Chan andRenée的“蓝色海洋战略”
从接触Chan和Renée的“蓝色海洋”战略的第一刻起，我就为为企业成功找到创新空间寻找观点的分歧而印象深刻。其他均指研究已知市场中解决方案的需求和领域，所研究的技术或通过通常在循环或至少讨论过的空间内的业务领域。但是，在这种情况下，会出现完全不同的情况，这种情况不太可能被考虑，并且可以通过在拥挤的行业或竞争激烈的市场空间中竞争来发展高性能，并具有迅速增长的巨大机会。
但这怎么可能呢？公司如何进入无可争议的市场空间？您如何找到一群传统上不是行业内客户的新客户？原则上修改当前区域（红色海洋）的边界并探索一个未知的区域，因为通常蓝色海洋是由红色海洋诞生的。
红海
红海或已知市场已经达到饱和点，在那里别无选择，只能进入价格战并接受微薄利润以继续生存。结果，加上所应用的少量创新元素，每天的产品和服务越来越相似，客户选择价格的方式越来越多。
蓝海战略与传统模式不同，传统模式侧重于传统市场的竞争，尽管事实上，正如我们在历史上所看到的那样，它们始终存在。相反，这些蓝色的海洋似乎是不同的，新颖的，在概念上具有创新性的邀请，它提出要精确地做其他事情不做的事情，而要摆脱竞争优势战略，后者尽管不惜一切代价寻求超越竞争对手的表现，无论是在市场的狭小空间中。
市场领导者
传统上，在某些市场拥有领先地位几年的公司在随后的几年中失去了领导地位。例如，1993年的摩托罗拉（Motorola）拥有80％的手机市场，随后的几年诺基亚出现了，以略有不同的报价抢占了40％的市场，依此类推，直到达到iPhone的当前领导地位为止。这就是说，要通过产品的改进或改进或重要的创新来在某个市场上占据一席之地的不懈努力。但是，在我看来，除了干预产品本身之外，无可争议的深刻创新正在为每个人，或者至少在竞争很少或没有竞争的地方，即发展蓝海，找到一个未知的市场。 。
蓝海战略与商业成功
如果我们习惯于在同一市场中的公司做几乎相同的事情，并且我们已经习惯于花力气去分享这些相同的空间，那么我们如何才能摆脱困境呢？另一种选择是敢于向外看，尝试看看别人看不到的东西，另一种是依靠新兴技术或技术变革来创造当前不存在的空间，即预见肯定会出现的需求或满足由于缺乏技术，到目前为止，这是不可能的。
对于瑞士人来说，这只表是杰作，精巧地将工程技术和工艺精巧地结合在一起，创造出一种“珠宝”，可以精确地交付时间，而当然很少有人能负担得起。因此，在石英出现之前，瑞士人一直是手表销售的世界领导者。当时，日本人设想了一个新市场，这个市场直到那时还不存在，它满足了简单的需要知道时间，没有钱支付珠宝的需求，或者根本就不感兴趣。可以以非常低的价格使用手表。福特以其Model T创造了批量生产汽车的新市场。在这两种情况下，需求和新兴技术之间的良好结合使得创造了新的蓝色海洋。
技术变革和新技术极大地帮助了蓝海的发展，并且通常会影响新的商业模式。
在寻找这些新空间时，对这些新元素的研究和研究是重要的工具。另一方面，我们已经了解到大多数客户都不知道他们想要什么。因此，在大多数情况下，他们不会告诉我们我应该为他们提供什么，而是面临的挑战是我如何可视化他们间接告诉我的需求。那可能是一片蓝色的海洋，如果不对其活动和实践进行分析，我们就无法想象。通常，这些蓝色的海洋是通过来自未来用户或客户的微弱信号来表达的。
在创新项目中，有3种类型的任务：
前者是我们之前已经完成的任务，也就是过去的任务，通常是在竞争激烈的市场中开发的。第二个是其他人已经执行但我们没有执行的任务，即不再是新任务，因此已在许多市场中开发出来的任务。最后还有没有人要做的任务，这些都是重要的任务，尤其是因为这里是未来的蓝海。在这个空间中，预测非常重要，因为蓝色的海洋很快就会变成红色的海洋。
