结束秘鲁组织的机构使命

演奏库恩茨和奥唐奈（2012）; 机构使命是对实体宗旨的表述，在覆盖其运营，产品，影响领域和支持实现这些宗旨的人才方面，使其与其他实体区别开来。

机构使命是组织致力于的活动，其产品和服务所覆盖的需求，机构发展所在的市场以及机构或组织的公众形象。使命的例子有：i）为了满足社会的能源需求，为客户提供尊重环境的优质服务和产品，增加股东的利益和可持续的盈利能力，并为员工提供发展其专业技能的可能性； ii）将知识转化为价值，以使我们的客户，我们的员工和资本市场受益； iii）我们是一个全球性的多元化家庭，拥有悠久的传统，并致力于提供卓越的产品和服务。在行政技术上为了精确定义组织的使命，必须回答以下问题：组织为什么存在？它的业务是什么？您的目标是什么？您有什么产品或服务？您的客户是谁？您对合作者的责任和权利是什么？

机构使命是对公共机构存在理由的正式表达，它唤起了对哲学原理的探索和定义以及激发组织并证明其在社会中存在的最深层价值，它将成为信条。实体及其角色将整合其周围的所有管理元素。

在制定任务中表达的内容时，实体应以热情和刺激性的语言来纪念其可实现的未来，其双重目的是激励实体的成员并激发其成员的行动，并激发其外部感触。对组织的钦佩和赞赏，并表示它与反思和变革的过程相对应，该过程涉及积极参与确定和构建作为任务一部分的基本方法。尽管特派团表达了实体的目的，但它是笼统地表示的；因此，有必要指定其期望的主要结果，并将其表示为一般目标，这将构成管理平台的最重要组成部分之一。

《玩罗宾斯与库尔特》（2012）与斯坦纳（2011）吻合；当它们表示实现机构使命的基础是实现机构目标时，即定性表示的与组织或战略单位的成长，地位，获利能力，生存或发展有关的一系列要求，主要是因为，战略分析，对未来的愿景以及战略家的创造力。

考虑到战略规划过程始于明确或准确地确定机构或组织的任务，规划人员（包括机构，执行人员和营销人员）必须事先知道，这是至关重要的。这是任务的定义，其目的是使他们具有开始制定任务的基本基础，该任务能够使人们成为组织或组织存在的原因的积极组成部分。

机构的使命是机构打算做什么以及将要为谁做。这是它存在的原因，它给机构的活动赋予了意义和方向。它旨在使俘虏客户，潜在客户，员工，竞争对手和整个社区都感到满意。

机构使命是组织的宗旨；这是五个要素的函数：（1）组织的历史；（2）管理层和/或所有者当前的偏好；（3）环境方面的考虑；（四）组织资源；（5）独特的能力。同样，任务是机构的预期目的，或者是机构希望在其运行的环境或社会系统中担任的角色的定义，而实际上或据称是其原因。

解读Sallenave（2010）；机构使命是机构或组织存在的动机，目的，目的或理由，因为它定义了：1）它打算在其运行所在的环境或社会系统中实现的目标； 2）它打算做什么；以及3）谁打算这样做？并且在某些特定时间受到某些因素的影响，例如：组织的历史，管理层和/或所有者的偏好，外部因素或环境，可用资源及其独特能力。任务等同于明确说明存在预算表的原因，它必须反映预算表的内容，直接暗示其作为管理实体所要履行的一般和特定功能。

使命宣言应回应我们是谁，我们追求什么，我们做什么以及我们为谁工作。

机构目标：

Chiavenato（2012），机构目标是您想要在给定时间内实现的中间结果。为了实现特定目标，必须将其划分为更接近的目标。每个目标都必须非常具体且可衡量。

目标是特定目的，以定量形式表示，可作为组织执行的决策，活动和行动的指南，也是子目标，目标取决于目标。通过实现目标，您可以得到想要的东西。但是首先，您需要设定一些目标。

目标是一项计划，旨在完成从本周末洗车到有一天环游世界的任何事情。没有目标，我们会迷路。目标可以是简单的或复杂的，长或短的。如果您没有计划-例如，今天甚至没有走到商店的路-您可能永远也不会到达那里。您可能只是漫无目的地游荡而从未找到商店。如果您提前计划，您将成功。

目标可以与任何事物相关-您的家庭，您的职业或爱好。他们提供了您想要实现的行动计划。它们还节省时间。在生活中做出决定时，您可以使用目标来帮助您。为什么我们需要目标？他们帮助我们获得生活中想要的东西。您可能还不知道想要什么，没关系。但是坐下来制定目标清单可以帮助您弄清自己想要的东西。目标应该是您的目标，而不是别人的目标。您可以设定目标，但不能达到目标。没关系。也许他的目标不现实。现在，您可以对其进行修改，然后再试一次。也许您或您的优先事项已经改变。您可以随着自己和周围世界的变化而改变和修改目标。我们天生就设定了目标。没有他们，我们就活不下去，至少不会长久。因此，如果您尚未设定目标，请不要拖延。目标不是那么重要，而是拥有目标的事实。有些人设法不断推迟他们在生活中想要做的事情，但不能完全确定他们所追求的目标对他们来说是最好的目标，他们什么也做不了！

根据Koontz&O'Donnell（2012）的观点，进动是原则，通过追求目标，我们总是可以得到更多。重要的不仅是达到目标的事实，还在于在此过程中学习和完善自己。追求目标所取得的成就并不重要。真正重要的是您成为什么。当您为某个目标而奋斗时，要记住事情在这个星球上是如何运作的。没有什么是直线的。没有首先克服各种障碍，就不会实现目标。障碍是这个世界的一部分。不幸的是，无论这种情况如何，某些人都会假装进步。成功的人没有那么聪明，没有特别，也没有才华。你只知道事情如何运作他们知道必须根据支配他们周围一切的原则进行个人进步。他们知道实现我们的目标是由于不断地自我完善。我们偏离了路线，改正了正确的方向。如果您有明确的目标，您的想法将帮助您实现目标。如果您没有目标，那么您的想法仍会带您进入最思考的状态。假设您的主导思想是您的目标，您的思想就会朝着主导思想的方向投射您。写下你的目标；即使我们知道列表有效，但我们中很少有人使用它们来安排生活。在最重要的事件中，生命大多数人四处游荡，丝毫没有列出自己想要的东西的清单，是的，相反，他们一直在想为什么自己从来没有完成任何事情。列出清单不是我们唯一要做的事情，而是一种方法和结构，可以帮助我们实现生活中想要的东西。

根据罗宾斯（Robbins）（2012）的研究，机构目标是引导实体取得成就的工具。最终目标并不需要太多目标，而是因为通过追求目标，实体可以转变，改善并变得具有竞争力。限制成就的唯一一件事就是您可能无法实现这一想法。对任何人来说，这都不是什么新闻，只要他们说可以，就可以。那些说他们做不到的人不能做。对机构的限制是机构的责任。抛弃我们挂在身上的标签是迈向幸福生活的第一步。只要我们怀疑自己取得成就的能力，就值得评估其他人克服的障碍。重要的不是您开始的地方，而是您决定结束的地方。如果我们选择将不利条件视为现实，那么不利条件是一种福气，我们将其用作不断发展的动力。我们以无法解决的问题的巧妙姿态不断遇到巨大的机会。我们有能力解决问题并发现新的做事方法。问题是世界不可或缺的一部分，它们使我们学习，实验和采取行动。人类的独特之处在于，我们比其他生物拥有更多的体验。我们可以从无到有创造。我们是人类这一事实意味着问题，但这也意味着我们可以爱，笑，哭，尝试某些事情，跌倒，起床。那些积极思考的人肯定问题只是学习的机会。年轻人充满了美好而孜孜不倦的动力。您生命中遇到的一些最大挑战发生在您的年轻时代，而您做到了！出于某种原因，那些小时候鲁con征服者的人，像成年人一样，极为恐惧，如此胆怯，以至于微小的目的似乎是无敌的怪物。

根据Koontz&O'Donnell（2012）的观点，机构行为是机构战略实施的核心基本类别，构成了实现机构目标的资源分配的基本单位。关于：

永久性行动：同意现有服务的运营和维护的那些行动。它们代表实体根据其职能进行的商品和服务的生产。它们在时间上是永久且连续的。他们对可以通过产品指标和必要的资源进行定性或定量测量的目标做出响应；临时行动：它们代表商品和服务生产的创造，扩展和/或现代化。他们对可以通过产品指标和必要资源进行定性或定量测量的目标做出响应。它们的时间有限，完成后它们将整合或引起永久性行动。必须记住，鉴于拟定计划的性质，仅应输入主要的永久性和临时性行动，它们分别与活动或项目的功能性计划类别相关，如果是后者，则构成公共投资项目（PIP）；否则，则构成一个联合体。合并了一些次要的PIP，这些PIP必须一定遵循国家公共投资体系总指令中规定的项目周期。其余的临时和永久性操作将在称为“其他”的通用标题中进行考虑，在该标题中，估计必需的资源量将仅用于托付，而对于确定指标而言则不是必需的。如果是后者，则它构成了公共投资项目（PIP）；否则，它构成了合并了一些较小的PIP的集团，该集团必须遵循《美国国家制度总指令》中确定的项目周期。公共投资。其余的临时和永久性操作将在称为“其他”的通用标题中进行考虑，在该标题中，估计必需的资源量将仅用于托付，而对于确定指标而言则不是必需的。如果是后者，则它构成了公共投资项目（PIP）；否则，它构成了合并了一些较小的PIP的集团，该集团必须遵循《美国国家制度总指令》中确定的项目周期。公共投资。其余的临时和永久性操作将在称为“其他”的通用标题中进行考虑，在该标题中，估计必需的资源量将仅用于托付，而对于确定指标而言则不是必需的。其余的临时和永久性操作将在称为“其他”的通用标题中进行考虑，在该标题中，估计必需的资源量将仅用于托付，而对于确定指标而言则不是必需的。其余的临时和永久性操作将在称为“其他”的通用标题中进行考虑，在该标题中，估计必需的资源量将仅用于托付，而对于确定指标而言则不是必需的。

根据Koontz&O'Donnell（2012）的观点，衡量机构绩效的指标是定性和定量参数，详细说明了达到某个目标的程度。由于它们是衡量与实现目标相关的主要变量的工具，因此它们构成了要实现的目标的定量表达，并以此建立和衡量自己的成功标准，并为监控其绩效提供了基础。

一般而言，要衡量以政策准则为代表的战略链-一般目标-具体目标-永久和临时行动，影响，结果和产品指标，这些指标一起可以衡量实体绩效的演变。在这方面，应考虑：

影响指标：它们与《政策指南》相关联，并衡量预计在中长期内将实现的变化。它显示了行动的结果和成就对特定客户群或人群所产生的影响（直接或间接）。通常以更加严格和深入的方式进行测量，并且需要对评估时间进行精确定义，因为有些干预措施的影响只能在长期内衡量；结果指标：它们与总体目标和具体目标相关，并且与不同目标相关包含目标目的的维度。表示实现行动目的的进度，反映了目标的实现水平。照常，行动的结果要到组成行动的任务结束（就项目而言，根据定义具有规定的时间）或任务达到活动中所必需的成熟水平之前，才能进行衡量永久性；产品指标：它们与永久性或临时性行为相关联，并衡量其执行过程中将发生的变化。它反映了由某种干预措施以及因此由某种机构提供的可量化的商品和服务；基准：这是对用来衡量永久性或临时性行动目标的指标的首次度量，必须在计划开始时进行操作，以便有一个“基础”，可以量化由于您的干预而发生的净变化。

机构目标：

解读特里的理论（2012年）；任何国家实体都打算实现其提出的目标，都必须接受该机构的认可。机构目标是实体试图实现的理想情况，它是组织对未来的打算。当达到目标时，图像不再是理想的，而是变为真实的和当前的，因此不再需要该目标，而寻求实现另一目标。

“目标”一词来自ob-jactum，它的意思是“我们的行为指向何处。

目标是关于在特定时期内要实现的结果的书面陈述。

目标是机构活动所针对的目的，规划的最终目的，甚至当无法按原样接受这些目标时，建立这些目标也需要进行大量规划。有时将目标视为行政计划的终点，无论是用一般术语还是特定术语表述。目标具有层次结构，并且它们还形成了预期结果和事件的网络。

机构就是系统。如果目标没有相互联系和相互支持，人们将走的路似乎对自己的功能有益，但可能对整个实体有害。这些目标必须是合理可实现的，并且必须是所选策略的函数。目标是实体施加的义务，因为它是实体存在的必要和必要条件。

目标的功能如下：呈现未来情况：确定目标，作为行动执行阶段的指南；合法性来源：目标证明实体的活动是合理的；它们作为标准：它们用于评估组织的行动和有效性；度量单位：验证效率并比较组织的生产力。目标的结构为组织与其环境之间的关系奠定了基础。最好建立几个目标以满足实体的所有需求。目标不是一成不变的，因为它们在不断发展，从而改变了机构与环境的关系。从而，面对环境和组织的变化，有必要不断审查目标的结构。

解释Chiavenato（2012），制度目标必须为实体服务，因此它们必须满足反映其效用的某些特征。目标包括目标的特定日期或其在会计年度中的隐式终止；预计的财务结果（但不限于此）；他们提出了机构或机构在计划进行过程中将朝着哪些目标前进；设法履行其使命和履行机构的承诺。

机构目标必须满足以下任何一个特征：i）明确性：必须明确定义目标，以使毫无疑问地对负责实现目标的人负责； ii）灵活性：目标必须足够灵活，以便在情况需要时进行修改。换句话说，它们必须灵活地利用环境条件。 iii）可衡量的或可衡量的：目标必须在时间范围内可衡量，以便能够准确，客观地确定其实现； iv）现实：目标必须是可实现的； v）连贯一致：在定义目标时必须考虑到它必须为实体服务。各职能领域的目标必须彼此一致，即，它们不能相互矛盾；vi）动机：必须以这样的方式定义目标，使其成为激励因素，对负责实现目标的人们构成挑战；它们必须是组织成员所希望和值得信赖的；它们必须在机构工作人员的参与下进行（按目标管理）。

解释斯托纳（Stoner，2012年）时，制度目标的建立意味着遵循一种逻辑方法，该方法包括一些重要方面，以使目标满足所指出的某些特征。在确定目标时，我们必须考虑：确定目标的优先次序：必须建立优先等级，以根据目标的重要性或紧迫性将目标按实现顺序排列；确定标准：有必要建立测量标准，以便详细定义目标要在什么时间，可能的情况下以什么成本实现。这些标准将构成控制措施，以确定目标是否已经实现，以及是否有必要对其进行修改。

解读Petrick，Furr和Petrick（2009），总体战略目标是企业为实现其战略框架内提出的任务而打算达到的基本目的或目的。总体战略目标构成了一个总体目的，主要与当前功能类别中的计划相关。根据定义，总体战略目标是长期目标，将有助于实现该部门的愿景。因此，这些目标必须响应我们想要从我们运营所处的内部和外部现实中发生的变化，并且必须以定性的方式表达，并且能够通过客观可验证的结果指标进行衡量。具体的战略目标，它们是将总目标划分为特定目的的用途，它们主要与当前功能分类内的子程序相关，并且包含一组永久性和临时性动作。从定义上讲，具体战略目标是中期目标，将有助于实现总体战略目标，并且必须以定性的方式表达，并能够通过可客观核实的成果指标进行衡量。顾名思义，中期目标将有助于实现总体战略目标，并且必须以定性形式表示，并能够通过可客观验证的结果指标进行衡量。顾名思义，中期目标将有助于实现总体战略目标，并且必须以定性形式表示，并能够通过可客观验证的结果指标进行衡量。

机构愿景。

诠释强生和斯科尔斯（Johnson and Scholes，2012）的观点是制度的长期目标，是指导战略增长决策和竞争力决策的方向和动力。仅仅陈述您今天所做的事情并不能说明该机构的未来，也没有体现出必要的变革和长期的方向感。考虑到公司明天必须做什么才能满足其客户或用户的需求，以及业务配置如何发展以使其能够成长和繁荣，这是一个更重要的管理问题。

因此，管理人员必须超越当前的活动范围，并从战略角度考虑新技术的影响，不断变化的客户需求和期望，新市场的出现以及竞争条件等。他们必须对他们想要成为实体的位置进行一些基本考虑，并对他们认为应该成为的组织的类型发展愿景。

简而言之，愿景是一个明确的声明，其中考虑到新技术的影响，不断变化的需求和客户的期望，客户的出现，表明了该实体的长期发展方向和未来的发展方向。新的市场条件等

愿景是由实体的主管机构以及必须评估并在其分析中包括组成组织的代理机构的许多愿望的内部和外部人员创建的。

愿景是通过制定项目的理想形象并将其以书面形式实现的，以实现机构未来的梦想（与参与计划的所有人共享）。一旦确定了机构的愿景，所有行动都将在此刻确定，决策和疑虑也将更容易阐明。任何了解机构愿景的成员都可以据此做出决策。

愿景的重要性在于，它是企业灵感的源泉，它代表了指导创新的精髓，在困难时刻从中汲取了力量，它为所有出于理性和同一个方向工作的人们提供了帮助。他们从事商业。在成熟部门中，愿景的重要性是相对的，没有太大的重要性，但是在新领域，正确实现愿景的方法对于实现机构的目标至关重要。

建立愿景的优势如下：i）激发了组成组织的所有部门的热情和承诺； ii）鼓励总经理向加入该机构的最后一名工人按照愿景的指示采取行动。记住高级管理人员必须以身作则； iii）适当的愿景会阻止进行修改，否则任何实质性更改都会使机构的组成部分缺乏可靠的指导，从而加剧了总体的不安全感。战略目标是愿景的一部分。一旦愿景被创建并整合到机构的日常活动中，战略目标就会出现。这指的是寻找愿景的更具体方面，以实现它。

战略目标的基本特征是：i）制定了雄心勃勃的目标，将带领公司取得圆满成功；ii）视力稳定（如有修改）；iii）朝着同一愿景迈进：构成组织的每种资源必须充分参与寻求愿景。为此，他们将尽一切可能的努力，分享欣快和危机的时刻。

制度经济：

解释特里（2012），制度经济学与制度获取金融，人力，物力或技术资源（计算机信息系统）并在合理水平上获得所需金额的条件有关。在适当的时间和地点以最低的成本保证质量。如果不考虑这些因素，则可能导致商品或服务的成本较高，质量较低或在错误的时间获得。经济运营以适当的质量和数量以及尽可能低的成本获取此类资源。经济与效率之间的区别通常不清楚。例如，如果通过支付保费获得资源，这将直接影响服务的单位成本。但，这种情况与经济有关，而与效率无关，这与实体业务中资产的使用有关。

理解计划或活动的效率和经济性的审计具有以下目标：确定实体，计划或活动是否有效，经济地获取，保护和使用资源；找出造成效率低下或反经济做法的原因；确定实体是否遵守有关效率和经济性的适用法律法规；建立合理的管理控制措施，以将服务的效率和质量维持在令人满意的水平；确定为衡量和报告其绩效而制定的程序的可靠性；确定为提高已审核计划或活动的效率以及所取得的成果而做出的努力。

机构效率：

解释特里（2012），制度效率是指一系列活动，旨在根据负责管理实体的人所寻求的目的，在对人力，物力和财务资源进行充分合理化之后，取得积极的成果。。它还通过实体的可用资源获得结果。它是实体过程中更好地利用时间和运动的代名词。获得效率并非易事，所有资源，政策，标准，过程，程序，技术和体制实践都必须足够可用。

另一方面，实体的效率是指与既定的绩效标准相比，实体生产或交付的商品或服务与该实体为此目的所使用的资源（生产率）之间的关系。如果机构努力进行有效的机构管理，以客户为导向，并在其提供的产品和/或服务中保持持续的质量水平，则可以保证机构的连续性。

实体的效率可以用结果除以总成本来衡量，可以说效率每年以一定百分比（％）增长。成本效率的这种度量也可以倒置（总成本相对于产品数量），以获得单位生产成本。这种关系表明每种产品的生产成本。同样，生产产品所花费的时间（例如，以工时计算）（劳动效率的倒数）是效率的常见度量。

实体的效率是根据商品，服务和其他结果得出的结果与用于产生这些结果的资源之间的关系。从经验上讲，有两个重要的衡量指标：i）成本效率，结果与成本相关； ii）工作效率，成就是关键的生产要素：工人人数。

如果审计师打算衡量实体的效率，则应通过分析实体结果/输出的主要类型来开始审计。审核员还可以通过确定所获得的结果的组合是否合理或验证其质量来分析结果。

当我们为此目的使用制度效率方法时，审计师应在分析计划的执行方式时评估主体对情况的处理程度。这意味着研究机构以检查工作的组织方式。在效率分析中可能要问的一些问题是：项目可行性研究是否切合实际并制定以使运营可以基于这些研究？能否以不同的方式实施该项目，从而降低生产成本？工作方法最合理吗？是否有可以避免的瓶颈？职责下放是否存在不必要的重叠？不同部门如何合作才能实现共同目标？对于努力削减成本并按时完成工作的官员，是否有激励措施？

机构效率是实体成本与收益之间的关系，其重点在于寻找执行或执行任务（方法）的最佳方法，从而使资源（人员，车辆，各种供应品和其他资源）尽可能合理地使用。理性意味着适应用于目的和要实现的目标的手段，这意味着效率，这得出的结论是，如果选择最有效的手段来实现期望的目标，则该机构将是理性的，并考虑到所考虑的目标是组织目标，而不是个人目标。通过控制组件行为以寻求效率的规则和法规可以实现合理性。

机构效率寻求使用经过适当规划和组织的最适当的手段，方法和程序，以确保对国家机构中可用资源的最佳利用。效率并不关心目的，就好像它关心效率一样，即使它不关心手段。效率可以通过提供服务中使用的资源量来衡量。效率随着使用的成本和资源的减少而增加。它与利用资源获得商品或目标有关。

机构功效：

解释特里（2012）时，机构效力是指机构达到其目的和目标的目的程度，或立法中规定或由其董事设定的其他目标。机构效力力求人力资源促进机构目标，宗旨和使命的实现。机构效力旨在寻求物质和财政资源促进实体不惜任何代价实现其想要实现的目标，即目标，指标，宗旨和使命，而不论其手段是什么，即是或是。

实体的主管部门和/或代表必须指示其所有工作，以便将机构资源用于活动，过程和程序中，而这些资源只能完全面向机构目标，宗旨和使命。合理的内部控制系统与制度有效性直接相关，因为只有当它与制度的目标，目的和使命有关时才被理解。

如果审计师专注于机构有效性，则应首先确定实体计划的目标并实施目标以衡量有效性。您还需要确定该计划的目标群体，并寻求以下问题的答案：是否以合理的成本并在规定的时间内实现了目标？目标人群定义是否正确？人们是否对所提供的教育和设备感到满意？所提供的设备在多大程度上满足了目标群体的需求？设备是否由公民使用？有效的管理与现代机构管理所确立的实体的行动，政策，目标，宗旨，使命和愿景的实现有关。

根据Chiavenato（2012）的研究，机构有效性反映在实体基于结果的管理中，这就是一个或多个人协调他人的工作活动以实现高质量结果的过程。人无法自己够到。在此框架中，竞争力发挥了作用，这是指在竞争条件下，实体能够产生通过需求测试的服务，同时又能保持或扩展实体用户利益的程度。。同样在此框架中，构想了质量，即服务的特征和特性的总和，涉及服务满足明示或隐含需求的能力。

机构效力也是允许实体最大程度地执行活动的一组行动。使实体的成员更高效地合作，享受他们的工作，发展他们的技能和能力并成为该机构的好代表，对机构的董事提出了巨大的挑战。在以下情况下，可以认为管理是有效的：i）实体的经营目标正在实现； ii）他们拥有足够的信息以达到实体的经营目标； iii）实体的行政，财务，经济，劳工，遗产和其他信息是否可靠地准备； iv）是否符合适用的法律法规。虽然机构管理是一个过程，但它的有效性是在给定时间的过程的状态或条件，超过既定标准的过程或状态可以促进有效性。

确定管理层是否有效及其影响是一种主观立场，是通过分析COSO报告的五个内部控制要素是否存在并有效发挥作用而得出的：控制环境，风险评估，活动控制，信息和通讯以及监督。管理和控制的有效运作可合理保证一定程度的既定目标可以实现。

持续的机构改进：

解读约翰逊和斯科尔斯（2012）时，应将持续改进理解为实体的不断创新，以最低的成本，最短的时间，更少的动作和最大的收益来实现其目标，宗旨和使命。持续不断的制度改进是其一切背景，政策，战略，策略，行动变化的代名词；正在开发的过程，程序和技术，其目的都是为了实现效率，有效性，生产率和竞争力，从而有利于该实体提供的服务的用户。尽管始终有必要进行持续改进，以避免陷入导致过去情况的局面，但今天的更改更加快捷，强大，继续以过去的范式看待流程的原因将导致该机构丧失竞争力和缺乏公众信任。有必要不断更新范式。永久地审查和批评这些已成为必要和义务。

实体的不断完善意味着要使该机构的所有成员参与一项旨在系统地提高质量和生产力水平，减少成本和响应时间，提高纳税人和纳税人的满意度的策略。总体而言，这是为了提高机构服务提供的质量。

实体的不断改进意味着不断减少关注时间，关注机会，关注质量，这与当前时代相适应，其特点是需要保护稀缺资源。

实体的不断完善意味着系统的实施以及组织的不断学习，对有效管理理念的监控以及所有人员的积极参与。该实体不能继续利用未充分利用其所有人员的智力，创造力和经验能力的优势。一些想法和其他想法只能奏效的时代已经结束。就像在团队运动中，有一个有思想的人物，其他人在他身边奔波而牺牲一样，今天在团队中，每个人都有思考和奔跑的责任。同样，作为社会和文化变革的产物，机构中的每个人都有责任为上述机构的成功尽自己最大的努力。他们的工作位置您的未来以及个人和职业发展的可能性完全取决于它。今天，实体的人员必须参加工作团队，例如质量控制圈，基准测试团队，用于流程改进和解决问题的团队。它们具有不同的特征，特殊的目标和操作方式，它们都有一个基本目标相似：不断改进实体的流程，产品和服务。它们都有一个相似的基本目标：不断改进实体的流程，产品和服务。它们都有一个相似的基本目标：不断改进实体的流程，产品和服务。

如果持续改进如此明显和必要，那么许多管理人员和官员怎么可能拒绝看到并采用这种改进，换句话说，为什么他们拒绝意识到这一迫切需要。可以说他们拒绝的原因有几个，主要是：首先是人们对变革的抵制，其次是持续改进所需的承诺，毅力和纪律，其三是具有道德伦理。作为一种相信和想要不断改进的文化来工作，第四，是对永久学习的需求。如开始时所提到的，强烈的保守主义导致不质疑任何范式，又加深了人们缺乏思考和理解环境变化的思想开放性，由于无法看到持续改进的战略优势（如果不应用战略优势，则是劣势或劣势）会导致机构在使其成长和发展的过程，产品，服务和管理形式上保持坚定。在过去。但是直到昨天，允许他们参加比赛的条件不再允许他们参加比赛。为此，应提及福斯伯里效应。多年来，最常见的跳高方法是“滚子跳”：运动员跑到杠铃上并以滚动动作发动自己。在1968年墨西哥举行的比赛中，运动员迪克·弗斯伯里（Dick Fosbury）创造了新的奥运会纪录，并用他多年努力的新技术赢得了金牌：“弗斯伯里跳”（Fosbury jump）包括奔跑到酒吧并通过向后投掷来克服障碍。福斯伯里在跳高时“改变了模型”，全部用新模型代替了模型。将这些概念应用于国家机构的生产，管理和领导领域，这意味着如果实体要保持竞争状态就必须采用新技术，完善旧方法不再有用。将这些概念应用于国家机构的生产，管理和领导领域，这意味着如果实体要保持竞争状态就必须采用新技术，完善旧方法不再有用。将这些概念应用于国家机构的生产，管理和领导领域，这意味着如果实体要保持竞争状态就必须采用新技术，完善旧方法不再有用。

解释约翰逊和斯科尔斯（2012）时，持续不断的改进并不意味着试图更好地完成实体中一直以来所做的事情。持续改进意味着运用创造力和创新能力，以不断缩短为客户服务准备的时间，改善组织工作的方式，从一个过程到另一个产品或在各个部门工作，改进培训的员工通过增加工作的多功能性来扩展知识和经验。改善意味着改变观看和生产质量的方式，这意味着停止控制质量以开始设计和生产质量。所有这些以及更多意味着持续改进，这就是为什么有这么多人逃离，这就是为什么它如此必要的原因，这导致那些认真地采用它并作为生活和工作哲学的人们不仅改善了机构，而且改善了工作的生活质量。

参考书目

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