如果我们反思成功的公司的战略：微软，3M，戴尔，宜家，通用电气，查尔斯·施瓦布，索尼，吉列，诺基亚，Amazon.com，那么每个公司都来自一个部门，每个公司都提供不同的产品/服务…但是它们都有一个共同点：创新。
要问的问题是：像惠普这样出生在车库的公司如何变成营业额达490亿美元的公司？最初致力于造纸和化学领域的芬兰公司，诺基亚如何成为世界上最重要的电信公司之一？他们通过创新成功地成为了世界领导者。
重要的是要注意，当本文谈论创新时，并不是在严格意义上讲产品/服务，而是在更广泛意义上讲涵盖所有业务概念的创新：战略，流程，产品/服务…
换句话说，创新的概念远远超出了以Chupa Chups或3M的Post It等著名案例开发新产品的概念，而不仅仅是业务概念上的创新。
引用加里·哈默尔（Gary Hamel）在“引领发展”中开发的模型，业务概念包括四个主要组成部分：“客户关系”，“关键战略”，“战略资源”和“价值联系”。因此，一家创新公司是完全或部分重新定义其中一些关键概念的公司。
诸如Dell或ING Direct之类的业务概念创新的例子（在这种情况下为“客户关系”）已经找到了一种方法，可以通过重新定义分销链来更贴近客户并降低成本。
但是必须考虑到创新是成功的原因，而不是大公司的创新。通常会听到诸如“我没有创新预算。我们公司的规模很小。这是一个很大的错误，必须考虑到创新不仅适用于大型公司，因为这些公司从小公司起家并由于其创新文化而到达了他们所处的位置。
戴尔的案例是中小企业的一个明显例子，借助互联网，中小企业已成为跨国公司。通过使用互联网重新定义分销链，它设法领先于竞争对手。结果：在短短的十三年中，公司的销售额从12亿比塞塔增长到50亿比塞塔。
有小型公司正在创新，并试图成为未来20年的领导者，微软和通用电气。从这个意义上讲，我们拥有像西班牙DS2这样的公司，这是一家小型创新公司，其业务是使用电气网络（称为PLC电力线通信的系统）传输数据，并且与诸如Cisco，Endesa，Electricite de France，等等
但是，一切都不尽如人意。创新苦乐参半。的确，您可以谈论基于创新的众多成功案例，但与此同时，每个成功案例至少可以看到10个失败案例。
创新有一定的风险，而创新的破坏性会增加风险。如果您只是在寻求与现有产品相比不大的改进，则风险会更低。如果您尝试重塑某个行业，则风险会更大，但获得的结果也会低得多。通过这种方式，我们观察到风险和获得的结果之间通常是平衡的。
另外，出现了人的方面。我们所有人都对自己所知道的以及为我们所到之处所做出的努力感到满意。
因此，我们必须“ 学会取消学习 ”。人们很难重新定义组织的战略，而忘记了使我们成为现实的信念。
这也导致作为领导者的公司由于不进行持续创新而失去了领导地位。这方面的典型案例是IBM或摩托罗拉的案例，这些竞争对手允许竞争对手进入通常属于他们的市场。从这些案例可以看出，创新不是一次性的事件，而是必须持续进行才能保持领导地位。
那么，您是说最好不要创新？
今天，创新已不是一种选择，而是市场的义务。如今，没有人会怀疑创新对竞争至关重要。
如果您不创新，最终您将在报价基本相同且差异必须基于价格而不是基于对客户的价值主张的市场中竞争。边距较小。
不可忘记的是，即使追求并实现卓越的运营将带来额外的利润，我们的竞争对手也可以走同样的道路，在运营中达到相似的卓越水平，从而继续为利润而奋斗。
因此，一家基于卓越运营的公司正坐在椅子上，等待竞争对手提出基于重新设计，信息系统，基准测试，流程管理或任何其他能够使他们达到卓越运营水平的新技术的新想法我们的组织有。
因此，很明显，如果不进行创新，这仅仅是一场追求卓越运营的竞赛，我们迟早会失败，或者至多我们会并列。解决方案：不要参加失败的战争。创新并寻求具有重大进入壁垒的战略地位。
但是另一个问题是，如何使组织创新？
这可能是巨大的挑战。这个想法不是有一天有人会“点亮灯泡”，而是要有一种创新的系统。
用大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）的话说：“如果知道外观和方式，就可以系统地管理创新”
爵士乐与创新的比喻非常有趣。在爵士乐中，尽管自发性很重要，但音乐家遵循的是基本结构。在创新中，同样的事情也会发生，最终，人们或团队可能会产生出伟大的想法，但是必须有一个结构来使之发生。
3M是一家专注于创新的组织的典型案例。对于3M，意图声明很明确：
“ 3M文化鼓励创造力，并赋予员工冒险和尝试新想法的自由。在没有想象力的限制和合作的障碍的情况下，一个好主意很快就会导致另一个好主意。”
我们将在后续文章中继续讨论导致创新的机制。
结论：我们大多数人已经清楚我们必须创新，创新不再是附加值，而是创新已成为提高竞争力的唯一途径。
