第四代管理

1.前言

这份文件：第四代管理团队旨在让美国大师和顾问Brian Joiner的工作广为人知，我以他为他的项目和教学的门徒和追随者而感到自豪。

他的课程和对问题的描述，如今困扰着并仍然困扰着公司，完美地描述了我在银行，建筑，农业综合企业，食品，卫生服务和物流等。

尽管时间已经过去，但许多公司仍然没有推翻旧的管理范式，它们每天都受到国际竞争制定的新规则的约束。不幸的是，戴明（Deming），朱兰（Juran），大千太极（Taichi Ohno），石川（Ishikawa）和今井（Imai）的思想和哲学仅限于学术领域中的有限领域，但是负责公司指导或咨询的人却鲜为人知。

当一家公司没有创造利润，在其他公司手中失去市场份额，最终裁员或永久关闭大门时，记者，经济学家，工会和商会首先要指出的是汇率和货币政策，需要补贴和进口壁垒，以及税收压力。毫无疑问，公司的经营环境很重要，但是很少或几乎没有人指出错误的决策和业务管理系统。没有人愿意负责自己的无能和无能，最好是向国家寻求支持。

在南美，我们已经看到并经历了吸收银行实体大部分信贷能力的州政策，因此它们仅从公众那里获得资金，其后续配售得到了保证，这就是州。他们不应该进行市场营销来放置资金，也不应该分析客户的支付能力，因为这是国家的职责，它确保了支付。考虑到国家迫切需要为其不断增长的财政赤字和赤字公司提供资金，收入得到了保证，而且收入很高。在这种情况下，提高管理效率几乎没有问题。建筑公司一直受到监管，并且仍然受到效率低下的制约，涉及公共工程，腐败，附加费，并且缺乏对作品质量的控制。在这种情况下，管理者克服浪费和缺陷几乎没有什么意义。同样，可以在南美范围内描述每个公司。这些公司，这些企业家和这些工人没有经过培训也没有准备参加国际竞争，他们的生存只有在贸易保护主义政策的背景下并陷入补贴的情况下才有可能。

2.简介

许多仍然迫切需要提高其股票价格的公司诉诸于改善结果的结果，甚至使自己遭受产品和服务质量的损失，降低客户和用户的满意度或破坏其利益。未来竞争的基础。

其他公司仅在贸易保护主义框架内可行，它们缺乏出口能力，如果降低关税或关税壁垒，它们将迅速消失。

尽管存在效率低下的情况，但许多公司仍然生存下来，而这显然是有利于他们的环境，一旦汇率变化很小，其竞争能力就会受到严重影响。

公司已经在某种程度上采用了旨在提高自身能力以提高盈利能力的不同实践，但是它们还没有结合竞争力的需求，没有融合各种工具和系统，也没有将它们整合到行动。

迫在眉睫的是迫切需要开发更好的方法以获得更好的结果。重点是提高生产力。这个单词听起来对您熟悉吗？很少有经理和企业家谈论生产率，生产率及其随着时间变化的统计数据。因此，通常会听到这样的消息：专业人士或雇员的薪水以绝对金钱计价是多少，而不是从生产率的相对角度计价。在大多数情况下，这些低级的雇主和经理会雇用生产率极低的低薪人员。

有没有人看到有关废物量，废物的组成，废物随时间推移的演变以及减少，消除和防止废物的计划的定期报告？最有可能的事情是，绝大多数人会回答他们还没有看到它。毫无疑问，如果他们继续采用传统的公司管理方式，那么将来他们也不会看到这种情况，也许将来会有一天，他们将不再看到公司的地位。一个组织在市场上为消费者和用户为其产品和服务创造价值，而不是产生浪费。但是，臭名昭著的公司是废物的连续生产者，这些废物最终全部由消费者，工资较低的工人，收入较低的所有者和股东或税负较高的社区来支付。使生产者免受浪费，最常见的是将它们结合在一起。换句话说，管理不善会导致效率低下，薪水高的管理人员产生大量废物，工人，股东，消费者和国家都会对其“补贴”。

对于管理者来说，以更少的浪费获得更好的结果的许多原理和技术已成为所谓的第四代管理框架的一部分。这种管理方法是W. Edwards Deming，Peter Drucker，Kaoru Ishikawa，Joseph Juran，Taichi Ohno，Walter Shewhart，Kano，Taguchi，Shigeo Shingo，Imai和Brian Joiner等人物的理论和实践发展的结果。

3.我们有多好？我们能提高多快？

在进行公司的分析和诊断时，基本问题不仅是要了解销售，市场份额，生产率和质量水平或盈利能力方面的结果，而且还需要记录改进之处和基本问题，即什么？相对于您的竞争对手的速度。细木工告诉我们，最重要的问题不是您是否在进步，但是您是否在迅速进步？

许多高管，经理，投资者和所有者，甚至是风险分析师，都没有意识到主要竞争对手的进步和进步速度。从在销售量中具有一定的位置开始，他们就忽略了竞争对手的销售增长速度，而竞争对手随着增长速度的加快，逐渐蚕食了其市场份额。市场份额的减少意味着定价和条件设定能力的丧失。

许多中小型企业的企业家对一定的销售量和利润感到满意，但是如果竞争对手不断增加销售量，他们将显着降低成本，因此可以取代那些循规蹈矩的企业家。这将成为与生存相关的问题。

即使生产独家商品，与竞争对手相比，新发明和新模型的合并速度也意味着它能够继续在市场中生存或不得不放弃它。

在全球化的经济中，它要么迅速改善，要么早晚退出市场。企业家和管理人员发现，如果他们找不到快速解决最重要问题的方法，那么他们很快就会被这样做的组织所取代。这些企业家和管理者问自己的问题是：该怎么做，以及如何逐年更快地改进？这些问题的答案由第四代管理人员提供。

4.前三代

我们谈论第四代管理时指的是什么？要理解它，我们首先必须知道前三代是什么。只有所有者在第一代管理中工作，他才能确定自己的处事方式，时间和方式。但这在操作量方面有非常重要的限制。然后，业主雇用人员，他们指定必须执行的任务，如何执行任务，在什么时间和数量执行任务，这是第二代管理。新员工培训的增加使他们走上了新的位置。他们告诉店主：“您要我做什么，多少时间？什么时候让我照顾。”后者是第三代管理。

可以说，第二代管理提出了标准化的工作方法，而第三代则强调了目标，即所谓的管理或按目标管理。管理层可以并且实际上具有工作标准，并且还可以为其人员或部门设定目标。

当要实现更高的销售，更低的成本，更快的生产时间，减少的缺勤率，更少的库存，更少的制造缺陷水平以及更高的生产率和客户满意度水平时，就会出现问题。有三种方法可以实现这些类型的结果：

完善体系。通过改善质量，避免错误和减少浪费的根本变革。这种管理方式符合持续改进的理念，尤其是持续改进系统。

扭曲系统。达到要求的结果而对其他结果不利。“您想减少库存吗？没问题！” 库存就像魔术一样消失了，但是存在组织其他运营成本高昂的风险。在某些情况下，员工会扭曲系统以遵守为他们设定的目标，而在某些情况下，员工本身会被公司本身扭曲以达到预期效果。建筑公司通常就是一个例子。他们有一份已签订的合同并确定了工作价格，当某些原材料的价格上涨时，他们会以较低的成本投入其他投入，从而改变了工作质量。我什至在宠物食品制造商中也看到过它。这些食品已经有了确定的配方，如果成本发生变化，则给出的顺序是“保持应有的成本”，从而导致产品质量的变化。实际上，应该针对的是分析制造过程并通过消除不同类型的废物来改善制造过程，因为这些废物只会增加成本。

歪曲数字。使用创意会计。“我们不再将其纳入库存；它已记录在我们供应商的帐簿中。”

您希望您的员工或公司使用以下哪个选项？毫无疑问，第一是改进系统。但是绝大多数高管公开承认目睹了许多扭曲，无论是系统扭曲还是数字扭曲。为什么？因为从第三代的角度来看，员工和经理本身是根据结果进行判断和奖励的。他们很少获得使用第一种选择所必需的知识和技能，经常接受不良建议或培训以改进系统，并且通常仅根据结果而不是改进来进行评估。因此，为了获得所需的结果，他们诉诸于扭曲的数字和系统。

也许这些天来，最令人共鸣的案例是大众汽车及其车辆排放的污染物。一切始于美国环境保护署（EPA），后者发现汽车公司大众汽车操纵了其汽车的运行，以减少污染物的排放量。换句话说，在对车辆进行排放量测试时，并没有给出其实际污染程度的准确量度。根据EPA，在实际驾驶情况下，污染水平要高40倍。什么是欺诈？在滥用测试模式的情况下，该模式精确地用于测试车间中静态辊子上汽车的运行情况。这种测试模式本身并不差，并已被许多公司采用，但是大众汽车对其进行了操纵，以误导环境署和加利福尼亚空气质量署。两个组织都通过将车辆放在车间的滚轮上进行排放测试，而大众汽车改变了测试模式的操作，以使发动机在测试过程中处于排放受控的状态。在行驶中，此控件将完全停止工作。在此示例中，我们的系统存在扭曲，在法律和法规针对最大气体排放量制定规则之前，公司经理们不会专注于改善生产过程和产品本身，他专注于改变系统以通过排放测试。显然，这是系统的一种失真，而不是旨在满足法律和消费者要求的改进。

5.第四代的方向

世界生活，生活，并将经历迅速而深刻的变化。今天，短短几年内，我们看到的变化比我们的曾祖父母，祖父母和父母一生所看到的还要多。世界已经缩小，现在可以在世界另一端即时交流或掌握任何事件的新闻。距离已经减小，在短时间内可以行驶很远的距离。

互联网彻底改变了通信世界以及信息和知识领域。庞大的数据库可供数十亿人使用。所提供的产品和服务，质量和成本以前所未有的方式已知。

贸易壁垒的减少以及通信（例如运输）方面的成本和时间的显着减少使当今的全球化经济可行。

公司不再见证使用寿命长，产品和竞争对手种类有限的产品。这种情况迫使公司必须具有快速的产品开发流程，并使他们的生产线高效以具有为市场生产各种产品的能力。在这里很明显，要想在市场上生存下去，必须比竞争对手更快。加快整合新产品的速度，加快开发更有效的生产方法的速度，加快征服市场的速度。加快员工培训速度。今天的一切都是速度。

在这种新环境中，董事，经理和监事必须履行其职责。在这种情况下，公司经理必须做出决定。变化多端的世界。当今瞬息万变的市场要求向新一代高管过渡。

从第四代的角度来看，领导才能认识到前三代的缺点，并采用适当的方法来克服它们。它们避免了第一代的有限容量，第二代的微转向以及第三代的扭曲的图形和系统。第四代经理非常重视结果，但知道必须通过专注于改进系统来实现。

领导形式的变化。测量内容和测量方式的变化。工作方法的变化。决策方式的变化。解决问题的方式发生了变化。报告内容以及报告方式的更改。所有这些更改都需要一种新的管理形式，这也是它们的结果。

6.木匠的三角形

布赖恩·乔纳（Brian Joiner）设计了一个三角形，在该三角形的三个顶点中揭示了第四代管理的基本概念。

这些顶点中的第一个，即三角形的顶部，是quality。但是，谈论的是什么质量？它讨论了消费者和用户所要求的质量。应该理解，用户是定义质量的人。公司必须沉迷于取悦客户，而不是仅仅满足于消除他们的眼前问题，而是要进一步充分了解他们的当前和未来需求，以便用他们甚至没有想到的产品和服务使他们感到惊讶。对于前面提到的大众汽车公司，该公司搁置了客户，社会和国家机构所要求的质量目标。

应该提出以下问题：

我们知道客户的质量要求吗？我们知道客户的需求和期望是什么？我们在产品，服务，客户服务以及与他们的联系方面所获得的质量水平是多少？？我们的竞争对手提供了哪些我们没有提供的东西？有哪些系统和工作方法来确保和改善质量？质量和非质量的成本是多少？损失有多高？由故障和重新处理产生？

科学的方法是第二个顶点，它位于三角形的底部并支持质量的实现。这表明需要指导一个组织作为一个系统，发展以流程为中心的思维，以信息为基础的决策，其中统计数据的拥有和分析占据主要位置，同时也要了解数据演变的变化。过程及其含义。

在这方面，应提出以下问题，以进行分析和寻找答案：

公司每个区域的目标是否考虑到其他区域的限制和可能性？是否有及时，低成本和高质量的信息来发现问题并做出决策？是否定期分析效率公司的不同流程有哪些统计信息，包括在商业，生产，行政和后勤方面的组织各个方面的统计信息，可用来发现缺陷，浪费并做出更好的决策？在规定的极限范围内吗？这些变化是否响应系统的自然因素或特殊因素？

第三个也是最后一个顶点（也位于三角形的底部）是完全集成的团队的存在。这导致迫切需要相信人，以尊重，信任和尊严对待组织的所有成员；确保与公司相关的所有客户，包括客户，员工，投资者，股东，供应商，经理和社区，始终赢得胜利，而不仅仅是有时。

公司的董事或经理应该问什么？

人才招聘政策是什么？是否有人才发展计划？人员是根据个人目标还是根据其在实现地区和公司目标方面的绩效而合格的？根据价格或总成本（包括价格和质量），数量和适当时间的交付，付款方式等选择供应商？是否考虑了消费者的需求和欲望？用户吗？是否考虑了客户需求？（不仅从质量的角度来看，而且还从互连，交货时间，付款系统等方面）。

在诊断公司的进展以及计划要采取的行动时，考虑到三角形的每个顶点都是至关重要且至关重要的，始终将它们合并在一起而不是孤立地对待。考虑到外部客户和内部客户所需要的质量和需求，质量始终是第一位，也是至关重要的。从那里开始，至少满足那些需求。将组织作为一个系统进行管理，专注于每天改善其流程的操作，并提供这些改进的度量和统计记录。在上述计划和执行中整合所有与公司相关的内容，以便每个人都能从共同努力中受益。

7.质量与生产力并存

许多管理人员和管理人员仍然有一个范式，即要获得更高的质量，就必须放弃生产力。这是因为多年以来一直有人教导说，如果您想提高生产率，就必须牺牲质量，反之亦然。对于某些技术，例如更严格和更频繁的检查，确实更高的质量要付出更多的代价，但是由于结合了poka yoke和jidoka等工作方法，今天仍然可以接受。许多企业家声称提供质量，但这是通过在过程结束时消除有缺陷的产品或通过进行连续的调整并对其进行重新加工直至获得最佳产品而获得的质量。毫无疑问，这样的质量是昂贵的。而且，这是昂贵的，因为战略和质量体系不完善且与质量背道而驰。质量不受控制，而是通过提高质量导致成本降低的方式来生产的，这是因为减少了擦伤，减少了后处理并提高了用户和消费者的满意度。

许多公司仍然受到旧的无效模式的管理。这些公司并不要求制造过程中的所有参与者都对质量负责，而是聘请负责质量测量，评估和管理的质量检查员或经理。如今，这是不可接受的，如果一个部门参与某个过程并生产商品和服务，则该部门不仅要负责生产，而且还要以最高的生产率和质量来负责。

贵公司是否有质量控制主管？贵公司是否有专门致力于质量的部门？

另一个非竞争性范式是根据价格而不是总成本来选择供应商，其中包括按时间，形式和数量交付的质量和安全性。如果有必要购买最低数量的产品以获取这些价格，而供应商的价格却最低，那么这些价格将导致维护，保险，财务和管理成本。如果付款条件规定了预付款的总金额，那么较低价格的用途是什么？如果交货不准时或公司需要的交货时间过长，那么较低价格的用途是什么。如果质量问题不仅导致拒收供应品，而且不得不退还供应品，并且在执行流程时没有必要的材料，那么低价的用途是什么？退货程序。不算是采购中规定的数量没有达到或缺少零件。然而，即使到了今天，许多人仍然盲目地选择价格，而忽略了总成本。

贵公司如何选择供应商？他们是否考虑质量水平，对需求的适应性，及时交付，对讲成本？

在遵循过时且缺乏竞争力的参数的公司中，重点是控制投入品和机器的质量，但他们并未着手控制和提高其人力资源的质量，这对于改善员工的素质至关重要。质量和生产力。第四代管理不仅考虑质量的发展，而且考虑人力资源，这是产生质量，生产力，创新和服务的基本因素。

选择人员时要考虑哪些标准？根据哪些参数对员工进行资格和奖励？是否有针对员工的质量和生产率培训的持续计划？

另一个基本问题是，生产线人员缺乏参与检测故障原因和寻求解决方案的能力，这在现代公司中是通过工人参与质量控制圈来解决的。

员工是否积极地个人和小组参与解决质量和生产率问题？公司中有质量控制圈吗？

通常，传统公司都缺乏缺陷统计数据以及消费者和用户投诉以及导致缺陷的因素。

是否有关于按缺陷类型分类的案件数量，按缺陷类型分类的金钱成本以及按缺陷类型分类的原因的统计数据？来自全球的缺陷原因？是否有有关客户投诉的统计信息？是否根据这些统计数据为董事和经理提供月度报告？

传统公司将缺陷的存在视为正常现象，仅针对其解决方案，而未采取任何类型的预防措施，以防止将来再次出现，这就是为什么缺陷不断出现并且定期。

是否重复出现问题和缺陷？如果重复出现缺陷，是否在减少程度和严重性方面有所改进？是否有培训和解决问题的计划？公司中是否有用于解决方案的标准化系统问题？解决问题时，找出问题的根本原因？是否应用了改进系统？改进是否标准化？是否有工作标准？是否满足这些标准？是否受到控制？定期遵守既定标准的应用？

在响应旧的和过时的管理范式的传统公司中，分配给控制的资源多于防止故障的资源。

在控制活动上花了多少钱，在预防任务上花了多少钱？是否有一个管理会计考虑了质量和非质量成本？

质量改进不仅与生产率和成本改进相悖，而且对于实现后者也至关重要。无论是在政府层面，还是在商会层面，在消费者协会层面以及公司本身层面，都必须尽最大的努力来不断提高质量。

8.戴明链反应

戴明博士强烈强调了质量在竞争中的重要性。对于戴明公司而言，提高质量会产生连锁反应，从而导致公司提高竞争力。他的教学首先是针对日本公司的，一旦使美国公司陷入严重困境，后者就会考虑到这位伟大老师的教the。

戴明清楚地表明，质量的提高导致随后的成本降低，从而提高了生产率。。所有这些使得降低价格成为可能，这使得市场得以扩大，从而保证了公司在业务中的持久性。只有遵守链中所有先前的步骤，才有可能创造更多更好的工作。对于拉丁美洲的政治家来说，这是完全被遗忘甚至不为人知的事情，他们对失业的唯一和根本的反应是不断增加公共管理部门的工作岗位或为公司的更大一代人提供补贴。作业，实际上这些作业只能在业务流程中以更高的质量和生产率来生成。

作为改进过程和增强竞争力的最终结果，投资者实现了盈利能力的提高。

只要管理人员继续坚持过时的信念，即质量和生产率受到反对，他们将无法接受第四代管理所基于的原则。如果我们学会合作，如果我们采用科学的方法并将组织视为一个系统，我们将有可能取悦所有对公司感兴趣的人，为他们提供更好的质量，更低的成本，更少的浪费，更高的生产率，更好的盈利能力以及更大的竞争力。

9以组织为系统

作为一个系统的组织由一组组件和过程配置，这些组件和过程以联合和相互关联的方式运行以实现特定的目的。最终结果必须清晰准确，并且组织的所有组成部分和过程都应遵循这一目标。反过来，每个过程和领域都将具有目标，必须实现这些目标才能实现组织的共同目标。没有一个共同的目标，组织的成员就缺乏规范其行为的参考框架。它们像领地一样独立运作，各自遵循自己的方向。

每个部门和流程都有局限性，要使组织系统发挥最佳功能，必须识别哪些部门和流程是相同的，并根据它们做出决策。一个很好的例子是，销售区域产生的销售额不会超过该区域生产可以满足。也无法向客户保证生产和物流无法满足的交货时间。同样，对供应商的付款条件不能少于对客户的付款条件。发生这种情况的唯一方法是使用财务信用，这会给组织带来成本。在个人层面上，它以相同的方式发生，如果奖励个人结果，我们将在组织成员之间缺乏协作，每个成员都将更多地关注其个人利益，而不是整个组织的利益。

在组织的所有过程中，为了获得最佳性能，有必要完善整个系统，而不是分别寻求每个组件的完善。

在系统的这种最佳功能中，要真正具有竞争力，就需要整个组织的真正团队合作。由于缺乏团队合作和每个部门和流程之间以及部门和流程之间的最佳互补，许多公司陷入了空白。

所有部门都必须为公司的质量和生产力做出贡献。销售和客户服务区域不仅必须具有服务客户的质量，而且还必须记录由于客户告知其产品或服务的缺陷而提出的投诉，以便产生产品和服务的运营区域会进行相应的调整和更正。

公司是否有明确的目标，所有成员都知道吗？每个领域或行业的目标是否与公司的总体目标兼容？设定的目标是否与公司的实际能力兼容？组织各个领域之间是否有补充和支持？

许多公司陷入将部门视作彼此独立的陷阱。通过对每个功能区域或每个业务部门施加限制，然后尝试分别进行改进。

销售和客户服务人员是否记录并记录客户对各种产品故障的投诉？工作人员是否就客户投诉做出定期的书面报告，包括产品，客户的详细信息，问题的日期和特征？供应商是否在产品开发领域贡献新想法？

10.专注于系统

始终有必要考虑系统的每个元素对其成功做出贡献的方式。

一种相当普遍的态度集中于相信或假装如果员工更快或更正确地履行其义务，组织的问题将消失。这种改进的概念使我们将问题归咎于他们。

利用相关的信息并对其进行适当的评估，已经使第四代管理者了解到绩效在很大程度上取决于员工的工作系统；因此，所使用的政策，过程，程序，培训，设备和材料最终将影响员工的绩效，进而影响组织的绩效。

个人的能力，能力和动力很重要，但他们所扮演的角色要比以前所赋予的要少。因此，当出现问题时，最好首先关注系统的其他元素：因此，众所周知的短语“是指责过程而不是人”。我们必须问自己，这个过程如何使这种情况发生的呢？

几乎所有问题都来自系统或过程，而不是工人。上个世纪50年代初，约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）发现，平均只有20％的生产问题是由员工控制的，因此剩余的80％取决于系统，经理负责东。不幸的是，这个问题是一个未知的问题，甚至被企业家，管理人员甚至业务顾问所忽略。

对于Juran而言，生产问题可由员工控制，这意味着工人：

他有能力知道该怎么做。

他有能力知道自己在做什么。

而且，他有办法封闭自己所做的事情和必须做的事情之间的循环。

这样，Juran博士发现问题中最重要的部分超出了工人的控制范围。因此，如果员工始终以最好的方式完成工作，那么所有问题中只有五分之一会消失。困难的最高百分比在于流程，方法，系统，政策，设备，材料，只有管理者才能改变。

是否向工人通报了什么是工作标准？是否表明了必须达到的目标？是否有系统地，定期地衡量，控制并向工人报告了成就？是否审核了对标准的遵守情况？工人和雇员是否了解标准和记录的事实之间的差异；是否提供了培训，授权，工具和手段来纠正问题，避免其再次出现并防止它们发生？

德明博士说，根据他的特殊经验，只有经理能够解决超过96％的问题，而员工手中只有不到4％的问题可以解决。这是否意味着管理人员应负责80％至96％的问题？不，接受它等同于再次陷入同一陷阱。必须克服因某事和不便而怪罪某人的本能。高管和中层管理人员都需要进行自我检查，以找出促使他们以某种方式行事的原因。

在每100个故障中，可以找出造成这些故障的原因，平均20个故障是由于员工的缺陷或错误造成的，其余80个故障是由于材料和供应，机器的操作，产品设计，过程等等。不管怎样，它背后总会有人，无论是供应商选择的人，进行机器维护和修理的人，是获得机器和工具的人，还是雇用或培训员工的人。真正要解决的是生成限制，减少或防止故障产生的系统。

只要我们继续个性化困难，也就是说，只要我们将自己限制在找出谁是罪魁祸首，我们就将继续拥有这些困难，因为最有可能的原因不在人身上，而是在系统中。责骂员工是提高效率，最大机会，最大优势的无效策略，就是改进系统。

11.纠正水平

有三个级别可以纠正问题。第一级专注于纠正产品，有时甚至不纠正产品，而只是将其与将交付给客户的优质产品分开。这是最昂贵的，因为它涉及sc渣成本和后处理成本。同样，组织内所有未被发现的故障同样有害，最终将影响到客户和消费者，从而影响维修服务，客户服务，退货和未来销售损失的成本。

2级重点在于纠正流程。这意味着要改进使失败或问题的产生可行的过程。为避免故障而安装的任何设备都是纠正过程的一种方法，也是寻找更好的方法，使其标准化并培训员工将其付诸实践的一种方法。实现此目标的一种非常常见的方法是通过应用统计过程控制，可以监视过程的运行并进行适当的更正。

3级重点在于纠正系统。它涉及到更改允许故障过程产生故障或问题的系统。这导致思考问题的根本原因，因此要对引起这些问题的真正原因而不是对症状采取行动。

3级系统修复中的挑战在于找到原因，然后采取措施消除它们。

当我们谈论对组织的内部流程有害的系统时，我们在谈论的是：

组织中缺乏明确的目标部门或企业之间的障碍达到或未达到目标时的奖励和/或惩罚管理依靠检查和返工来纠正问题，而不是适当地防止它们

不了解提供者是系统的一部分；通过仅基于强制性价格的购买来相互抵制。

改进系统（级别3）涉及克服这些有害和破坏性的做法。

该组织的目标是什么？所有成员都知道这些吗？

是否存在水平沟通，还是仅按照金字塔计划进行垂直沟通？在每个领域都存在与组织其他领域共享问题的自由和信心吗？该部门对整个组织有特权吗？是否在领地一级进行管理？

是否采用奖励或惩罚来激励员工？

如何达到符合规格的质量水平？加工结束后是否对产品质量进行控制，将可接受或不可接受的产品分开处理或重新加工？是否有适当的系统来防止故障的产生？

购买投入品，商品或服务时，是仅考虑价格，还是考虑总成本？

12.如何利用杠杆点

任何系统，无论大小，都由步骤，元素或组件组成，这些步骤，元素或组件在完善后可以显着改善系统的整体运行。这些杠杆点较低，但影响很大。

从理论和实践的角度来看，考虑杠杆作用点都是至关重要的。有些组织，部门，部门甚至个人自欺欺人，他们可以同时管理20个优先事项。可能由于这些问题对业务成功有潜在影响，因此优先考虑这些问题。但是，如果您有二十个优先级，那么最终您将一无所有。能够专注于一个，两个或三个最重要的杠杆点的组织是真正成功的。例如：

大多数客户投诉仅涉及少数产品或服务，预算超支仅是由少数因素引起的，大多数流程缺陷或错误仅发生在其某些步骤中。少数类型的故障会累积大多数检测到的故障；几乎所有收入都来自少数几个客户或几类客户。

因此，确定杠杆作用范围的一种方法是将要点与其余要点隔离。例如，有必要明确确定谁是主要客户，哪些问题几乎完全解释了他们的不满。这些要点将提供充分利用杠杆的机会。在上个世纪50年代，Juran博士非常清楚地表明了这种思想在提高质量方面的超越性重要性，因此将其命名为“帕累托原理”。朱兰指出，这一原则适用于各种各样的情况。他之所以称其为80/20规则，是因为与他的观察和测试一致，大约80％的问题是由大约20％的因素产生的。这涉及在重要的人和琐碎的人之间进行区分。也就是说，造成大多数问题的几个因素是成本，浪费或拖欠会费，以及其他占少数的因素。

为了在实践上清楚地看到这一点，有必要构造帕累托图。我们很少能立即解决一个复杂的问题。通常，我们需要关注其某些元素，为此，我们使用原理和帕累托图。通常，集中精力于减少问题的主要原因，而不是着力于完全消除其中一个较小的原因，我们更有可能取得成功。

当我们尝试改善流程时，专注于杠杆作用或支持点的想法以另外两种方式体现出来：关键路径和瓶颈。

对关键路线的分析使我们能够减少项目或过程的完成时间。为此，有必要将最短时间与没有的最短时间区分开，因此必须注意减少最短时间。这样，不仅可以减少时间或期限，而且可以减少成本。

关于瓶颈，顾问E. Goldratt给他们起了限制的名称。它们是过程中限制整体生产率的那些点。因此，为了提高总容量，必须了解如何根据瓶颈来管理流程。在任何系统中总会有限制，根本的问题是要认识到它们的存在，发现它们并找到消除它们的方法。

13.思考集中在杠杆点上

在确定短期和长期战略的优先级时，必须了解杠杆作用点在您的业务范围内。这些知识使我们能够专注于采取和改进适当的措施。

围绕杠杆点进行思考涉及提出以下问题：

如果我们改善了这一点，那么乐于购买我们产品或服务的客户数量会大大增加吗？充分利用这一机会，这会对我们的工作能力产生深远的影响吗？如果市场在某些易受影响的方面发生了变化，是否会对我们最脆弱的地区产生影响？我们将为减少总成本结构做出决定性的贡献吗？我们这样做的目的是什么？为什么要这样做呢？哪些概念或流程将大部分成本集中了起来？大部分利润集中在哪些领域上；我们大部分销售集中在哪个领域上；我们大部分销售集中在哪些产品或服务上？对于给定类型的故障，最常见的原因是什么？大多数质量问题都集中在哪些故障上？导致大部分浪费的故障是什么？最重要的原因是什么？大多数质量问题集中在哪些故障上？导致大多数废物的故障是什么？最重要的原因是什么？大多数质量问题集中在哪些故障上？导致大多数废物的故障是什么？

奇怪的是，大多数传统的经理和企业家并没有定期和系统地问这些类型的问题，因此，他们的公司在竞争中处于严重的劣势。如果不将组织视为系统，或者不注意杠杆作用点，将导致公司不需要或不拥有信息来进行适当的管理。当您缺乏信息并将注意力集中在组织系统和流程上时，如何计划，控制，决策和采取行动？

14. PREA周期

在传统或非竞争性公司中，没有采取任何措施来确保流程的正常运行，也没有采取措施来确保生成的产品的质量，同样也没有采取既定措施来确保内部信息的质量。也不会使用措施或控制程序来检测偏差，不一致或不符合标准和规范。在许多情况下，尽管可以使用控制措施，但是这些控制措施并未系统地执行，也没有采用确保及时发现偏差，故障，不便和困难的方法。而且，如果检测到问题，则不会采取任何措施纠正它们的根本原因，以免将来再次出现。

PREA周期（计划-执行-评估-法案）必须通过学习和持续改进来确保公司的竞争力。在计划时，不仅要考虑执行业务流程的目标，手段和行动，而且还必须预见可能不会顺利进行，因此应采取措施确保这一点。不会发生，如果已经发生，则已经计划了立即纠正的措施。下一步是执行先前计划的活动和流程，即执行计划的内容。为了获得良好的执行效果，必须要有经过适当培训的人员来执行计划的活动和流程。适当的监督也是必不可少的，为此，必须具有激励技能。第三步是评估，该评估将由相同的执行者连续进行，产品，报告和服务的内部接收者，专用于管理和预算控制的领域以及内部审核员。问题是如何确保良好和正确的评估？以及向谁报告评估结果？最后，对于评估的结果是必要的，有必要采取行动，这意味着采取措施标准化流程或采取纠正措施，以使将来不再重复相同的偏差和错误。这样，PREA周期可确保学习和持续改进组织的活动和流程。问题是如何确保良好和正确的评估？以及向谁报告评估结果？最后，对于评估的结果是必要的，有必要采取行动，这意味着采取措施标准化流程或采取纠正措施，以使将来不再重复相同的偏差和错误。这样，PREA周期可确保学习和持续改进组织的活动和流程。问题是如何确保良好和正确的评估？以及向谁报告评估结果？最后，对于评估的结果是必要的，有必要采取行动，这意味着采取措施标准化流程或采取纠正措施，以使将来不再重复相同的偏差和错误。这样，PREA周期可确保学习和持续改进组织的活动和流程。这样，PREA周期可确保学习和持续改进组织的活动和流程。这样，PREA周期可确保学习和持续改进组织的活动和流程。

对于我们内部审计员来说，我们知道进行审计并系统地发现相同的问题，错误和不便时会浪费资源，这些问题会在以后的审计中报告并再次出现。换句话说，审计报告所涉及的官员没有采取旨在避免重复发生问题的措施。您总是在处理相同的故障和问题，这些故障和问题会避免提高组织的绩效和生产力，产生多种浪费，并且是消极的动机。

在PREA的基础上，进行了持续改进。一旦产品或过程得到改进，就计划进行新的改进，从而开始新的“计划-执行-评估-实施”过程。 PREA是管理工作的本质-确保今天完成工作，并创造新的方式来完成明天的工作。经理的任务是确保他们和员工计划需要完成的确切工作，遵循计划，研究结果以验证目标是否实现，然后采取措施解决缺陷。，要了解而不是忘记教训。在频率上我们执行PREA周期的速度和效率将取决于完成工作的效率以及他们学会执行任务和改进流程的速度。

如果需要快速改进，则整个PREA周期都很重要。但是在所有步骤中，评估都是有利于快速学习的。如果省略它，则几乎不可能进行改进。很少有组织定期或适当地进行评估。相反，它们仅限于计划和实施的步骤，并且此计划通常没有将“预防”纳入旨在确保流程正确运行并获得正确产品和服务的行动。

PREA和一般的科学方法必然需要有关如何使事情更好地工作的新想法。没有它们，就无法实现改善。第四代组织希望获得来自世界各地的想法，但是有很多方法可以阻止它们。以下是一些听得最多的：

我们以前从未做到过这样！

如果没有损坏，请勿维修！

保持真实！

在我们的情况下，它将不起作用！

太复杂了！

“太奇怪了”

“我们永远都不会批准它”

这些陈述限制了创造力的起源，削弱了快速学习的能力，因此会在短时间内提高学习能力。让员工注意工作，制定理论，尝试新想法并敢于创新是必要且可取的。

15.为客户和消费者创造附加值

第四代管理人员必须专注于客户和消费者，从组织中识别并消除所有对他们没有任何意义或价值的工作。当卓越价值始终如一地交付时，客户将成为忠实的“合作伙伴”。他们始终保持忠实，并推荐产品或服务。使这些目标切实可行，意味着要了解公司的客户是谁，为此，第一步是确定主要客户或客户类别。下一步是了解公司的产品或服务如何吸引客户。

第三步是识别哪些特征对各个客户最重要，以及客户链中的每个步骤如何为最终用户增加价值。

发现并消除那些不会增加价值的工作，因此客户/消费者不愿为之付出什么是至关重要的。实际上，客户要为非生产性流程所产生的成本超支支付生活费用，问题是，当竞争加剧且竞争者在流程管理方面更加有效时，价格就会开始下跌，而非竞争性公司就会开始。被客户边缘化。

16.消费者如何定义质量

对于客户而言，“质量”不仅仅是他们所获得的产品或服务的特征。他们密切关注与组织的所有互动。出售的产品和服务不仅是实际的对象或一次只能经历一次的经历，而且还伴随着它们的所有服务，免费的技术帮助电话号码，担保，来自需求，预订服务，计费等。实际上，您是向公众出售“一套”产品和服务来满足某些需求的。与产品相关的服务质量低下可能会使购买者像产品本身是劣质产品一样被赶走。 另一方面，如果服务和产品都被认为是物有所值，那么您将创建忠实的合作伙伴，他们将乐意与您开展业务。

17.根据Kano的客户认知模型

日本顾问Noriaki Kano认为，任何产品或服务都可以具有三个特征。是或是，必须存在两个，剩余的一个可能存在或不存在，并且如果存在则增加了客户对产品或服务的评估。

必要的功能。他们是我们认为理所当然的人。我们希望它们存在，因此，我们更加关注它们的缺失而不是它们的存在。因此，它的缺席困扰着我们，而它的存在对我们却无动于衷。实际上，必须具备所有必要的特征。如果失败，我们将感到失望。即使所有人都在场，我们的态度也只不过是冷漠。旅馆食堂中的一个例子是甜味剂的存在。

多多益善。另一方面，如果不能充分解决需求，我们将对此感到失望，另一方面，服务越好，我们就会感到越满意。如果是一种产品，我们可以说汽车颜色的种类越多越好，可供选择的颜色越少越差。如果是用于文本翻译的软件，则合并的语言数量越多越好。如果是关于服务，则公众关注的小时数或疗养院所覆盖的健康覆盖范围将有所不同。

额外的细节。这些细节使顾客感到惊喜。他们满足了他们不知道可以解决或认为某人能够解决的需求。因为它们是不可预测的情况，所以当它们不存在时不会产生负面影响，但是当它们存在时会引起正面反应。随着时间的流逝，今天多余的细节成为必不可少的功能，或者更多更好。最近，酒店客房内无线网络的存在是一个额外的细节，现在已被认为是必需的。

对于公司的董事和经理而言，至关重要的是要了解客户需求的必要特征和“越多越好”，并分析每个客户的覆盖范围。另一方面，添加额外的细节对于竞争者提供的产品可能会有所不同，这一点非常重要。

客户要求您的产品或服务的必要特征是什么？是否采取措施确保合规？他们的存在受到控制或审计吗？是否根据客户满意度来衡量客户满意度？

您的产品或服务应具有什么“越多越好”的特征？采取什么措施来确保最大的客户满意度？是否对这些功能进行了检查或审核？是否根据客户满意度来衡量客户满意度？

您可以在产品或服务中添加哪些客户无法预期的功能？您今天的产品或服务是否具有一项或多项额外功能，以使其与竞争对手的产品或服务区分开？

当管理人员和员工了解Kano愿景时，该理论有助于增进他们对客户需求的了解。

首先，它可以帮助他们确定工作的优先级。如果忽略了必要的服务或产品，那么提供更多细节的工作几乎没有影响。最重要的是要消除所有烦扰或疏远客户的东西：这些东西几乎总是不满足必要的功能。然后，我们将能够将注意力集中在“越多越好”功能和更多细节上。

其次，该理论框架的应用应有助于员工避免错误的假设，即认为不存在投诉等于客户满意度。消除不便会阻止客户走开，但这样做并不会也永远不会产生满意的客户。对于其余的内容，没有投诉可能只是意味着他们对其他产品或服务一无所知，而不是对所提供的产品或服务感到满意。

永远不要忽视外部客户是质量的决定性和决定性的事实。他们的赞成票将意味着公司的连续性，其否决票将首先意味着一个叫醒电话，然后被淘汰出市场，或者随着时间的流逝而利润和连续性很少。

18.以客户为导向的策略

从第四代管理的角度来看，一个基本原则是，如果不建立机制来实现它，则不会以可预测和持续的方式发生任何事情。无论是明示的还是隐含的策略和实践，对员工的日常决策方式都有深远的影响。

客户应该从交付给公司的资源中获得价值。价值是整个公司创造的。组织的每个组成部分都参与其中并负责创造价值。客户属于所有人，而不仅仅是卖方或商业部门。为了使供应商履行其职责，生产区域必须以有竞争力的成本和所需的时间生产优质的产品。

客户必须停止以数字或名字的名义提出付款问题，才能成为受尊重和考虑的对象。我们都多少次被大型服务公司视而不见，对于这些公司而言，我们不过是他们旨在向我们出售服务的对象，但在提出索赔时，我们很少考虑，而不是最不在乎我们与客户疏远。在这些公司中，我们拥有经典的电话公司，更不用说手机，银行，保险公司等等。

您会为多少次不需要的服务付费？他们的服务失败了多少次？他们真正表现出多少次关注和尊重投诉？对于一个区域没有完全集成的公司，问题总是属于其他人。因此，如果投诉是关于不良产品的，则对于销售区域，问题出在生产区域，而如果投诉是由于销售时的不良信息，则问题出在商业区域。所有领域都为同一团队工作，一个领域的问题最终影响到整个团队。不了解这一点的公司最终会失去竞争力和在市场上生存的能力。

19.组成一个完全整合的团队

在足球队中，前锋只对进球有兴趣，而对参加防守不感兴趣，因此他们的比赛和获胜能力很低。但是在每个人都相互补充并积极合作的团队中，竞争和获胜的能力很高。与公司中发生的情况一样，这些领域不承担直接与其职能直接相关的责任，但他们必须在整体上发挥最佳作用，只有这样才能在激烈的市场竞争中竞争并取胜。

对于公司而言，产品离开生产过程和仓库的质量与它们到达分销商，客户和消费者的质量一样重要。因此，公司必须同时考虑其自身的流程以及运输和分销公司所执行的流程，其商品和服务。

在完全集成的公司的新概念中，不存在负责质量的部门和负责任的部门，没有其他部门负责生产力，而其他部门负责销售。每个人都应对质量，生产力和销售负责。尽管有一些特定于公司各个领域的任务，例如会计，管理控制，支票签发，向供应商付款，购买物料和雇用人员等，例如质量和生产力是每个人的责任，因为每个人都必须执行或执行必须提高工作效率，效率并符合要求或规格的任务。

关于销售，尽管有特定的执行领域，但所有部门都必须通过提高质量和降低成本，提供有关客户需求，需求和投诉的信息，改善内部运输来为产品和服务的生产做出贡献。遵守规定的条款，请礼貌地回应客户的要求，投诉和订单，并进行正确的计费程序。

没有一家公司真正的团队合作，就无法在服务，质量和价格方面击败最佳竞争对手。公司的生存需要的部门不仅要了解外部客户，还要了解内部客户。为了改进流程，有必要了解内部和外部客户的要求，包括质量，数量，响应时间，成本，种类和安全性。

20.拥有完全整合的员工

如果您想了解有关公司的信息，请雇用员工并问他们“您喜欢在这里工作吗？”

从您得到的答案及其给您的原因中，您将对公司的管理方式有清晰的认识。员工能够给予内部和外部客户的待遇，以及他们对创造价值的专注，努力和奉献精神，将取决于公司对前者的待遇。

如果公司以尊重和尊重的态度对待员工，并帮助他们执行任务，那么他们将对客户和公司也一样。相反，如果他们因失败和问题而受到指责，受到蔑视和缺乏考虑的对待，他们将对客户和公司采取相同的行为。

如果员工害怕犯错，如果他们被指责无法控制的问题，如果混乱导致他们无法有效履行职责，那么他们将无法为客户和公司提供应有的服务和产品。决策取决于管理者的想法，而不是基于信息和逻辑，或者决策是否比客户更重要。员工必须确信他们是团队的重要组成部分，其使命是为客户和消费者提供服务。

21.瞬息万变的世界中的管理

凭直觉，我们知道完全相同的方法不会发生两次。这种现象的原因是变化。条件在不断变化，世界充满变化。但是，很少有人意识到变异知识在有效管理中所起的重要作用。变化是一种降低可见度的模糊度，一种隐藏问题和实际改进的模糊度，从而使我们对性能的理解混乱。

第四代管理人员的第一步之一就是找到一种使问题更加明显的方法，即更好地了解当前情况。变化并不是什么神秘且难以接近的东西。相反，它具有大量的信号，可以提供有关正在发生的事情的线索，这些信号对于正确的方向至关重要。变异知识是科学方法的基本要素。

它涉及生产力水平，处理时间，交付时间，客户和消费者满意度水平，质量水平，工具更换时间，故障间隔时间，维护工作时间，违约水平，最后期限。收款，基金收入水平，销售水平，成本等均受变更规则的约束，因此必须受到控制，更正和调整。产生的变化可能是常见原因或特殊原因的结果。所有测量值均会发生变化及其原因。

常见原因是与系统及其正常环境有关的原因。雇用人员的方式，对人员进行资格鉴定，培训，激励，控制和酬劳的方式，获取物资的方式，检验其质量的方式，内部运输的方式，可用的机械类型以及执行任务的方式维护，安排产品，服务的布局和设计的方式以及生成这些产品的过程，所有这些因素都决定了一种工作方式以及过程中的质量和生产率，从而引发了一系列的问题。对应于一系列测量值的平均值，这些测量值或多或少都有变化。这种变化是系统运行的典型现象，在控制范围内，它们会响应特定于系统及其环境的因素。

当变化超出统计上所谓的控制极限时，我们将面临特殊或特殊原因。即使在控制范围之内，我们也会有一些特殊的变化，即测量值会显着改变。

如果工人没有受过良好的培训来执行任务，并且流程没有正确地标准化，我们将看到由这些问题引起的定期变化，而这些变化是由于常见原因造成的。但是，如果收到的输入中有很大比例的缺陷并投入生产过程，则由此产生的问题和变化将被视为特殊原因。如果投入品的质量差是正常现象，那么变化将是巨大的，其原因也不会是异常的和特殊的，而是常见的，这与糟糕的采购和控制政策有关。先前转储的示例与质量，生产率和成本相关。但是，所有测量均会引起变化。就销售而言，常见原因包括影响公众情绪的天气条件，如果办公室工作人员因病缺勤而导致订单处理延迟，消费者信心波动等。相反，由特殊原因引起的因素可能包括成本的强劲增长或价格战。

只有常见原因的过程是稳定的或可预测的；我们可以说他们处于统计控制之下。具有特殊原因的过程不稳定，不可预测且不受统计控制。

在常见原因的情况下，不存在“原因”之类的东西。一天以一种方式合并而第二天以另一种方式合并只是一堆小事情。

解决问题并改进流程和产品要求我们区分常见原因和特殊原因所导致的差异。只有基于这种区别，我们才能采取适当的措施。为了使控制和分析可行，我们使用了称为“统计过程控制”的统计工具，该工具和方法可以用于与公司相关的不同过程，无论是销售，收款，明细，生产率，成本，故障和缺陷，客户满意度，响应时间等等。

如果经理根据变化的知识提出正确的问题，区分常见原因引起的变化和特殊原因引起的变化，那么他将朝着采取最适当的措施迈出一大步。

22.克服因特殊原因造成的变化的战略

当事件发生在正常参数之外时，所述变化是对特殊原因的响应，因此，如果对公司有害，则有必要采取一系列旨在克服该变化的措施，或者在相同情况下找到巩固影响的原因是积极的。

第一步是去现场或记下支持您的所有统计信息。

第二步是彻底分析在产品或服务中检测到的故障，在出现收集问题的情况下检查背景，如果时间上有重大偏差，请查看工具更换视频，检查机器，零件，备件，维修工作。在出现更高级别的故障时进行维护和使用机器，对所有被归类为特殊项目的变体也以相同的方式进行维护和使用。

第三步是采取必要的措施来克服该问题。

第四步是找到根本原因以及如何克服它。并且，如果这是对公司有利的事件，并且是已知的根本原因，则应采取措施以确保其随着时间的流逝的连续性。

第五步也是最后一步是标准化上一步中采用的措施，以避免再次出现相同类型的问题，或者继续取得更好的结果。

23.改善稳定过程的方法

Brian Joiner提出了三种方法来进行过程改进。一方面，它认为由共同原因引起的变化来自过程中大量因素的相互作用。找出导致这些差异最大的原因通常是一项困难且耗时的任务。在您看来，在大多数情况下，员工对哪些方法最有效有很多想法，但没有足够的数据来支持该位置或该位置，因此证实这一点的最佳方法是实验。要使良好的实验可行，首先需要测试所有好的想法，其次，需要适当的技术来评估和学习它们。什么是好主意？其中一项基于对内部和外部客户需求的非常全面的了解，以及对流程如何运作或应该如何运作的全面而系统的了解。评估和学习的能力取决于什么？这取决于预先计划好的判断测试结果的方法。

Brian Joiner提出的第二种方法是分层。分层通过揭示数据中指出问题根源的模式，通过关注正确的变量以找到可以研究和解释的矛盾，来帮助检测和消除由于常见原因引起的差异。要执行分层分析，您必须具有有关与数据相关的条件的信息，例如工作类型，星期几，时间，天气，区域，设备，员工和产品。分层的使用不仅可以用于解决与故障和缺陷有关的问题，而且可以改善销售和收款，实现更高的流程效率并降低成本。

最后是一致的分析方法。应用此方法意味着研究过程的不同步骤，参与过程的人，使用的机器和输入内容，以及总时间和部分时间。使用这种方法，可以进行工作方法的分析和改进，以消除不必要的活动或组件，组合任务，并行执行活动并简化流程。它不仅在减少故障方面非常有益，而且在减少时间，提高生产率和成本方面也非常有益。在分析中，重点关注以下问题从根本上来说很重要：

怎么办为什么要这样做？有必要吗？为什么这样做呢？还可以怎么做呢？为什么在那里做？可以在其他地方完成吗？为什么在那时而不是在另一时间完成？有可能在其他时间这样做吗？为什么这个人而不是别人这样做？您需要什么技能和态度来完成这项工作？

同样重要的是，应用至少五个为什么问题的序列，以找出问题或有利变化的根本原因。对根本原因的搜索避免了仅对症状采取行动，从而达到了导致变化的第一个原因或最后一个原因。

24.重新设计和持续改进

要使公司适应市场的新需求并使其适应竞争，就需要进行深刻的变革，以使其切实可行。允许公司拥有最合适的流程来面对最佳竞争者的从零开始的更改称为流程再造。这些重新设计通常需要在软件和硬件上进行大量投资，所有这些都意味着需要对人员进行调整和培训，以使用新的IT工具。在这种情况下，为了获得成功，建议采用更多的创造力和工作人员的充分参与来寻找和应用最佳解决方案，而不是进行不能保证成功的重新设计。重要的是要使公司适应并参与工作理念，而不仅仅是从外部导入解决方案。

重新设计只是第一步，公司的流程和活动需要一个持续改进的系统，以防止新工作方式的挫折和时间退化。无论是内部还是外部客户，都需要通过流程和活动以及产品和服务来不断改进各个部门。