增加具有创造财富潜力的现有资源的手段。
今天，关于企业家精神的正确定义引起了极大的困惑。一些观察者使用该术语来指代所有小型企业。其他所有新公司。但是，实际上，许多知名公司从事非常成功的创业活动。因此，该术语不是指公司的规模或年龄，而是指某种类型的活动。该活动的核心是创新：创造有意改变的努力，着眼于公司的经济或社会潜力。
创新之源
当然，有一些创新源于独创性。但是，大多数创新，尤其是成功的创新，是有意识地，有意识地寻找创新机会的结果，而这种发现只有在少数情况下才能发现。
公司或行业内有四个机会领域：
意外事件
不一致之处
工艺需求
行业和市场的变化
在公司的社交和知识环境中，公司外部还有其他三个机会来源：
人口变化
感知变化
新知识
实际上，这些字体重叠。尽管它们的风险性质可能有所不同，但一次可以在多个区域中发现它们的难度，复杂性和创新潜力。但是加起来，它们占了所有创新机会的绝大部分。
意外事件
十五年后，当每个人都认为计算机是为先进的科学工作而设计的时，公司意外地对可以产生工资的机器表现出了兴趣。拥有最先进机器的Univac拒绝了商业应用程序。但是IBM立即意识到，它面临着可能的意想不到的成功，重新设计了基本用于工资单的Univac机器，并在五年后成为计算机行业的领导者，一直担任该职位直到日期。
意外失败也可能是创新的重要来源。每个人都知道汽车历史上最大的失败：福特汽车公司的Edsel模型。但是，似乎很少有人知道，埃德塞尔（Edsel）的失败是该公司随后取得成功的基础。福特计划在美国汽车史上最精心设计的Edsel轿车上，为该公司提供与GM竞争的完整产品线。当模型失败时，尽管其中包含了所有计划，市场研究和设计，福特仍意识到汽车市场上正在发生一些事情，这与通用汽车和其他所有人的基本假设背道而驰。他们设计并出售了汽车。市场不再主要按收入群体划分。突然之间，细分的新开始就是我们现在所说的“生活方式”。福特的立即回应是“野马”和“雷鸟”，它们赋予了公司不同的个性并使其恢复了行业领先地位。
不一致之处
爱尔康工业公司（Alcon Industries）是1960年代的伟大成就之一，因为该公司的创始人比尔·康纳（Bill Connor）利用了医疗技术上的矛盾之处。白内障手术是世界上第三或第四最常见的手术方法。在过去的300年中，医生进行了系统化处理，以至于剩下的唯一“老式”步骤就是切割韧带。眼科医生已经学会了完全成功地切除韧带，但是它与手术的其余部分截然不同并且与手术不兼容，以至于他们常常对此感到恐惧。这是不一致的。
50年来，医生们知道一种酶，它可以溶解韧带而无需将其切断。康纳所做的一切就是在这种酶中添加了一种防腐剂，这可以确保他在体外生存几个月。外科医生立即接受了这个新化合物，爱尔康发现自己在世界范围内处于垄断地位。十五年后，雀巢以高价收购了该公司。
过程逻辑或节奏中的这种不一致只是创新机会所可能出现的一种可能性。另一个原因是经济现实之间的不一致。例如，每当一个行业的市场扩大但利润率下降时（例如1950至1970年间发达国家的钢铁行业就是这样），就会出现不一致的情况。一个创新的答案：迷你磨坊。
流程需求
在日本开车的人都知道，这个国家没有现代化的高速公路。它的路线仍然沿用10世纪为布洛克推车或由布洛克推车设计的路线，这使得该系统可用于汽车和卡车，是对1930年代初以来美国公路上使用的反射器的改编。该反射器向每个驾驶员显示正在从六个方向中的任何一个接近的其他车辆。这项小发明可以使交通顺畅地流动，并减少事故的发生，从而充分利用了对这一过程的需求。
行业和市场的变化
经理们可能认为该行业的结构是由好主所决定的，但它们可以并且经常这样做，一夜之间就可以改变。这种变化为创新创造了巨大的机会。
近几十年来，美国最大的商业成功之一是唐纳森·鲁夫金·詹妮特（DL&J）的委托公司，该公司最近被Equitable Life Assurance Society收购。DL&J由三名年轻人组成，他们都是哈佛商学院的毕业生，于1961年创立。他们理解，随着机构投资者的主导，金融业的结构正在发生变化。这些年轻人几乎没有资本或人脉。然而，在短短几个月内，他的公司已成为向议定佣金过渡的领导者和华尔街的明星企业。它是第一个注册成立并在证券交易所上市的公司。
人口变化
在外部创新来源中，人口统计来源是最可靠的。人口偶然性有成熟期；例如，到2000年加入北美劳动力市场的每个人都已经出生。但是，由于政治规划人员经常忽略人口统计信息，因此利用这些统计信息的人可以获得丰厚的利润。
日本人在机器人技术方面领先，因为他们关注人口统计数据。大约在1970年，所有发达国家的居民都知道节育和教育的发展将继续下去。一半或更多的年轻人正在完成中学课程。因此，到1990年，从事传统体力劳动的人数注定要减少，而且人数还不足。每个人都知道这一点，但是只有日本人具有远见卓识，现在在机器人技术领域已领先十年。
感知变化
“玻璃杯装满了一半”和“玻璃杯装满了一半”是对相同现象的描述，但含义却大不相同。将经理的看法从半满满的杯子变成半空的杯子，为创新提供了巨大的机会。
例如，所有基于事实的证据表明，近年来，美国人的健康状况以前所未有的速度得到了改善-无论是通过新生儿死亡率还是新生儿生存率来估算。老年人，癌症（除了肺癌）的发生率，癌症治愈率或其他因素。软骨病仍然影响着所有美国人。从来没有像现在这样关心健康或担心健康。突然，一切似乎都会导致癌症，心脏病或过早的记忆力丧失。显然，玻璃杯是空的。
美国人似乎并没有为健康的大改善而欢欣鼓舞，而是强调他们距永生不远的距离。这种事物的愿景为创新创造了许多机会：医疗杂志，各种健康食品的市场以及运动课和慢跑队的市场。1983年发展最快的新业务是一家制造家庭健身器材的公司。
新知识
在创造历史的创新中，基于科学，技术或社会新知识的创新脱颖而出。他们是企业家精神的巨星。他们得到了宣传和金钱。人们通常在谈论创新时会引用它们，尽管并非所有基于知识的创新都很重要。有些微不足道。
基于知识的创新在时间，失败率，预测以及对企业家构成的挑战方面与其他所有方法都不同。像大多数“超级巨星”一样，他们可能脾气暴躁，异想天开且难以应付。例如，它们具有所有创新中最长的孕育期。新知识的出现与将其吸收到适用技术之间的时间间隔很长。在此新技术出现在市场流程，服务或产品中之前还有很长一段时间。通常，该过程开始与结果之间的间隔几乎为50年，这一数字在整个历史上都没有明显下降。
创新原则
由于创新是概念性的且引人注目的，因此创新者还应该出去观察，询问和倾听。成功的创新者使用大脑的两个半球。他们考虑到了数字。他们考虑到人。他们分析确定满足机会的创新必须是什么样的。他们考虑潜在的用户来研究他们的期望，他们的价值和他们的需求。
为了有效，创新必须简单而专注。它应该只完成一件事；否则会使人迷惑。实际上，一项创新可以得到的最大赞誉是人们说：“这很明显！我们为什么不考虑这个呢？这是如此简单！即使是创造新用户和新市场的创新也应针对特定，清晰和精心计划的应用。
实际上，没有人能预测给定的创新将最终成为一个伟大的公司还是一个微不足道的成就。但是，即使结果微不足道，但从一开始就成功进行创新就可以设定标准，新技术或新行业的方向，从而创建一家公司，并将继续保持其领先地位。如果一项创新从一开始就不以领导力为目标，那么就不可能充分创新。
最重要的是，创新是努力而不是天才。这需要知识，通常需要创造力。而且还需要集中精力。显然，有一些人在创新方面比其他人更有才能，但他们的才华却位于明确的领域。创新者很少实际在多个领域工作。爱迪生凭借他所有的系统创新成就，仅在电力领域工作。花旗银行（Citibank）等金融领域的创新者不太可能着手进行医疗保健服务的创新。
像其他任何努力一样，在创新中，有才能，有才智和知识。但是，当说了一切之后，创新需要的是刻意和集中的努力。如果缺乏奉献精神，毅力和奉献精神，那么才能，才智和知识将不起作用。
当然，除了系统创新之外，还有许多其他事情要进行：例如，不同的业务策略和业务管理原则，对于已建立的公司，公共服务组织和新企业来说都是同样必要的。 。但是，作为一种实践和一门学科，商业企业家精神的真正基础是系统创新的实践。
真正需要信息执行人员
但是，即使我们高估并放弃了新工具，我们也未能理解要执行的任务将发生巨大变化。历史一再告诉我们，概念和工具是相互依存和互动的。他们互相修改。这就是我们称为公司的概念和我们称为信息的工具正在发生的事情。新工具使我们-实际上可以迫使我们-以不同的方式看待我们的公司：
- 作为资源的产生者，即可以将业务成本转化为收益的组织；
-
- 作为经济链中的链接，管理者需要作为一个社会，作为创造财富的社会机构，对其进行整体考虑以控制其成本；以及作为物质环境的创造者和创造者：组织外部的区域，在那里可以找到机会和结果，但也对公司的成功和生存造成威胁。
创造财富的信息
公司赚钱是为了创造财富，而不是控制成本。但是，这一明显事实并未在传统估计中得到反映。从事会计职业的一年级学生会发现资产负债表反映了公司的清算价值，并为债权人提供了最坏情况的信息。但是公司通常无法进行清算。必须将它们作为经营业务进行管理，即创造财富。为此，高管需要使他们能够做出明智决定的信息。需要四套诊断工具：基本信息，生产率信息，竞争信息以及有关稀缺资源分配的信息。一起，这些工具构成了管理当前公司的工具。
基本信息
最古老和使用最广泛的诊断管理工具是现金流量，流动性预测和标准估计，例如商人库存与新单位销售之间的关系；支付抵押贷款利息的收入范围；以及六个月以上待处理的帐户，总资产和销售额之间的关系。可以将它们与医生在例行体检中所做的估计进行比较：体重，脉搏，温度，血压和尿液分析。如果这些读数是正常的，它们并不能告诉我们太多。但是，如果它们异常，则表明必须识别和处理问题。这些估计值可以称为基本信息。
生产力信息
第二组业务诊断工具涉及关键资源的生产力。其中最古老的-是第二次世界大战的典型-估计劳动生产率。我们现在正在缓慢地为基于知识的任务生产力和服务开发估计，尽管它仍然很原始。但是，仅估计工人的生产率，无论他们是办公室工人还是工厂工人，都不再为我们提供有关生产率的足够信息。我们需要有关总要素生产率的数据。
比赛信息
第三套工具涉及能力。从CK Parlad和Gary Hamel的预告性文章“公司的关键能力”中，我们知道领导力在于能够做别人无法做的事情并且发现做不好甚至很难做的事情。它取决于将市场或消费者价值与生产者或供应商的特殊能力相结合的关键能力。
这是特定时期内所有专业创新的详细报告。哪些创新真正成功？其中有多少是我们的，我们的业绩是否与我们的目标-市场导向成正比？还是凭借我们在市场中的地位-以及我们对研究的投入？我们是否在最大的增长和机会领域取得成功的创新？我们错过了多少真正重要的创新机会？为什么？我们为什么没看到他们？还是因为我们看到了却丢弃了它们？还是因为我们犯了一个错误？以及我们如何将创新转化为商业产品？我们承认，这样做的一个好主意是评估而不是估计。问问题而不是回答问题，但这提出了正确的问题。
有关资源分配的信息
为了产生财富而需要管理当前公司的诊断信息的最后一个领域是稀缺资源的分配：资本和生产人员。这两种资源将使管理层拥有的有关您公司的所有信息变为现实。他们确定公司的运作是有效还是无效。
相比之下，在公司中，对于被指定人应达到的具体期望进行升职，以及对结果进行系统评估实际上是未知的。为了创造财富，管理者需要在分配资本时有针对性和周到地分配人力资源。这些决定的结果应仔细报告和研究。
结果在哪里
这四种类型的信息仅说明了有关当前公司的信息。他们指导战术。但是对于战略，我们需要有关情况的有条理的信息。该策略必须基于有关市场，消费者和非消费者的信息；关于本行业和其他行业的技术；在全球范围内的财务状况；以及不断变化的世界经济。因为那是结果。
导致企业倒闭的一个严重原因是人们经常认为，税收，社会立法，市场偏好，分销渠道，知识产权等许多条件必须是我们认为的事实，或者至少是我们认为的事实。他们应该是。适当的信息系统必须包含允许执行人员质疑该假设的信息。它应该诱使他们提出适当的问题，而不仅仅是传达他们期望的信息。这意味着高管知道他们需要什么信息。此外，他们需要定期获取该信息。最后，他们需要将信息系统地整合到他们的决策过程中。
需要外部帮助的另一个原因是，信息的组织方式必须质疑和挑战公司的战略。提供信息还不够。信息必须与战略相结合，都必须检验公司的假设并挑战其当前观点。
新组织的到来
信息是一组具有重要性和目的的数据。因此，将数据转换为信息需要知识。并且知识的定义是专门的。（实际上，真正有学识的人倾向于专业化，而不管他们的学科是什么，正是因为总有很多东西要学习。
基于信息的组织比基于我们习惯的命令-控制的公司需要更多的专家。此外，可以在运营部门找到专家，而不是在公司总部找到专家。取而代之的是，运营组织倾向于成为各种专家的组织。
基于信息的组织需要集中运营任务，例如法律咨询，公共关系，当然还有劳资关系。但是，对服务人员的需求（即，对没有操作责任的人员仅提供建议，咨询或协调的人员）的需求急剧下降。在您的中央管理中，基于信息的组织几乎不需要专家。
由于其扁平化的结构，大型的基于信息的组织将比上世纪的大公司更像上世纪的公司。
但是，以前，所有知识都由高级员工掌握。其余的是助手或帮手，他们在很大程度上完成了相同的工作，并按照指示完成了工作。在基于信息的组织中，知识将主要在基层，由专家负责，专家将执行不同的任务并指导自己。因此，当前典型的组织通常将知识集中在行政人员中，而这些人员通常位于高级管理人员和运营人员之间，因此可能会被认为是一个阶段，即从顶部灌输知识而不是获取知识的尝试。来自下面的信息。
最后，在基于信息的组织中，很大一部分工作必须以不同的方式完成。传统部门将充当标准维护者，培训中心和任命专家；他们将不在执行任务的地方。后者将主要在专注于该任务的团队中发生。
任务组将如何发展以解决其他业务问题和机会还有待观察。但是，我认为必须根据具体情况决定是否需要一个工作队，其权力，组成和领导能力。因此，要开发的组织将超越模型，并且可能与模型有很大不同。但是，有一件事很清楚：这将需要更大的自律性，并且更加强调关系和沟通中的个人责任。
说信息技术正在改变商业企业很简单。但是，这种转变需要公司和高级管理人员做出的解释要困难得多。因此，我发现在其他类型的基于信息的组织中寻找线索很有帮助，例如医院，交响乐团和印度前英国政府。
但是，没有中层管理人员的大型，成功的基于信息的组织的最好例子就是印度的英国民政部门。
从18世纪中叶到第二次世界大战，英国人对印度次大陆实行了200年的管理，但并未对组织结构或行政政策进行根本性的改变。印度的公共行政部门从来没有超过1,000名成员来管理这个人口稠密的次大陆-用来管理人口众多的中国的官dar和e官军团的比例很小（不到1％）。大多数英国人还很年轻。一个30岁的男人是一个幸存者，尤其是在早期。大多数人独自生活在偏僻的边防哨所中，同胞最接近一两天的旅行，而在最初的一百年里，没有电报或铁路。
组织结构完全平坦。各区官员直接回应了省政治秘书“库”。而且由于有九个省，每个政治秘书至少有100人直接向他报告，这通常允许英国控制时期的学说。尽管如此，该系统仍然运行良好，这在很大程度上是因为它旨在确保其每个成员都拥有完成家庭作业所需的信息。
地方官员每个月都要花一整天的时间为省会政治秘书撰写一份完整的报告。他分析了每个主要任务-只有四个，每个任务都有明确的定义。他详细描述了他对每一个事件的期望，实际发生的事情以及为什么两者之间存在差异（如果存在差异）。然后，他写下了他预期在下个月完成的每项关键任务以及他将要做什么，并询问了有关政策的问题，并讨论了长期的威胁，需求和机遇。就他而言，政治秘书“为每份报告写了一份记录”-也就是说，他以书面评论作了回应。
换句话说，基于信息的组织需要共同，清晰和简单的目标，这些目标可以转化为特定的行动。但是，如引用的示例所示，基于信息的组织也需要专注于一个目标或最多几个目标。
基于信息的组织的另一个要求是每个人都要对信息负责。乐团中的低音管每次演奏音符时都会这样做。医生和医疗助理使用完善的报告系统和信息中心（住院区域的医务室）工作。印度地区官员每次写报告时都要承担这项责任。
该系统的关键是让每个人都问自己：这个组织在做什么，我应该报告什么？而我又要依靠谁呢？每个人的名单将始终包括上级和下级。但名单上最重要的名字将是同事的名字，与他们保持基本关系的人是协调。内科医生，外科医生和麻醉师之间的关系就是一个例子。但是，生化学家和药理学家，负责临床试验的医学主管和制药公司的营销专家之间的关系没有什么不同。
它还要求各方对最完整的信息负责。
人们越来越了解他人对信息的责任，特别是在中型公司中。但是自我责任仍然被忽视。也就是说，组织中的每个人都应该不断考虑完成任务并做出贡献所需的信息。
这可能是公司运营方式（甚至是高度计算机化的公司）中最根本的变化。在其中，工作人员假设数据越多，信息量就越多-这在过去的信息匮乏时是一个完全正确的假设，但是却导致了数据过载和信息中断。丰富。或者您认为信息专家知道数据主管和专业人员需要什么来获取信息。
但是信息专家是工具制造者。您能告诉我们使用哪种工具将家具钉钉到椅子上吗？我们需要说是否应该装饰椅子。
大多数大型公司与我们一直在考虑的示例并没有什么共同点。但是，要保持竞争力
-甚至是生存-他们将必须相当快地成为基于信息的组织。他们将不得不改变旧习惯并养成新习惯。公司越成功，这个过程就越困难和痛苦。这将危及组织中大量员工的职位，地位和机会，特别是在中层管理人员中长期职业的中年人，他们在工作中的通用性最低，最安全。工作，工作，人际关系和行为。
以信息为基础的组织也将提出自己的管理问题。我认为特别关键：
- 为专家提供奖励，认可和专业机会。
- 在专业组织中创建统一的愿景规划工作组组织的管理结构确保高级管理人员的出勤，培训和审查
我们现在正进入第三次变革期：从指挥控制组织，部门和部门组织过渡到基于信息的组织，知识专家的组织。即使已经可以互换，我们已经可以感知到未来的组织将会是什么。我们可以确定其一些主要特征和要求。我们可以指出价值，结构和行为的根本问题。但是，发展基于信息的组织的真正任务仍然摆在前面-未来的管理挑战。
新的组织社会
在这个社会中，知识是个人和整个经济的主要资源。土地，劳动力和资本（经济学家的传统生产要素）并没有消失，而是次要的。只要有专门知识，就可以轻松获得它们。但是，专业知识本身不会产生任何效果。仅当您集成到任务中时，您才会变得富有成效。这就是知识社会也是组织社会的原因：商业组织和非商业组织的所有组织的宗旨和职能是将专门知识整合到一项共同任务中。
尤其是，我们已经知道组织社会面临的根本性紧张和问题：由于社区稳定，社区稳定和破坏组织稳定的需要而造成的紧张；个人与组织之间的关系以及彼此之间的责任；由于组织需要自治和社会对共同利益感兴趣而产生的紧张局势；对具有社会责任感的组织的需求不断增长；具有专业知识和团队绩效的专家之间的紧张关系。所有这些都将是今后几年的基本问题，尤其是在发达国家。它们不会通过宣言，哲学或立法来解决。它们将在出现的地方得到解决：在每个组织和经理办公室中。
对于管理者而言，知识的动态性强加了一个明确的条件：每个组织都必须在自己的结构内开发变更管理。
一方面，这意味着每个组织都必须为放弃所做的一切做好准备。经理们必须学会定期询问每个过程，每个产品，每个过程，每个策略：“如果我们不再这样做，我们是否会知道现在的情况就开始做呢？”如果答案是否定的，该组织应该问自己“那么我们现在该怎么办？”而且您必须做一些事情，而不是说：“让我们再进行一次测试。”实际上，越来越多的组织将不得不计划放弃，而不是试图延长成功的产品，政策或实践的寿命，而如今只有少数几家大型日本公司面临这种情况。
另一方面，每个组织都必须致力于创建新事物。具体来说，每个组织都必须依靠三种系统的实践。首先是该组织所做的一切工作的持续改进，这一过程被日本人称为“改善”。历史上的所有艺术家都实行过改善或不断有组织的自我完善。但是到目前为止，只有日本人（也许是由于他们的禅宗传统）才将其纳入其商业组织的日常生活和活动中（尽管不是在大学中特别抗拒变革）。改善的目的是改进产品或服务，以使其在两三年内真正变得与众不同。
其次，每个组织都必须学习利用其知识，即从自身的成功中开发下一代应用程序。电子制造商成功开发了一项新产品，又一次源自北美的相同发明，再一次将其应用于磁带录音机，这证明了日本公司迄今为止在这一工作中尽了最大的努力。但是，成功利用他们的成功也是快速发展的美国田园教堂的优势之一。
最终，每个组织都将必须学习创新-并且现在可以而且应该将创新组织为一个系统的过程。然后，当然，它将返回到废弃状态，该过程将再次开始。除非这样做，否则基于知识的组织将很快变得过时，失去其绩效能力，并无法吸引和留住其生产力所依赖的知识渊博且训练有素的人员。
组织变革的需求也需要高度的权力下放。之所以如此，是因为组织必须准备好做出快速决策。而且，这些决策必须基于对知识，性能，市场，技术以及社会，环境，人口统计学和知识的多种变化的知识，这些知识如果受到警告和使用，将为创新提供机会。
但是，所有这些意味着后资本主义社会的组织必须不断改变，破坏社区和破坏社会稳定。
此外，每个组织都有一个由其任务确定的价值体系。在世界上每家医院，医疗保健都被视为基本任务。在世界上每所学校中，学习都被视为基本使命。在世界上所有公司中，产品或服务的生产和分销被视为基本使命。为了使组织能够在更高水平上发挥作用，其成员必须相信他们所做的最终是所有其他人赖以生存的对社区和社会的个人贡献。
因此，在其文化中，组织将永远超越社区。如果组织的文化和价值观与社区的文化和价值观发生冲突，则组织必须占上风-否则它将无法做出社会贡献。一句老话说：“知识无国界”。自750多年前第一所大学成立以来，“社区与托加斯”之间一直存在冲突。但这是一种冲突-组织需要实现最高绩效的自主权与社区的要求之间，组织与社区的价值观之间，组织的决策与社区利益之间-这是冲突组织社会中固有的。
现在，所有组织都经常说：“人们是我们最重要的资产。”但是很少有人实践他们的讲道，更不用说相信他们的话了。大多数人仍然相信，尽管可能不是有意识地相信，但19世纪的雇主认为：员工比我们更需要他们。但是实际上，组织必须在争夺员工方面与为产品和服务竞争一样多，甚至更多。他们必须吸引，挽留，表彰和奖励员工，激励员工，为他们服务并满意他们。
由于现代组织由受过教育的专家组成，因此必须是一个由平等，同事和同事组成的组织。知识的等级不得高于其他知识；每个人都必须因其对共同任务的贡献而不是其固有的优越性或自卑而受到尊重。因此，现代组织不能是老板及其下属的组织。它必须组成一个团队。
生产力的新挑战
知识和服务人员的范围很广，从研究科学家和心脏外科医师到女设计师，商店经理和16岁的年轻人，他们在星期六的午餐时间在快餐店分发汉堡包。他们的类别还包括那些使他们成为“机器操作员”的人：洗碗机，管理员，数据处理操作员。但是，就知识，技能，责任，社会地位和薪资的多样性而言，服务和知识工作者在两个关键方面极为相似：什么对提高生产率没有贡献，什么对提高生产力没有帮助。 。
我们学到的第一件事-我们发现很难理解-什么都没有效果。资本不能代替劳动力。新技术本身也不能产生更高的生产率。用经济学家的话说，在商品的制造和分配中，资本和技术是生产要素。在服务和知识的任务中，它们是生产工具。区别在于，一个因素可以代替劳动，而工具可以或不能代替劳动。工具是贡献还是阻碍生产力取决于人们对工具的处理方式。例如，它们的预期目的或用户的能力。例如，30年前，我们有信心，计算机的效率将大大减少文员和文员的人员配备。提高生产率的承诺导致了对数据处理设备的大量投资，这些设备现在可以与原材料处理技术（即传统机械）匹敌。但是，自从引入信息技术以来，文书和办公室人员的增长速度就快得多。而且，服务的生产力几乎没有增加。提高生产率的承诺导致了对数据处理设备的大量投资，这些设备现在可以与原材料处理技术（即传统机械）匹敌。但是，自从引入信息技术以来，文书和办公室人员的增长速度就快得多。而且，服务的生产力几乎没有增加。提高生产率的承诺导致了对数据处理设备的大量投资，这些设备现在可以与原材料处理技术（即传统机械）匹敌。但是，自从引入信息技术以来，文书和办公室人员的增长速度就快得多。而且，服务的生产力几乎没有增加。
今天，我们知道生产力是竞争优势的真正来源。但是，我们必须了解的是，这也是社会稳定的关键。因此，与工厂生产率已经达到的水平相比，它对于整个发达国家的管理人员来说必须是优先考虑的。
该任务是已知且可实现的。但是紧迫性很大。为了提高服务的生产率，我们不能完全依靠政府或政策。这是公司和非营利组织的经理和行政人员的任务。实际上，它是知识社会中的第一个社会责任。
参考书目
»小创意的强大力量»
彼得·德鲁克。
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