如今，新一代的企业领导者都知道，忠诚是一个不能讨价还价的概念，对工作，想象力或个人才能的热情也是如此。当今的这些新领导者都知道，这正是使人们决定献身于自己的工作的原因，这是组织必须努力争取的。一些组织尝试提供一些不太实际但更有意义的东西：人们，他们的任务和工作场所之间的智力和情感联系。组织采用各种机制来创造人们想要自然地工作的新文化；不仅是为了获得经济利益，而且还因为对您所在的组织进行有意义的有价值的工作而感到满意。尽管管理人员的策略可以改善底线结果，但他们还可以带来另一个附带利益：员工对组织的归属感以及内部给予更多回报的愿望。
哪些机制使员工感到被驱使尽最大努力为您的组织提供最佳结果？
关键词：劳动动力，生产力，战略，企业领导力，人力资源。
介绍
动机是业务成功的基本要素，因为公司目标的实现很大程度上取决于动机。
但是，仍然有许多公司负责人没有考虑到此问题的相关性，而是继续实行一种不考虑人为因素的重要性的管理层，因此，他们缺少合格的人力资源。
这种情况导致公司采取战略来吸引和保留表现最佳的人力资源。劳动力市场已经发生了变化，如今，经济补偿已不再是选择职位时要考虑的主要要素，而应由其他考虑因素取代，例如工作环境，灵活性，支持计划，调解与个人和工作发展。这些元素被某些人视为情感上的薪水。
激励作为劳动绩效的驱动力
商业组织的主要目标是确保员工积极进取并融入个人和组织成就，并引导他们实现其不同项目的目标。但是，我们如何确保在组织中工作的人的积极性？受到激励就意味着他们致力于公司吗？无论如何，难题是找到激发员工积极性和敬业精神的真正原因（Crespi，VM和Boria，RS，（2011）。
高管在组织内面临的最困难和日常挑战之一是使人们在工作时尽力而为。数百年来，甚至破译激励人类的动机也是一个谜。一些研究人类行为的重要思想家，例如亚里斯多德，弗洛伊德或马斯洛，已经使我们了解了导致人们去做自己的事情的原因（Nohria，N.等，2008）。
正如Javitch，D.（2011）所指出的那样，重要的是要知道哪些策略有效，而丢弃那些无效的策略，以提高员工的生产率并给出更好的结果。经理们需要确保自己的员工富有生产力，并希望做到最好。在所有组织中，有些人没有以所需的质量执行工作，这对组织来说是非常昂贵的问题。随之而来的是，许多领导者在提高员工绩效方面迷失了方向。这不是一件容易的事，因为关于工作绩效有很多神话。您需要学会认识他们，并运用有效的策略来帮助员工保持快乐和高产。关于动机的五大神话是：只有金钱可以激励人，让他们开心，可以更好地忽略冲突，有些人没有动机，聪明的员工也不需要动机。
西班牙Unique首席执行官哈维尔·阿尤索（Javier Ayuso）指出，动力是最直接影响工人以及公司的结果和生产率的因素之一。因此，通过适当的工作环境来实现员工的工作满意度非常重要，这不仅使员工对自己在组织中的作用感到自豪。令人惊讶的是，只有一半的管理人员相信他们的员工有动力，但令人沮丧的是，有67％的经理承认他们不知道或不知道要采取什么措施来实现这一目标。 （马萨诸塞州罗梅洛，2010年）。
根据Crespi，VM和Boria，RS（2011）的研究，动机的所有定义都同意，它是一种内在的心理状态，可以激发行为。翻译为努力完成一项工作，以使需求得到满足（里瓦斯，第275页）。动机是任何人类活动领域的重要因素，无论是家庭还是工作。但是，正是在工作环境中，它才具有更大的相关性，因此商业组织有必要对人们应用激励机制，以使他们的日常活动不会成为一种令人不情愿和压抑的活动。此外，动机还会带来其他一些积极的后果，例如自尊，自我实现以及变得有用和胜任的感觉。
这样，员工满意度本身就是目的；它具有与组织和员工本人息息相关的内在价值。但是，采用功利主义的利益并不方便，因为工作满意度只是为了使公司受益而获得更好的组织成果的另一个必要因素。此外，要使组织具有有效性，就必须使组织成员在执行任务时也感到满意。随着员工的积极性，他们的承诺水平达到了最高表达，然后被传达到公司提供的产品或服务中。
另一方面，Delgado，A.（2013）指出，根据世界人力资源管理专业人员协会（Worldatwork）的认可，认可包括“感谢或突出员工的行动，努力，行为或绩效”。这回应了人们因其努力和贡献而受到重视的内在心理需求，也强化了促进某些有利于企业成功的行为的策略。员工认可系统正在全面转型。以前，诸如资历之类的变量受到重视，如今，表彰显然已成为一种结盟，激励和员工敬业度的策略。在忠诚度得到奖励之前，现在对贡献表示赞赏。
根据一些研究（Bersin，2011年），基于资历等标准的认可实践如今被视为浪费了投资回报。如今，奖励了截然不同的行为，以使人们与企业保持一致并提高效率和结果。
Jacobe（Gallup）在他的“员工认可和底线”报告中指出：“认可是一种廉价而有效的激励方式，特别是在紧缩时期工资增长消失的时候”。换句话说，获得认可是获得最佳员工水平的基本因素，在当今社会经济不景气的时代，这是非常必要的。
在实践的支持下，很难反驳有积极进取的劳动力意味着更好的绩效的观念。但是，关键问题是高管应采取哪些行动来提高员工的整体动力。整个组织必须首先处理员工的四个基本情感驱动力（获得资产，建立联系，理解并捍卫自己），但高管也必须如此。人们知道由于组织规则可能会有限制，但是他们很聪明，知道他们的直接上级可能还有一些余地。实际上，Nohria，N.等人。（2008年）“我们的研究表明，个人高管对整体动力的影响与任何组织政策相同。”
视情况而定，用于创造或增加动力的另一种策略是Berger，J（2011）所采用的策略：在竞争性赛事中被微不足道的对手超越的人比那些愿意的人更愿意获胜。赢得胜利。他的研究包括告诉一群人他们正在与另一个房间里的另一个人竞争，以确定谁输入的速度最快，并且获胜者将获得现金奖励。发生一集后，他向小组提供了反馈，告诉一些竞争对手大获全胜，其他人则说他们输得很窄，其余的人被追平了。只有被告知自己在比赛中稍落后的人才能在第二轮比赛中大发脾气，得出的结论是，“稍有损失”的人的打字速度要比“紧赢”的人的打字速度快。结果是不可否认的：被告知自己“微弱”的人极大地增加了努力。
在公司内部创新工作的其他近期研究工作中，Amabile，M. T和Kramer，JS（2011）遇到了类似的现象，他们发现了进步的原理：在所有可以增强动力的事物中，在一个工作日内的知觉和情感，最重要的是有意义的工作取得进展。从长远来看，人们最常体验的是创造力。进步的力量对人性至关重要，但是很少有管理者知道如何利用进步来增加动力。
实际上，长期以来，工作动机一直是争论的主题。在对激励工人关键的一项调查中，他们发现，一些管理人员将对良好工作的认可视为最重要，而对另一些经理则是有形的激励。有些人注重人际关系支持的价值，而另一些人的答案则是明确的目标。有趣的是，很少有接受调查的经理将进步放在第一位。
再看硬币的另一面，经过90年的人力资源管理，Skinner，W.（1981）问，所有忠诚，忠诚和敬业的员工都在哪里？经理在面对业务问题时自然会优先考虑问题。一旦完成，至少完成了一半的工作，找到正确的解决方案只是时间问题。但是，人力资源问题并非如此：如何激励员工？
自1920年代以来，霍索恩（Hawthorne）的实验就发现了问题所在，从那时起，经理，研究人员和顾问就一直试图找到解决人力资源问题的答案。为什么您的公司中最有生产力，最忠诚，最敬业的员工却没有经理所知道的那样？斯金纳（Skinner）提出了以下四个原因，使现实远远低于人事管理的期望，即经理的期望过高，首先是人事专业人员提供的概念经理经常相互矛盾，员工的公司角色一直存在问题，最后，管理人员对员工的假设会破坏激励他们的努力。
Amabile，M. T和Kramer，JS（2011），在研究组织内从事复杂工作的人的心理体验和绩效时，他们还发现，生产和创造绩效的核心驱动因素是员工的素质。一个人的内部工作生活，即在一天的工作过程中情绪，动机和看法的混合。员工对工作的内在兴趣是如何快乐和激励的，他们以积极的方式看待他们的组织，管理层，团队，工作和自己。所有这些结合起来，要么达到最高成就水平，要么走下坡路。他们最终得出结论，在所有可以改善工作内在生活的事物中，最重要的是有意义的工作取得进展。
Javitch，D.（2011）指出了提高员工生产力的策略，该策略以十项短期激励为框架：
- 称赞员工出色地完成工作，即使他做得很好，也可以邀请员工发展更令人满意的职业，包括对特定结果进行晋升。对工作绩效的期望明确。确保工作描述中的各种活动确保员工了解工作对整个工作流程的影响验证员工在工作中是否有道理提供反馈，指出积极和消极的方面允许员工根据自己的成就和目标计划获得一定的自主权，从而扩大员工工作的深度和范围。员工逐步进取，为员工提供成功的机会。
Amabile，M. T和Kramer，JS（2011）质疑，对于经理人而言，比提高团队的生产力更重要的是什么。
结论
忠诚是一个无法谈判的概念，一个人对工作，想象力或才能的热情也无法达成。如今的新领导者必须认识到，这正是人们决定献身于自己的工作的原因，而这正是组织必须努力争取的。一些组织可能提供的东西不那么实际，但却更有意义：人，他们的任务和他们的工作场所之间的智力和情感联系。组织必须采用机制来创建人们想要自然地开展工作的新文化；不仅因为财务报酬，还因为对您所在组织进行有意义且有价值的工作而获得的满足感。尽管经理们的策略可以改善底线结果，但它也带来了另一个附带的好处：员工对组织的归属感及其内部对更多捐赠的渴望。
大多数经理仍然在误解员工（尤其是知识型员工）干什么的方面存在误解。他们得出的结论是，当人们的内部工作生活更加积极，感到快乐，受到工作的激励并且对同事和组织抱有积极的看法时，人们就会更具创造力和生产力。从这种意义上说，在那些积极的状态下，人们更加致力于工作。一个人在某一天的内部工作生活会增加其当天的表现，甚至可能影响第二天的表现。
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ITESM信息技术管理硕士；高级管理博士学位。他曾在Pemex工作（1980-1996年）。
作家，顾问，教授和讲师
2019年二月
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参考书目
- Amabile，T.M和Kramer，SJ（2011）。小胜利的力量。 《哈佛商业评论》，2011年5月，第72卷，第73页Berger，J.（2011）。如果您想赢，请告诉您的团队它正在输（一点）。 《哈佛商业评论》，2011年10月，36，37 Crespi，V. M和Boria，RS（2011）。忠诚的员工。人力资本。我们对动机的理解是什么？，第255，58，59号Delgado，A.（2013）。为了在危机中取胜，请认识到您员工的价值。 Capital Humano，第275、73、74号杰维奇，D。关于员工激励的5个神话。企业家杂志，第92-94页，Nohria，N。等。 （2008）。员工激励。强大的新模式。哈佛商业评论，2008年7月至8月，第78、80、81页，马萨诸塞州罗梅罗（2010）。 67％的经理不知道如何激励员工。人力资本，第242期，2010年4月，Skinner，W.（1981）。大帽子，不是牛：管理人力资源。哈佛商业评论，1981年10月10日，106-108
