组织结构是角色的有意安排，其中每个人都承担着有望实现最高绩效的角色。组织结构的目的是建立一个角色系统，实体成员必须开发这些角色，以便以最佳方式协同工作并实现计划中设定的目标。
组织结构的两个定义：
- Mintzberg：（1984）组织结构是将工作划分为不同任务并随后对其进行协调的所有方法的集合。Strategor：（1988年）组织结构是一组功能和关系，它们正式确定每个单元必须履行的功能以及每个单元之间的通信方式。
什么是组织？
- 识别并分类必须在公司中进行的活动我们将这些活动分组我们将每组活动分配一名董事，以监督和做出决定的权限我们纵向和横向协调所形成的结构。
组织要素：（要求）
- 目标必须是可验证的，精确的和可实现的。为了准确，它们必须是定量的并且是可验证的，必须是定性的。必须对每个人的职责，权利和活动有明确的定义。必须确定每个人的权限范围，每个人必须做什么。实现目标知道如何以及在何处获得每个活动的必要信息。每个人都必须知道从何处获取信息，并且必须提供该信息。
组织的原则
- 有效性：如果组织结构允许每个人对公司目标的实现做出贡献，则它是有效的。效率：组织结构以最低的成本促进实现预期目标的效率。正式组织：精心建立并以建立特定目标为目的的社会团体模式。它以规则，过程和层次结构为特征，这些规则，过程和层次结构对成员之间的关系进行排序。非正式组织：是公司员工之间自发形成的社会关系。如果管理人员知道并能够熟练地控制非正式组织，则非正式组织是对正式组织的补充。
正式的组织结构
特点
- 专业化：将工作分为更简单的任务的方式，以及如何将它们分组为组织单位。协调和指挥区域：在主管的指挥下有某些小组。正式化：活动的标准化程度以及规范，书面程序和官僚化的存在。
决定正式组织结构是什么样的因素：
- 规模：大公司：+复杂性+官僚机构/更复杂的组织结构+专业化技术：技术将人类行为作为组织结构本身。部门和社会环境：农业部门的公司与工业部门的公司不同，如果公司属于较简单的部门，则其结构也较简单。
建立组织所需的活动
- 整合目标和计划定义每位董事的权限。建立层次结构建立层次结构的前提我们定义信息需求及其流，根据我们想要实现的目标对其进行配置。
指挥区
- 董事可以领导多少个下属，这个数目必须是有限的，他不能有很多下属，因为否则他就不能做好自己的工作。组织可以帮助我们实现计划过多的级别成本高昂并且会阻碍管理的广度原则：董事应只有能够有效管理的下属，基本变量是什么，我们如何确定指挥区域
- 功能的相似性地理位置上的接近度功能的复杂性方向和控制的类型必须与其他命令区域进行协调Graicunas定理：根据下属的数量来计算公司中的关系数量。
确定命令区域有效的因素
我们必须减少关系的数量并减少关系的持续时间。
- 对受过培训的下属的培训权力下放的清晰性任务的复杂性计划，计划的清晰性应该易于理解并且可以付诸实践变更的速度或程度变化使用客观标准沟通和控制技术关于沟通，需要私人助理。不要依赖记忆，如果通过口头进行沟通，员工应该没有任何疑问，根据所考虑的组织级别而有所不同。在较高的级别上，专业化程度较低，这意味着指挥区域往往更宽广。例如，举行会议所花费的时间。
减少指挥区的利弊。
优点：
- 监督更加紧密；可以行使更多控制权；沟通速度更快。
缺点：
- 主任可能会有更多的干扰，更高的成本，因为存在更多的级别，增加了官僚主义。信息丢失。
大型指挥区的利弊
优点：
- 上级必须下放政策必须明确制定下级必须更加授权
缺点：
- 沟通瓶颈形成失控需要高素质的管理人员。
权力与权威
- 权力：影响他人行为的能力。权威：一个人必须占据某个职位的权力，通过这个职位，一个人必须做出影响另一个人的决策的权力。权威是一种权力。您可以拥有权力而无需权力。
线路权限
他们直接负责目标的实现，而员工职能是帮助生产线有效实现目标的职能。
之所以称其为直系权威，是因为上级在其下属之间被授予了直系权威。这就是标量原则的产生之处：从管理职位出发的权限范围越清晰，对所有下属职位的权限范围越高，决策责任也就越清晰。
线与人员之间的差异
它们是由组织中维护的关系的性质决定的。
- Line：关系的性质是权威之一。员工：人际关系的本质是力量之一。
动力源
- 合法权力：由职位衍生而来。知识力量：来自技能和专门知识的力量。参考功率：其来源为参考。他相信人和他们的想法。奖励的力量强制的力量：与合法和奖励挂钩。
技能，专业知识和知识的力量具有很大的影响力，并且可能使组织内的过程瘫痪。
- 权威：合法的权力，奖赏和胁迫。力量：能力，专业知识和知识的力量。
功能权限
授予个人或部门以控制与其他部门人员所从事的活动有关的某些流程，实践，政策或其他事项的权利。该权限可以由线性权限或工作人员行使。功能权限适用于何时何地，很少适用于什么，谁以及在哪里。职能权限的使用应是零星的，应集中在组织的最高点。
员工的优缺点
好处：
- 为复杂问题提供建议，让您思考而不是日复一日。
缺点：
- 它会破坏生产线的权威性；缺乏责任感：员工只是建议而没有责任；由于员工不了解公司的个性和所有信息，可能会陷入“思想空洞”的状态。失去指挥权。无论谁行使领导能力，都可能引起问题。
员工高效的因素：
- 首先要参加生产线主管部门，生产线必须听取工作人员的意见，了解工作人员并没有批评，而是提出帮助和解决问题，工作人员必须时刻保持了解，工作人员必须匿名且无私。
权力下放
它是拥有权的人将权力分配给他人，以便做出决定和发布指示。工作和权限是委派的，但是对结果的最终责任永远不会委派。组织内不同级别之间的权限分配称为管理系统。如果没有权力下放，我们说的是集中管理系统。不可能有一个完全分散或集中的管理系统。
最佳转向系统的范围为SD1，SD2。
集中化的类型
- 绩效集中：我们的意思是地理上的集中；部门集中：我们通常将专门的活动集中在一个部门中。
我们将集中化定义为行政管理的一个方面，是在决策过程中限制授权的趋势，在这种决策过程中，较高的权限被维持在较高的水平。
授权过程
- 确定职位的预期结果，将一系列任务和活动分配给该职位，下放权限以执行这些任务，并由该人负责该任务的执行。
肢解，分散或分散的权威
如果没有聚集两个或更多人的授权就无法做出决定，就会发生这种情况。
委托艺术
个人态度
- 必须有接受能力，其他人的思想必须有机会。下属做出的决定必须愉快地接受，并且愿意放手。产生了比较行政优势法（我们必须让下属做出决定）。有时由于担任职位的人继续干涉而无法履行，您必须承认别人的错误，主管要观察错误，如果错误很小，他什么也不想说，以便他人学习，您必须对员工充满信心。主管将权力下放给某人时，他必须通过信任该下属来进行反馈：该人下放权力必须确保下属正在使用该权力来实现目标。
避免不良授权的指南
- 必须根据预期结果定义任务并授权权限；必须为每个任务选择合适的人员，并且必须与公司的其他员工整合在一起；信息线必须保持开放，因为并非将所有权限都下放，也不是将所有信息都下放。应该建立适当的控制措施，最好是建立广泛的控制措施，而不是进行干预，最好指出哪些是对偏差的奖励。授予权力的人和接受权力的人一样多。
权力下放原则
- 权限原则：授权应该与分配的权限成比例功能定义的原则：预期结果，活动，限制，信息渠道的定义越明确……发生的可能性越大满足董事使命的要求缩放原则：权限范围越清晰，权限级别的原则就越有效：董事权限范围内的决策应由他做出，而不应参考指挥统一原则：员工对单一上司的依赖越完全，就越好。一个人在上级领导之前的责任是全部，没有上级可以避免对员工的行为承担责任。预期结果的授权原则：授权的权力必须足够确保获得预期结果的能力。
决定公司集中程度的因素
- 决策成本由于公司规模的原因：规模越大，分散的程度就越高。由于公司的历史和文化：如果公司稳定了，公司将被集中化。优秀董事的可用性：越好董事越集中，所使用的控制技术：如果合适，则更容易下放权限业务动态：环境中可能发生的变化。动态性越大，对环境的影响就越集中（如第3点中所示）：
- 税收：更多的税收，更多的集中化，垄断。垄断越多，集权越强；价格管制：更规范化，集权越强；工会权力：权力越大，业务集权越大。
- 决策方面的经营理念：如果董事是一个专制的人，那么公司就是集中的。否则，公司将更加分散化：政策统一性：更大的统一性，更大的分散性；对独立性的渴望：更大的愿望，更大的分散性。
绩效下放
公司下放权力来执行其行动。
改组
它用于解决被肢解的权威。它包括恢复部分委派的权限以正确地重新委派它。无法恢复所有权限，因为那时我们将处于完全集中的系统中，也不能通过再次委派所有权限，因为我们将处于完全分散的系统中。
部门化
部门
它是公司内部的一个分支机构，其主管对一群人执行的某些特定活动具有权威。
- 常务董事=>公司副总裁=>部门总监=>部门/公司内不同职位经理=>分公司负责人=>部门
部门化是公司内部的专业化，并受同质性原则约束。部门化可以是垂直的也可以是水平的。
- 垂直部门化（标量过程）：提高了管理的质量，为此创建了更多的层次结构水平部门化：公司的正常情况是两个部门化是同时发生的，从而提高了工作和管理的质量并且我们继续专门研究成本上涨。您必须找到逻辑平衡。
基本部门化：
号码
必须将执行同一任务的人员归为同一主管，重要的是要工作的人数（正在逐渐被淘汰）。
时间
与时间有关的小组活动。使用班次，例如警察，公交车司机等。
优点：
- 服务可能会超出正常的工作时间；生产过程可能会不中断；昂贵的固定设备可能会使用更长的时间；允许适应某些人的日程安排。
缺点：
- 缺乏对夜班的监督；疲劳因素：行为发生了变化；不同班次之间的协调和沟通问题；使用多个班次的成本高。
按职能部门化
它包括根据公司的基本职能设置部门。这取决于公司所在的部门，以了解要创建多少个部门。
优点：
- 它是公司开发的功能的逻辑反映，保持了主要功能的力量，遵循了职业专业化的原则。它提高了人员的工作效率，由于基本功能位于高层附近，因此它们的形成和培训也很容易，这些都是最终结果的责任，并允许从顶部进行严格控制。
建议产品线少且产品稳定的公司。
缺点：
- 总体结果被低估了，专业化被夸大了，职能之间的协调被减少了，最终的责任落在了高级管理人员身上，适应变化的速度变慢了，对首席执行官的培训变得很困难。
按职能划分的部门用于在稳定条件下工作，产品或服务很少且其任务是例行工作的公司。
按地理区域划分的部门
我们根据公司活动所在的区域进行分组。
优点：
- 更高的责任感充分利用本地市场改善区域协调性提供培训首席执行官的机会
缺点：
- 要求上级人员，难以集中职能，难以控制公司
这种部门化取决于市场，生产和运营领域，而不取决于财务。控制问题增加，它被用来有效地覆盖消费市场。您要做的就是分散生产。
产品部门化
它在按职能进行了部门划分的公司中发生，并且由于公司提供的产品或服务的数量，部门划分仍然很小。它还可以使不同的产品具有相同的重要性。
优点：
- 将重点放在产品上，促进产品专业化，改善功能协调，降低财务责任，为未来的董事提供培训，降低财务责任，增加公司的多元化
缺点：
- 需要更多的高级管理人员，难以集中管理一般管理部门的经济职能控制问题
结论：建议在不稳定的环境中使用，它可以提高同一产品的技术人员之间的协调性。
客户部门化
将反映客户特别兴趣的活动分组。
优点：
- 激发客户的专业化印象
缺点：
- 难以协调来自同一客户的相反需求，需要高度专业化的员工，很难指导公司内客户的分组。
结论：与其他专业不同，它面向公司外部。当您有多种产品或服务但客户是最重要的东西时，可以使用它。
市场导向的部门化
优缺点：与按产品和客户进行部门化相同。
按项目划分部门
一个能够生产新产品的项目正在进行中。它用于促进预算控制。
多部门部门化
它包括混合上面看到的标准。
矩阵部门化
它是功能部门化和按产品部门化的结合。它广泛用于工程和研发，但很少用于市场营销。它用于尝试确保结果令人满意，它不仅用于项目的部门化，因为它可能是项目需要的人员很少，或者项目的工期很短，尽管可以经常重组，但可以提供更多的信息。安全不这样做。工人更喜欢按职能组织而不是按项目组织。
实际上，在某些情况下，项目经理往往会超过职能部门经理，并且职能经理和项目经理之间会出现摩擦。
优点：
- 它以最终结果为导向，并保持专业鉴定。
缺点：
- 两个部门之间的权限冲突由于存在潜在的冲突，无法履行指挥统一的原则，就人际关系而言，需要一个好的管理者，组织中的每个人都希望一切都以书面形式
战略业务部门（UEN）
它们是在公司内部设立的小型企业，以确保促销和管理某种产品。这是一条产品线，就好像它是独立产品一样。
每个UEN都有一名管理员，从研究，生产等方面指导或推广产品。
UEN有自己的计划，目标，人员…
公司通过UEN保证的是，该产品不会丢失其他产品。
要考虑使用UEN，必须满足以下要求：
- 有自己的使命，它必须与其他SBU不同他们必须面对明确的竞争，与其他SBU不同他们必须制定自己的计划，与其他SBU不同管理自己的资源他们必须具有适当的规模
小组，委员会，团队
委员会
这是一群被分配为特定事务的人。
类型：
- 拥有权限：线下委员会，其决定是未经授权执行的：员工委员会，共享信息正式：在公司成立时就确定必须为某些事务创建一个委员会非正式：自发产生，而不是自发产生它们是由社会建立的：固定的：它们具有一定的帮助（正式）；临时的：它们存在于特定的时间（非正式）。
建立委员会的阶段：
- 成员彼此了解，确定会议目的，建立标准，绩效：任务开始解决。
成为委员会成员：
人们必须发挥一系列作用，每个人都可以承担与其在组织中所扮演的角色不同的角色。您必须密切注意非语言行为。使用圆桌会议（所有人都是相同的）与使用方形或矩形的桌会有所不同，在方形或矩形的桌前，头等桌会议更为重要。
委员会名称：指导委员会，销售委员会…
使用委员会的理由：
- 小组审议和判断担心会给一个人过多的权力，使对同一问题感兴趣的人聚在一起，公司有兴趣协调一个复杂的问题，共享信息，解决肢解的权力，从而激发了该小组延迟或避免采取行动。
为什么不使用委员会的原因
- 他们是昂贵的，是最低的共同点（两个人很少能达成共识），优柔寡断倾向于破坏委员会，自发地出现领导者，分工负责，少数派暴政。
适当使用委员会的条件。
- 清楚地定义其任务和权限；应该有最少的成员；正确选择组件；正确选择要处理的主题；准备并很好地展示结果；不要花费超过预期的花费。
团队与团队之间的差异
- 在团队中，通常有一个强大的或专制的领导者，在团队中通常是共同的领导，在团队中，每个人都对自己的工作负责，在团队中，责任是共同的，在团队中，目标是组织的目标在团队中，结果是特定的；在团队中，工作是个人的；在团队中，工作是联合的；在团队中，效率的衡量是间接的；在团队中，结果的衡量是直接的。
为了补充到目前为止介绍的有关组织结构和设计的概念，我们建议以下埃尔切大学的米格尔·埃尔南德斯大学的视频课程（3个视频，40分钟）（基于Mintzberg的“组织结构”） ，通过它您可以深入研究组织结构，组织的组成部分，组织设计的参数以及需要考虑的偶然性因素。我们知道您会发现它很有用。
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