实践策略：组织能力和结构

将该策略付诸实践：建立资源能力和组织结构

“这些策略在理论上很简单，但执行起来却不容易。” 联合执行董事-Signal

“仅仅能够制定鲁re的新策略是不够的。首席执行官还必须能够将其战略构想转化为具体步骤以完成任务。” 理查德·哈默梅什

介绍

一旦经理们决定了一项战略，他们就会将其转变为行动并取得良好的结果。将策略付诸实践并让您的组织很好地执行它，需要一套不同的管理任务和技能。尽管策略设计主要是由市场驱动的业务活动，但是实施主要是由组织驱动的活动，围绕管理人员和业务流程而进行。

成功战略的设计取决于企业的愿景，取决于对资源的良好调整，而成功实施则取决于良好的绩效，以指导他人并与他人一起工作，分配资源，开发和经营。巩固竞争能力，制定支持战略的政策，并根据良好实施战略的要求调整组织开展基本活动的方式。

实施是一项面向行动的任务，为了使事情成真，它测试了经理领导组织变革，发展有价值的组织能力，实现业务流程的持续改进的能力。，建立支持策略并达到或超过绩效目标的企业文化。

经验丰富的经理强调指出，制定可靠的战略计划要比实现目标容易得多。一位高管表示，我们很容易决定要去的地方。困难的部分是使组织根据新的优先事项采取行动。

战略实施者的工作是将战略计划转化为行动，并遵循实现既定愿景和目标所需要采取的行动。

经理宣布一项新战略并不意味着其下属同意该战略，也不表示他们合作实施该战略。

熟练的管理领导者需要克服各种疑问和分歧，就如何进行达成共识，达成妥协与合作，并落实和整合实施的所有部分。取决于建立多少共识和进行多少组织更改，实施过程可能需要几个月到几年的时间。

战略实施参考框架

每位经理在实施和执行公司战略计划的过程中都扮演着积极的角色。每位经理都应仔细考虑以下问题的答案：在我所在的地区应该采取什么措施来实现这一目标？战略计划，我应该怎么做才能实现？从这个意义上讲，所有管理人员都有责任在其主管领域内实施该战略，而所有员工都是参与者。成功实施的关键之一是，行政部门必须传达变更的原因如此清晰和有说服力，以致于在各个层面上都坚定地致力于执行该战略并实现绩效目标。

没有十个步骤的清单或经过验证的跟踪记录，但是有一些具体的处理工作准则，将策略付诸实践是战略管理中计划最少，最开放的部分。

战略的实施更多的是艺术而不是科学。商业惯例和竞争环境，工作环境和文化，政策，薪酬激励措施以及各种不同的性格和组织历史的混合体，需要量身定制的策略实施方法。根据各个公司的情况和情况以及经理的最佳判断和能力来熟练地使用特定变更的技术。

战略实施的主要任务：

即使必须根据情况量身定制管理人员的方法，但无论组织的情况如何，都必须涵盖某些基础：

建立具有能力，能力和资源实力的组织，以成功地执行该战略。制定预算，将大量资源用于那些对战略成功至关重要的价值链活动；建立支持的政策和程序。战略，建立最佳实践并敦促实现价值链活动的持续改进方式，安装信息，通讯和操作系统以使公司人员能够成功执行他们的战略角色日复一日地链接奖励和激励措施，以实现绩效目标和成功执行战略。建立支持战略的工作环境和企业文化，行使必要的内部领导才能推动实施并改善战略的执行方式。

无论情况如何，这些管理任务都会在战略实施过程中反复出现。

这些任务中的一两个通常比其他任务更为关键或耗时，具体取决于需要实施的策略变更有多大差异，财务状况和组织的竞争能力，如果存在必须纠正的重大资源薄弱环节或必须开发的新能力，则公司已经能够满足资源需求以创建可持续竞争优势的程度，行为模式的强度需要改变的根源，包括公司历史上的个人和组织关系，快速取得成果和短期财务改善的压力以及其他重要因素。

在计划行动议程时，实施者应从评估开始，以探究组织为成功实施战略需要采取的不同措施，然后考虑如何进行必要的内部变更。尽快。负责实施战略的负责人的行动应侧重于调整组织在价值链中开展活动和开展内部业务的方式，并以最佳方式执行策略。

实施过程指南

成功实施战略的决定性因素是管理层对流程的指导程度。管理人员可以采用几种领导方式中的任何一种来推动实施过程。

管理者指导实施任务的方式往往取决于以下方面：

他们的业务经验和知识，如果他们是新来的工作或退伍军人，他们与组织中其他人的个人关系网络，他们自己的诊断，行政，人际关系和解决问题的能力他们对自己的领导风格感到满意，认为自己在完成工作中需要扮演的角色。

尽管首席执行官和其他高级官员通常必须指导工作，但高级经理必须依靠中低层经理的积极支持与合作来推动战略变革并确保关键活动每天执行得很好。中下层管理人员不仅负责在其主管领域内发起和监督实施过程，而且还必须帮助其下属不断改进他们执行公司活动的方式。价值链对战略具有决定性，并在第一线产生可实现公司目标的结果。成功的中下层管理人员如何决定公司日常执行战略的效率，他们在战略实施团队中的作用绝非微不足道。

高级实施者的行动议程，尤其是在经营单位地理位置分散的大型组织中，主要涉及与其他人沟通变更原因，就如何进行变更达成共识，授权盟友担任职务，以推动关键组织部门中的实施，敦促员工推进流程并向他们授予一定的权限，设定进度措施和时间限制，重新分配资源并亲自主持战略变革过程。因此，组织规模较大，首席实施者的成功更多地取决于运营经理的合作策略和实施技能，他们可以在较低的组织级别推动必要的变革。

将策略付诸实践的真正技能是能够胜任有效执行策略所需的技能。

发展有能力的组织

战略的有效执行在很大程度上取决于胜任的人员，最合适的竞争能力和能力以及有效的组织。因此，建立有能力的组织始终是战略实施的优先事项。

有三种类型的组织发展是最重要的。

选择有能力的人担任重要职务确保组织具有所需的技能，核心能力，管理人才，技术知识，竞争能力和资源优势组织业务流程，管理活动价值链和决策制定，以导致战略的成功执行。

选择关键职位的人员：

组建一支具有正确个人化学和技能组合的强大管理团队，是将策略付诸实践的第一步。

建立关键的执行团队首先要确定背景，经验，知识，价值观，信念，管理风格和个性的组合对于巩固和促进成功的战略执行必不可少。

发展核心能力和独特能力：

组织发展中最重要的两个方面是：

为运营单位的员工提供必要的才能，技能和专业技术经验，以使公司在价值链中一项或多项决定性活动的表现方面优于竞争对手。有价值的竞争当模仿的难易程度使得根据优越的战略很难或不可能击败竞争对手时，获得行业领先地位的另一条主要途径就是跑赢大市。

在竞争对手的公司具有非常相似的策略并且可以轻松地相互复制对方的策略动作的情况下，卓越的策略执行至关重要。发展竞争对手无法比拟的核心能力，资源优势和组织能力，是超越执行水平的最佳方法之一。

开发和整合核心能力：

核心竞争力可以与任何战略相关因素相关。

本田的核心竞争力是其在汽油发动机技术和小型发动机设计方面的深厚专业知识，宝洁的专业知识在于其在润滑脂，机油等五项关键技术上的出色营销，分销和研发能力。，皮肤化学品，柔软剂和乳化剂。

有四个特征与核心能力和竞争能力有关，这些特征对于经理实施组织的发展战略的任务很重要：

核心能力很少是由技能有限或单个部门的工作组成。相反，它们由技能和活动组成，这些技能和活动在公司价值链中的不同位置执行，并且在将它们链接在一起时会创建独特的组织能力，因为核心能力通常取决于企业的共同努力。不能期望不同的工作组和部门，各个部门的经理和主管将发展整个公司的核心能力作为他们的责任。利用公司的核心竞争力获得长期竞争优势的关键是，与竞争对手相比，应将更多的精力和更多的精力集中在加深和巩固竞争力上，因为客户需求通常以无法预测的方式发生变化。竞争成功所需的知识和技能无法始终准确地预测，公司选定能力的基础必须足够广泛和灵活，以应对未知的未来。公司所选能力的基础必须足够广泛和灵活，以应对未知的未来。公司所选能力的基础必须足够广泛和灵活，以应对未知的未来。

核心能力的多种能力和活动的性质使他们的发展和巩固成为一项活动：1）人力技能，知识库和人才的管理； 2）协调和建立网络的能力价值链中每个相关位置的不同工作组和部门的努力。

这意味着需要以更自觉的方式将更多的人才集中到他们身上，并进行内部和外部比较，以朝着行业中最好的公司（即使不是世界上最好的公司）的位置发展。

微软在计算机软件方面成功的关键之一就是雇用和激励最聪明，最有才华的程序员-既要有良好的金钱激励，又要面对从事大型软件设计项目的挑战。

一旦建立了核心能力并开始运作，战略实施者就不能自满。组织发展的一个持续挑战是，根据客户和市场的不断变化，扩大，深化或修改它们。

发展和巩固组织能力：

管理层必须积极开发新的能力和能力，以补充公司现有的资源基础并促进战略的更有效执行。

成功实施有价值的新竞争能力并整合现有竞争能力的组织发展可以使公司在优质资源的基础上超越竞争对手。

一个问题是所需的能力是否需要在内部开发，还是将其分配给外部资源，与主要供应商合作或形成战略联盟是否有意义。转向外部资源或发展内部能力的决定通常围绕以下问题：可以安全地委派给外部提供商的问题，以及哪些内部能力对于公司的长期成功至关重要。

能力建设需要一系列的组织步骤：

首先，组织必须发展做某事的能力，即使它不完善或无效。这意味着选择具有必要技能和经验的人员，根据需要改进或扩展个人技能，然后在团队合作中塑造个人的工作成果和工作成果，以创建组织技能。然后，随着经验的发展，组织可以以可接受的成本均匀地执行活动，技能开始转化为能力和/或能力。要胜任这项工作，使其胜过竞争对手，能力就成为一种独特的能力，具有取得竞争优势的潜力。

有时，可以通过以下方法获得所需的容量来缩短这些步骤：

与外部合作伙伴的协作努力在以下情况下，收购一家具有所需能力并至关重要的公司：1）机会消失的速度比内部创造必要能力的速度更快； 2）当行业条件改变时，技术或竞争对手的发展速度如此之快，以至于时间至关重要。

员工培训的战略作用

如果所选策略需要新技能，更深的技术能力或新能力的开发和使用，则应在行动议程的顶部附近设置培训，因为需要在流程的早期提供该培训。实施策略。

通过策略调整组织结构：

以下准则有助于根据策略调整结构：

准确识别对于成功执行战略至关重要的价值链活动，能力和竞争能力确定是否存在某些价值链活动（尤其是非关键性的支持性活动，但是有时可以将某些选定的主要项目分配给外部来源，这些来源将比内部进行的执行更为有效。确定对战略至关重要的活动/能力需要与供应商，出口渠道的同盟（分销商，代理商或加盟商），互补产品的制造商甚至竞争对手。使价值链的主要活动和能力在内部执行/发展，并且对战略至关重要的组织单位是组织结构中的主要组成部分。确定管理每个组织单位所必需的权限等级，在单个管理者的协调权限下的集中决策与将决策授权到能够做出及时，明智和有能力的决策的最低组织级别之间的平衡。内部活动/能力在单个管理员的权限下，建立桥接部门界限并实现必要协调的方法。确定如何管理与公司外部人员的关系，并分配责任以建立必要的组织桥梁。

准确确定对战略至关重要的活动和竞争能力：

对战略至关重要的活动和能力会根据特定方面，价值链的结构和公司的竞争要求而变化。

有两个问题可帮助您确定组织的哪些活动对战略至关重要：

为了获得可持续的竞争优势，必须非常好地或及时地执行哪些职能；不良的绩效会在哪些价值链活动中严重危害战略成功？

答案通常表示组织的开发工作应重点关注的关键组织活动和能力。

考虑将价值链中的某些活动分配给外部来源的原因

将价值链中的某些活动分配给对发展长期竞争成功所必需的组织能力并不关键的外部资源，可使公司将自己的资源和精力集中在供应链中的那些活动上。在您可以创造独特价值并成为行业最佳产品的地方，以及需要战略控制以开发核心竞争力，实现竞争优势以及管理关键客户，供应商和分销商关系的价值所在。

从战略的角度来看，将价值链中的某些活动分配给外部资源是有意义的，只要外部提供者可以比公司内部执行这些活动的成本和/或附加值更高。

考虑与他人合作以实现有价值的竞争能力的原因

与公司外部公司的合作伙伴关系可以导致更快地在线引入新技术，更快地交付和/或降低零部件库存水平，从而为客户提供更好，更快的技术支持等通过开发，持续改进然后利用这些类型的组织能力，公司可以开发获得竞争成功所必需的资源优势，并增强其为客户做某些事情的能力，从而为客户和竞争对手创造价值他们不能完全匹配。

汽车制造商与供应商紧密合作，以协调零部件的设计和操作，采用新技术，更好地整合单个零部件以制造发动机冷却系统等。这有助于缩短新车型的周期时间，优化车辆的质量和性能，并提高整体生产效率。

如何使对战略至关重要的活动/能力成为内部组织的主要组成部分：

战略管理原则：

尝试用旧的组织结构实施新策略通常是鲁re的，它可能会为实施和绩效问题打开大门。

换句话说，制定战略的事实本身就已经意味着组织的变化，因此，实际上，如果这些变化没有发生，则将策略作为计划阶段的替代方案是不可行的。

战略管理原则：

根据战略调整结构需要将对战略至关重要的关键活动和组织单位转换为组织结构的主要组成部分。

如果成功执行策略的需求是促进组织设计，则应研究的关系是：1）将一个工作单元的绩效与另一个工作单元的绩效联系起来； 2）可以转化为能力有价值的竞争。

经理需要特别警惕这样一个事实，即在传统的职能组织结构中，与战略相关的活动和能力的某些部分往往最终分散在许多部门中。一个明显的解决方案是从功能站点中删除对策略至关重要的流程部分，并创建整个流程部门，这些部门能够执行产生关键策略结果所需的所有跨职能步骤。

确定必须授予每个部门和每个雇员的权限和独立性：

近年来，从等级制和威权主义结构向更扁平，更分散的结构进行了决定性的转变，这强调了将权力下放给员工。

新的偏好基于三个原则

如今，世界经济正从工业时代迅速转变为知识/信息系统时代，围绕功能专业化发展的传统分层结构必须接受彻底的手术，以便更加重视创新。要开发有价值的跨部门竞争能力，最好的公司必须能够迅速采取行动并作出反应，并迅速创建，选择和移动信息至需要的地方，总之，公司必须重新设计其组织结构。决策权应下放给管理水平较低，能够及时，知情且能胜任决策的员工，即在那些更了解情况和问题并且能够更好地权衡所有因素的人（无论是否管理人员）中，有必要将权限下放给较低管理级别的员工，以便他们在与工作有关的事情上行使判断力。（他们在工作上很聪明，不仅可以翻译高管关于做什么的决定。）（他们在工作上很聪明，不仅可以翻译高管关于做什么的决定。）（他们在工作上很聪明，不仅可以翻译高管关于做什么的决定。）

单位之间的关系和协调报告：

将支持活动纳入组织设计的关键是建立报告和协调安排，以：

最大化支持活动有助于改善公司价值链中主要活动的绩效的方式，控制支持活动的成本，并最小化业务部门的时间和精力他们必须致力于彼此之间的业务往来。

与公司外部人员的协作职责分配：

有必要分配一个人或一个小组与执行该战略所涉及的每个外部小组进行协作的权力和责任。这意味着要求负责形成特定战略伙伴关系或联盟的经理必须产生预期的收益。如果与供应商的密切关系至关重要，则需要在公司的组织结构图中为供应链授权和管理层分配一个正式职位，并按优先顺序为其分配重要职位。

组织中的挑战是寻找跨越独立组织边界并进行必要的协作努力以增强公司的竞争能力和资源实力的方法。建立合作伙伴关系和合作关系提供了即时机会，并为未来的可能性打开了大门，但是，只有在这种关系发展，发展和繁荣之前，任何有价值的事情都无法实现。

不同组织结构的战略优势和劣势：

有五个构建块程序，以使结构与策略匹配

流程的功能和/或专业化地域组织分散的业务部门战略业务部门矩阵结构

每种方法都有其优点和缺点，并且必须通过正式和非正式的组织安排加以补充，以充分协调工作努力，发展核心竞争力并建立竞争能力。

1.-结构功能和流程组织：

“典型”功能组织结构的组成部分

面向过程的组织结构的组成部分

战略优势：

集中控制战略成果最适合于组建单一业务适用于价值链中对战略至关重要的组成部分由特定于学科或面向流程的活动组成的企业促进功能体验深入适用于功能和/或过程相关技能和能力的发展导致使用与功能专业化或过程专业化相关的学习/经验曲线的效果提高了效率当功能或流程的主导深度是成功的关键时，任务为例行且重复的操作可以成为竞争优势的基础。流程组织提供了一种避免跨职能部门分散关键战略活动的方法。

战略劣势：

职能专业化导致对战略至关重要的流程分散化强调职能专业化为建立跨职能核心能力和跨部门紧密合作的组织壁垒可能会产生竞争和冲突跨职能而非团队精神与合作多层次的行政官僚机构和集中的决策延迟响应时间组织围绕职能部门的组织发展以及具有跨职能专业知识的经理职能部门，因为晋升阶梯出现在同一职能区域内的最高职位上，因此它在更高层次上承担了利润责任。职能专家通常更重视对职能领域最有利的事情，而不是对业务最有利的事情不断变化的市场条件：职能专业化为跨职能能力和部门紧密合作创造了障碍。职能专业化为创建跨职能能力和部门紧密合作创造了障碍。职能专业化为创建跨职能能力和部门紧密合作创造了障碍。

2.-代表性地理组织的结构：

它适合在不同地理区域寻求不同策略的公司。

战略优势：

允许根据每个地理市场的需求进行战略调整将损益责任下放到最低的战略水平改善目标市场内的职能协调利用本地运营经济体区域单位是高层管理人员的最佳培训基地。

战略劣势：

这就提出了一个问题，即矩阵应该施加多少地理上的统一性，而应该允许多少地理上的多样性；当地理区域的管理者行使过多的战略自由时，要维持公司从一个区域到另一个区域的统一形象/声誉会更加困难。添加另一层管理来运行地理部门，这可能导致总部和跨地理级别的员工服务重复，从而造成成本劣势。

3.-分散业务线的组织结构：

在一家多元化的公司中，基本的组织组成部分是其业务部门，每项业务都作为一个自我维持的利润中心运作。

战略优势：

它为将责任下放和权力下放给多元化的组织提供了一种逻辑可行的方法，它建立了负责设计和实施业务战略的责任，并紧靠每个业务的独特环境，使每个部门的业务围绕其自身的关键价值链活动，业务流程和功能要求进行组织，使首席执行官有能力处理公司战略问题，并由他们分配明确的损益责任业务部门的经理。

战略劣势：

它可能导致在公司和业务部门级别重复进行昂贵的员工职能，从而增加了管理开销的成本。这引起了一个问题，即哪些决策需要集中而哪些要下放（业务经理他们需要足够的权限来完成工作，但并不需要太多，以至于公司管理在业务级别上失去了对关键决策的控制。业务/部门的运作不利于实现不同业务部门相关活动的协调，因此，在一定程度上阻碍了战略调整和资源调整的收益的获取公司管理开始高度依赖业务部门经理公司经理可能会与情况失去联系业务部门，一旦出现问题，最终会感到惊讶，因为您对如何解决问题并不了解。

4.-统一环境网的组织结构：

UEN业务战略部门是在高级管理人员的监督下，由相关业务组成的组。

战略优势：

提供战略上相关的方法来组织一家多元化公司的业务部门组合，促进SBU内相关活动的协调，从而帮助抓住资源调整的收益相关业务之间的关系促进单独但相关业务之间的凝聚力和协作，允许在整个企业内最相关的级别上执行战略计划由高级管理人员执行战略审查任务高管人员更加客观和有效地帮助将公司资源分配到增长和利润机会最佳的领域。集团副总裁的职位是未来CEO的良好训练场。

战略劣势：

UEN中的业务定义和分组很容易变得如此随意，以至于除了管理上的便利之外，它毫无用处。如果简化SBU的定义标准，而与战略协调的本质关系不大，那么集群将失去其真正的战略重要性，SU可能仍缺乏规划未来方向的愿景。为高级管理人员再上一层楼必须仔细划分首席执行官，集团副总裁和业务部门经理的角色和权限，否则集团副总裁会被授权夹在中间定义不明确除非业务部门负责人有很强的品格，在SBU中，业务部门之间在策略上几乎没有协调或协作。对绩效的认识变得混乱，倾向于将成功的业务部门归功于CEO，然后归功于CEO。业务部门，最后是副总裁。

5.-组织结构矩阵：

矩阵组织是具有两个（或更多）命令通道，两个预算权限行以及两个绩效和奖励来源的结构。

矩阵的关键特征是业务/产品/项目/公司的权限与功能或业务流程中的权限重叠（以形成矩阵或网格）以及决策责任在矩阵的每个单元/表格中，业务/产品/项目/公司团队的经理与职能/流程经理之间是共享的。

该矩阵是一个解决冲突的系统，通过该战略可以就战略和运营优先级进行谈判，共享权力并根据``最强案例''分配资源，从而为单位通常提供最佳的解决方案。

战略优势：

它正式关注战略重点的各个方面，在对立的意见之间建立制衡，促进基于多元化公司的战略调整，促进基于“什么”的易货决策。 “鼓励合作，建立共识，解决冲突以及协调相关活动。”

战略劣势：

它的管理非常复杂，很难在两个授权机构之间保持平衡，如此多的共享授权机构会导致交易停滞，并导致沟通，建立共识和协作所花费的时间不成比例。难以迅速果断地采取行动，而没有征得其他人的同意或得到其他人的同意。促进组织官僚主义，阻碍创造性的企业家精神和主动性。下层员工。

如何补充组织的基本结构：

在许多公司中，支持该战略的组织需要通过特殊的协调机制并通过努力发展组织能力来补充正式结构。

七个最常用的用于补充结构构件的计划是：

特殊项目团队：

创建一个单独的，基本独立的工作队，以监督一项特殊活动的完成，这对于短期情况和组织无法达到相同结果的情况特别有用。

跨职能劳动力：

召集数名高层管理人员和/或专家来解决需要组织各个部门专业知识的问题，协调跨越部门界限的与战略相关的活动，或探索利用不同职能专家的技能的新方法具有更广泛的核心竞争力。当它们由少于10个成员组成时，它们似乎是最有效的。

业务团队：

组建一个小组来管理新产品发布，进入新的地理市场或创建特定的新业务。

自治工作团队：

组建一个由不同学科的人组成的团队，这些人半永久地合作，以不断提高与战略相关领域的组织绩效，例如缩短从实验室到市场的周期时间，提高产品质量等。

流程团队：任命职能专家在团队中执行业务流程的一部分，而不是将其分配给作为其基础的职能部门。这些团队可以被授权进行流程的重新设计，对结果负责，并基于良好的流程绩效对他们进行奖励。联系经理：任命某人作为客户与客户的单点联系与客户相关的活动是多方面的，以至于无法将它们整合为一个人或一个团队来执行。作为内部流程与客户之间的缓冲的联系人，回答他的问题并协调解决问题的方法，就好像他负责执行所需的活动一样。要发挥这一作用，联系人员需要访问实际开展活动的人员所使用的所有信息，并能够在需要时与他们联系以提出问题和要求其他帮助。：任命负责组织和整合公司工作的人员，以便与盟友和战略合作伙伴建立牢固的工作关系。联系人需要访问实际开展活动的人员所使用的所有信息，并能够在必要时与他们联系以提出问题和要求其他帮助的关系。关系管理人员：任命具有负责组织和整合公司的工作，以便与盟友和战略合作伙伴建立牢固的工作关系。联系人需要访问实际开展活动的人员所使用的所有信息，并能够在必要时与他们联系以提出问题和要求其他帮助的关系。关系管理人员：任命具有负责组织和整合公司的工作，以便与盟友和战略合作伙伴建立牢固的工作关系。