摘要
目标的质量是实现计划的主要因素。
该策略通过将客观声明集中在其基本工作目标：销售上来解决此问题。本组织追求的所有其他目标必须遵守这些目标。
该策略通过对目标进行基本但深入的纯化过程来设法实现目标的质量。战略将这一过程称为“受到攻击的目标”。
发展历程
商业组织经常会面临精心制定的计划以指导其在市场中的行动的失败（或“部分成功”，无论出于何种意图和目的，这都无关紧要）。
这些组织对计划过程投入了大量的精力和精力。他们求助于精湛的技术和有能力的专业人员。他们投入财务资源和大量时间来减少错误的余地。
但是，这些计划未能令人满意地实现的情况在统计上高于成功率。
对这种现象的解释不涉及对技术的质疑。我们必须承认，规划技术在商业世界中已经发展了很多，它们获得了一定程度的成熟，在许多情况下使它们无法受到批评。
当前，大多数高等教育中心都竭尽全力来培训专业资源，这些资源完全精通这些技术，并且具备开发这些资源的必要技能。
该问题实际上具有概念上的起源：
每个计划都由两个基本不同的阶段组成：计划制定阶段和计划执行阶段。第一阶段基于反思，第二阶段在行动中得到完善。
计划无效的大多数情况是由第二阶段的失败解释的：行动，计划的实施。制定计划比执行计划容易得多。
所有业务活动的总计划是销售计划。销售人员解释了每个业务的基本特征。业务中的其余计划必须绝对清楚地服从于销售利益。如果销售计划失败，其他所有计划都可以成功，即使如此，我们也必须提到普遍失败。
市场中销售的动态取决于大量变量的存在，其中很大一部分对于组织是完全不可控制的。为了使情况更完整，这些不可控制的变量中的许多恰好在竞争者的控制之下，而竞争者实际上是有意设法使自己的计划占上风，而竞争对手的计划却失败了。
所有计划都面临着时间的本体论问题。它们是专门设计用来预测时间的情况，它们是人类的观念，试图预测和“计算”事物的“未来”。而且，尽管这种抵制与未来内在联系在一起的不确定性的愿望降低了风险，但它同时也造成了任何计划的最大缺陷。该计划考虑的时间越长，其基本面的弱点就越大，其失败的可能性就越大。
这些因素的概念性质保证可以通过诉诸其他运动概念的生命力来接近这个主题，因为同样简单，并且出于相同的原因，同样有力：
人类为超越制定计划和执行计划之间的分歧而发展起来的有序知识的唯一结构是战略。
需要明确了解的事实在于，认识到战略不仅仅是计划。该战略在拟定计划时以与执行动态相同的活力来运作。该战略将反思与行动的努力整合为一体，与后者的互动比与前者互动的时间更长。
从词源上讲，战略一词来自希腊语“ strategos”，意思是“一般”。在商业世界和可能适用的任何其他国家，该战略都不应指“战略角色”，“将军角色”以外的任何事物。
将军不仅负责制定计划，他的主要责任还在于指挥行动。
这个“责任”问题以其自己的方式有助于缩小反思与行动之间的差距，因为由谁来负责将其付诸实践，而对于反思存在完全不同的取向。当负责制定计划的人与执行计划的责任相去甚远时，就会出现一个截然不同的故事。
战略的概念要求这两项活动都是战略的责任。
该策略是业务管理的基本要素，由于后者从根本上涉及生产和销售功能（第一个条件要适应第二个条件，因为假定没有任何东西可以出售）。基本，必要，根本是销售策略。
销售策略应指导组织中存在的其余任务。
从本质上讲，该战略力图使自己的利益凌驾于另一方战略即竞争对手的战略所代表的利益之上。竞争代表一种冲突，该战略力图解决冲突，以符合个人利益。只有这样，它才有资格。对于该策略，没有“相对”标准，其本质并不共享“部分成功”或“部分失败”。解决该冲突是赞成还是反对。
这与计划有根本的不同，因为它不一定要对结果进行如此严格的评估，因此，它没有适当的保护机制。对于该战略，该行动必须保证在反思中建立的前提，并且必须以能够通过该行动保证结果的逻辑进行开发。
为了实现这一目标，该战略要求在实现目标的过程中保持质量。最终，目标质量是实现计划的最佳保证。目标的质量定义了计划的质量，实际上定义了成功的策略。
如果没有将目标细化到“第一质量”的目标，任何战略都不应从反思转变为行动。
在实践中，“清除”目标的过程也是联系机制或反思与行动之间的主要桥梁。在此运输过程中，有必要将目标置于“火中”状态，直到达到最高纯度为止。
有趣的是，将目标置于“火力之下”的机制非常简单，它使用了基本问题，这些问题由于其基本逻辑几乎没有偏见的倾向。
拟议目标必须回答的基本问题是：什么？为什么？多少？什么时候？在哪里？谁？针对谁？如何？
让我们看一下这些问题对于实现目标质量的影响力：
- 我们想卖什么？这个问题的答案比听起来要难得多。商业组织（在许多情况下，由于其自身的规模）无法再确切指定他们要出售的产品。虽然确实可以通过交换特定商品或服务来解释（或完善）销售交易的整个过程，但许多企业组织还是试图通过向客户“增值”销售来实现这一目标。形象，概念，需求等所有这些都是绝对合法的，并且可能是有效的，但通常是不确定的和不清楚的。销售特定产品与产品形象，获得相同产品或该产品所实现的功能的需求不同。许多过去的市场营销教授所用的例子也许非常有用：“一家生产钻头的公司不卖钻头，它卖孔。”好吧，如果我们出售漏洞而不进行钻探，则必须在战略中明确这一点。如果可口可乐不仅出售“生命的火花”，而不仅仅是出售著名的苏打水，那么作为战略的销售目标应该明确。
- 我们为什么要卖这个？尝试友好的读者在您的企业中回答这个问题，您将对组织目标的质量和制定有效计划的可能性产生不可估量的帮助。这是一个合理的问题，答案必须明确。他们说为什么？是智者最喜欢的问题。实际上，该策略也是这种情况，因为它使您拥有强有力的逻辑，这是一种充分证明为获得结果而必须进行的所有努力的合理性。
- 我们要卖多少？这个问题应该使目标合理化。这是破坏计划有效性的另一个典型因素。我们想要多少，我们可以多少以及在某些情况下我们应该出售多少之间可能会有巨大差异。您想要的与您所能之间的逻辑越接近，该计划将越有效。有效性也是该战略的要求，因为基本的战略原则要求在目的和手段之间取得平衡。
很多时候，“多少”是主权者与将军之间，高层管理者与战略之间之所以严酷的原因，正是因为没有期望是有限制的。
- 我们什么时候要卖？该问题的适当答案将企业与机会联系起来。存在的唯一机会是被抓住的机会，并且该机会具有精确的时刻。在精确时刻之前和之后，可能什么也没有。
- 我们想在哪里卖？正确回答此问题将优化组织战略资源的使用，其绩效极大地影响了计划的有效性。
- 我们想卖给谁？很难像我们要出售的那样固定下来。答案构成了该战略的必要条件。并且在这种情况下，再次值得一提的是，这个问题很简单，应该得到一个简单，清晰，具体的答案。
正是由于这些方法的简单性，才出现了悖论，因为正是在这些方法中，企业组织才变得更加复杂。
- 我们想和谁卖？该策略永远不会忽略这个问题的答案，因为竞争对手参与其中，这可能是所有旨在阻止实现其目标的市场变量中唯一的代理。许多商业组织倾向于高估自己的标准，并希望了解它们为事物的未来提供了前提。在很多情况下，只有市场的挫折才能帮助我们理解，这场比赛不仅关乎“我们想做什么”，而且关乎“他们让我们做什么”。
- 我们要如何出售？最后一个问题是反思与行动之间的最终联系。您的回答实质上会损害该策略。许多人认为，这种回应实际上是该战略的开始，但实际上，如果先前的问题已经合作以实现目标的质量，则其方法就被简化了，这当然是该战略的根本利益。
回答这些问题的简单练习对于与企业目标紧密相关的善良读者可能是有意义的。如果各自的答案都没有产生任何困难，那么您将专注于业务。另一方面，如果尽管如此，他们仍然认识到组织计划中的无效性，则理解解决方案比问题简单，因为它们只是已经战略性地专注于并走步的稀缺组织中的10％追求卓越的狭窄道路，一条永无止境的快乐之路不复存在。
考虑到上述情况，在这种情况下很难进行进一步扩展，因此我也与其他读者一起沉思此文档标题的适用性。绝对有办法避免计划无效，因此正因如此，这一事实似乎难以忍受。
