战略是为实现某个长期目标而执行的行动计划。它来自希腊的Stratos =陆军和Agein =驾驶员，向导。适用于以下字段：
- 军事战略：进行战争的一系列行为和主题战略游戏：一种考虑了战略的游戏类型，无论是政治，军事还是经济战略商业战略：指的是内部行动计划的设计战略图：这是制定宏观战略构想的过程，通常是在实施平衡计分卡之前，由Kaplan和Norton提出。
在行政管理领域，策略是将组织的主要目标和政策整合在一起的模式或计划，同时确定了要执行的一致行动序列。适当制定的策略有助于根据组织的属性和内部缺陷来整理和分配组织的资源，以实现可行的原始状态，并预测环境的可能变化以及聪明的对手无法预料的行为。
目标或目的确定了要实现的目标以及何时实现结果，但它们并未确定如何实现目标。所有组织都有多个目标，但是那些影响实体的总体方向和生存能力的主要目标称为战略目标。
政策是表示必须采取行动的限制的规则或指南，而指导总体方向的规则或指南被称为战略政策。
有效策略的要素
军事，外交或商业场景中的战略必须至少涵盖以下因素和结构要素：
- 明确而果断的目标。下属单位的特定目标可以随着竞争的步伐而改变，但是所有单位的战略中心目标必须始终明确且清晰，以在选择时间范围内提供连续性和凝聚力。策略。
并非所有目标都需要用数字来书写或指定，但是如果必须对它们有充分的理解和决定性，则就是说，与竞争对手相比，目标的实现必须确保公司的生存能力和生命。
- 保持主动。延长反应时间会导致疲劳，降低士气，放弃时间优势，增加成本，减少可利用的职位数量并降低成功的可能性。明显的要点，但最好再次检查它们的灵活性。在计划的行动范围内加强技能并更新位置可以使对手以最少的资源处于相对劣势。
通过集中精力和让步，战略家可以更轻松地重用相同的属性在不同时间支配所选职位。
他们还迫使灵活性较差的对手使用更多的资源来维持预定的位置，而用于防御目的的自身资源分配却较少。
- 协调而坚定的领导力：领导者的选择和激励方式必须使他们自己的利益和价值观与分配给他们的角色的需求相吻合。在准备速度，沉默和智慧的策略中或期间使用它，以在无法预料的时间攻击毫无戒心且被剥夺的对手。加上正确的时机，惊喜可能与所消耗的能量不成比例，并且可以决定性地改变战略地位。该策略必须确保公司的资源基础和其他基本运营方面，还必须开发有效的情报系统，足以防止竞争对手感到意外。
战略的五个P
策略一词已以多种方式使用，例如：行动模式，模式，位置和观点。
战略规划
战略是计划，是一种自觉确定的行动方案，是解决特定情况的指南。根据这个定义，策略具有两个基本特征：在应用策略之前就制定了策略，并且有意识地针对特定目的制定了策略。
有一些定义可以加强此定义，例如，在博弈论中，策略是一个“完整的”计划，用于指定玩家在每种可能的情况下将做出的选择，而在管理中，则定义为“该策略是一个统一的计划，全面而全面的设计，以确保实现公司的基本目标”。
像计划一样，策略可以是通用或特定的。该术语具有特定的含义：作为计划，策略也可以是一种行动模式，一种策略，可以使比赛赢得竞争对手的胜利。
策略为模式
策略是一种模型，是行动流程中的一种模式，根据这个定义，策略是行为的一致性，无论它是否是有意的。
战略作为计划或模式的定义可以彼此独立，计划可以给人以无意间产生的印象，战略可以是人类行动的结果，但不是人类设计的结果，具有讽刺意味，但却是真实的。
战略定位
战略是一种位置，特别是一种将组织置于组织理论家通常称为环境的位置的方法。根据此定义，就管理而言，策略成为组织与环境之间（即内部环境与外部环境之间）的中介力或耦合，即管理的市场产品领域，即市场资源集中的地方。
用军事或博弈论的术语来说，策略通常在称为“两人博弈”的环境中应用，这在商业上被称为公开竞争。将策略定义为位置，可以扩展“ x”人（即许多玩家）所谓的游戏的概念。
换句话说，可以根据一个对手来定义头寸，或者也可以在多个对手的背景下考虑头寸，或者可以相对于产品市场或特定环境来考虑头寸。
以策略为视角
虽然前面的定义朝外看，试图将组织定位在外部环境和特定位置，而第五个定义朝组织内部看，即朝着集体战略家的头，但具有更广阔的视野。在此，该策略只是一个视角，其内容不仅意味着职位的选择，还包括感知世界的特定方式。有一些组织支持营销并围绕其建立完整的意识形态，例如索尼，数十年来一直支持其电子和工程文化，而诸如Barcel deMéxico之类的公司则因着重于市场营销而声名远播。质量，服务和清洁度。
从这个意义上说，策略对于组织而言就是个性对于个人而言。这个定义表明策略是一个概念，它具有特殊的含义，即所有策略都是仅存在于相关方头脑中的抽象概念，每种策略都构成了一项发明，即一个由想象力头脑创建的系统是旨在在特定行为发生之前对其进行调节的策略，或者将其概念化为描述已发生的行为的模式。
但是，此概念中最重要的是观点是共享的，因为策略是组织成员之间通过其意图和行动共享的观点。当您在这种情况下谈论策略时，您就进入了集体思维的领域。通过思想或行为或两者的相似性团结起来的个人。
在战略发展研究中，基本方面之一是如何执行集体意识的机制，从而理解意图在共享后如何通过我们称为“组织”的系统传播意图，以及如何采取行动。在集体基础上明确表述，并希望同时保持一致。
什么是企业战略？
公司战略是决定或揭示其目的，宗旨或目标的决策模式或模型，同样，该模式产生了实现这些目标的主要政策和计划，定义了公司所追求的业务领域，建立了类别它是或假装成的经济和人为组织，并且还指定了它试图为其股东，员工，客户和社区做出的经济和非经济贡献的性质。
这种模式中包含的战略决策可以长期有效，并且会以各种方式影响公司，因为它集中精力并根据预期成果投入了大量资源。
这种模式或模型将使特定目标的规范成为可能，该特定目标将通过对投资和实施决策的时间顺序决定来实现，并将直接支配使这些决策有效的资源调动或部署。
公司战略是一个组织过程，具有两个基本方面：制定和实施。
制定策略的活动包括识别公司运营所在环境中的机会和威胁，以及将风险评估归因于每个可识别的选择。在选择特定方案之前，应先评估公司的优势和劣势以及公司的可用资源和范围。有必要以最大的客观性来确定其利用市场感知需求的实际和潜在能力，以及其应对市场固有风险的能力。
将公司机会和能力结合在可接受的风险水平上而产生的战略选择构成了经济战略。
确定战略还需要考虑行政首长及其直属下属都偏爱哪种方案，而不仅仅是财务上的考虑。个人价值观，理想和理想会影响最终目的的选择，公司高管要执行的目标必须与战略决策相结合。
战略选择具有伦理特征，可以根据风险的程度对选择进行排序，也可以根据战略家选择的对社会期望的回应幅度来对选择进行检查。
该战略的实施包括一系列行政性质的活动（如果已确定其目的），则有可能调动公司的资源以实现其目标。
为了有效执行所需任务，必须将适当的组织结构转换为信息系统和关系，以允许细分活动的协调。
绩效评估，薪酬，行政发展的组织过程必须针对组织目的和目标所要求的行为。对于战略的成功而言，个人领导的作用很重要，在某些情况下是决定性的。
企业战略纲要
配方（决定怎么做）：
确定机会和风险。
确定公司的物质，技术，财务和行政资源。
个人价值观和行政管理的更高层次的愿望。
在社会面前承认非经济责任。
实现（实现结果）：
组织的结构和关系：
- 分工责任协调信息系统
组织行为和过程。
- 标准和量化激励措施控制系统管理员的招聘和发展。
高层领导。
- 战略，组织，个人
为公司确定正确的战略始于确定其环境中的机会和风险。这对确定战略选择权的边际，由于认识到公司能力所施加的限制而导致的边际减少，以及确定一种或多种可接受风险水平的经济战略感兴趣。
公司环境的性质
公司发展的环境是影响环境影响其生活和发展的所有决策和影响的模式或模型，这些方面包括：
技术。技术发展不仅是最快的，而且是扩大或限制现有公司机会的最深远的影响。
生态。随着人们对工业活动对物理环境的影响越来越敏感，考虑计划的扩展，甚至在不断变化的参数下连续运行如何影响任何地区的生活质量，都变得至关重要，并且通常是法律要求。公司寻求建立自己的地方。
经济。因为公司比其他任何类型的趋势都更习惯于监视经济趋势，所以它们不太可能会因急剧的发展而措手不及。与任何行业和公司相比，都需要更加详细地监视全球经济趋势的后果。
行业。尽管工业环境是公司战略家认为最了解的一种环境，但是由于熟悉和接受而没有关键要素，因此人们误解了其中的机会和风险。
社会。重要的是要考虑到社会发展，但要侧重于平等和性别，以及平等与正义。发展公司很重要，但是您必须对生态非常谨慎，尊重自然就是尊重生命本身。
政治。由于国家与私营企业之间的关系以及国家计划对公司计划的影响，政治力量非常重要，但对所有人而言，首先是工人阶级及其社会斗争，这在这个星球上越来越重要他们比较大。
策略评估
没有战略评估过程，就无法制定战略，也不能根据不断变化的情况进行调整，无论这种分析是通过执行人员还是通过公司已建立的过程来进行的。 。
对于许多高管而言，战略评估只是对业务运作方式的简单估算。但是，必须考虑无法直接观察或容易测量的因素，并且当策略中的机会或威胁直接影响运营结果时，需要花费时间才能产生有效的响应。
要评估业务策略，重要的是回答以下问题：
1.业务目标是否适当？
2.计划和政策是否适当？
3.到目前为止获得的结果，他们是否确定了该战略所基于的前提，还是反驳了这些前提？
分析人员在回答前面的问题时必须面对的要点基本上归纳为以下因素：
- 每个业务策略都是独一无二的。然后，对策略的评估将知道如何依赖一种情况逻辑，这种情况不是以更好的方式指定的，但是可以根据必须面对的问题来调整其目标。该策略是优先选择目标的目的。许多人，包括经验丰富的高管，发现设定目标并尝试实现目标要比评估目标容易得多，这是因为人们倾向于将价值观（即人格的基本表达）与作为目标的资源相混淆。采取行动的一致性：原则上引人注目的和引起人们兴趣的正式的战略审查系统会产生真正的爆炸性冲突局势。
策略评估
无法证明特定的业务策略是最佳的，甚至无法保证它会起作用，但是对它进行测试以确定其主要遗漏是很重要的。
在业务策略必须遵循的标准中，可以区分出以下主要标准：
- 一致性，策略不应提出彼此不一致的目标或政策。策略中的不一致不仅是逻辑方法中的错误。该策略的关键功能是使组织的行动保持连贯一致，该策略的清晰明了的概念将有利于隐性协调的气氛，这种气氛被证明比大多数行政机制更为有效。该策略必须对外部环境及其发生的相关变化做出适应性响应。评估一致性的关键是理解为什么今天的业务根本不存在，以及我如何成功地假设当前的状态。竞争策略是一种产生或利用最显着，最有效，持久且最难复制或模仿的优势的艺术。竞争战略着眼于公司之间的差异，而不是对共同的任务感兴趣。公司的财务资源最容易量化，通常，它们构成了衡量策略的首要限制。在权衡给定组织执行策略的能力时，重要的是要问自己三个基本问题：公司的财务资源最容易量化，通常，它们构成了衡量策略的首要限制。在权衡给定组织执行策略的能力时，重要的是要问自己三个基本问题：公司的财务资源最容易量化，通常，它们构成了必须衡量该策略的首要限制。在权衡给定组织执行策略的能力时，重要的是要问自己三个基本问题：
1.组织是否已证明其具有解决问题的能力以及该战略要求的能力水平？
2.组织是否展示了执行该策略所需的综合协调能力的程度？
3.该策略是否对关键人员构成挑战和动力，是否被那些需要提供支持的人所接受？
迈克尔·波特的策略
波特是开发参考框架（例如通用策略）的先驱之一，我特别指出三点：领导力，差异化，重点或范围的成本以及他对“价值链”的讨论，这是一种分解公司活动以应用不同类型的战略分析的方法。
制定战略的实质是适应或适应竞争，也在参与市场的战斗中，竞争不仅由对方体现出来，相反，一个行业的竞争状况是植根于其基本经济，并且具有以下竞争力量：客户，供应商，潜在参与者和替代产品都非常突出，这取决于他们来自的行业。这些因素的共同力量决定了行业的最大潜在效用。它的强度可以改变，从没有公司可观的投资回报率的低强度变化到有很高回报率的行业的适度变化。
在经济学家的“完全竞争”行业中，头寸博弈失控，进入非常容易，这种类型的结构提供了最差的长期获利前景，但较弱的两者合计，获得更好性能的机会就越大。
供应商和买家。他们可以通过提高价格或降低购买的商品和服务的质量来与行业参与者行使议价能力。每个供应商或购买者群体的力量取决于其市场状况的几个特征，以及与其在全球范围内的业务相比，该行业中购买或销售的重要性。
替代产品。替代产品的价格表现所带来的收益越诱人，则行业利润潜力的上限就越牢固。替代品不仅限制了正常时间的利润，而且还减少了行业在繁荣时期可能产生的财富。
新参与者。一个行业的新进入者带来了新的技能，对市场份额的渴望以及经常的大量资源。竞争风险的严重程度取决于新进入者可以预期的当前障碍和现有竞争者的反应。竞争壁垒有六个主要来源：
- 规模经济。它们通过迫使申请人进行大规模竞争或接受成本劣势来避免竞争。识别品牌会迫使新进入者花费大量资金来克服客户忠诚度，从而形成障碍。无论规模大小，投资大量财务资源进行竞争的需求都会构成进入壁垒的成本劣势。定位的公司可以具有成本优势，这可以从学习曲线，专利技术中获取，简而言之，可以进入分销渠道。批发和零售分销渠道越受限，与现有竞争对手的联系越紧密，则在该行业竞争就越困难。政府政策。政府可以通过诸如许可要求和限制原材料获取之类的控制措施来限制和避免行业竞争。
位置游戏。现有竞争对手之间的竞争通常采用价格竞争，产品介绍和广告之类的策略，通过定位游戏的形式。竞争与以下因素有关：竞争者众多，规模相同，力量相似，简而言之，行业增长缓慢，进入壁垒很高。
通用搬运工策略
波特的通用策略框架已被经常使用。波特认为，公司可以拥有两种基本的竞争优势：低成本和差异化，这与公司的经营范围相结合，可以产生三种通用战略，并实现竞争优势。卓越的绩效：领导，差异化和触及范围的成本。
公司可以通过六种不同方式来区分他们的产品：
- 价格差异化策略：区分产品或服务的最基本方法就是简单地以低价出售。对于相同或相似的产品，大多数人最终都会选择最便宜的产品图像差异化策略：可以包含产品的美学差异，而绝不影响其性能。与差异化：更实质的是，尽管产品本身没有影响，但这是基于产品附带的东西（支持基础）的差异化。此服务可以指与销售相关的产品或服务的销售和服务。质量差异与使产品更好（不一定与众不同，但更好）的特性有关设计差异化策略：提供真正与众不同的产品，与主流设计相悖，以提供独特的特性独特而新颖的产品，不要将其与时尚产品混为一谈，这只是暂时的，随着它的来临，它就会消失。非差异化策略：它是一种非常普遍的策略，整个圆圈中都有空白，正如我们在墨西哥所说的那样，市场的开放空间和管理人员没有能力或意愿来区分他们所销售的产品，从而产生了模仿者或“盗版”产品。提供与众不同的产品，突破主流设计，提供独特，原始和新颖的特征，不要将其与时尚相提并论，这只是暂时的，并且随着时间的推移而发展。差异化：这是一种非常普遍的策略，即整个圈子中都有一个空白空间，市场的开放空间和管理人员，没有能力或意愿来区分他们所销售的产品，从而产生了模仿者或“盗版”产品。墨西哥。提供与众不同的产品，突破主流设计，提供独特，原始和新颖的特征，不要将其与时尚相提并论，这只是暂时的，并且随着时间的推移而发展。差异化：这是一种非常普遍的策略，即整个圈子中都有一个空白空间，市场的开放空间和管理人员，没有能力或意愿来区分他们所销售的产品，从而产生了模仿者或“盗版”产品。墨西哥。在整个圈子中都有一个空白空间，市场的空白空间和管理人员没有能力或意愿来区分他们出售的产品，就像我们在墨西哥所说的那样，产生了模仿者或“盗版”产品。如整个墨西哥所说，如果整个圈子中都有一个空白空间，那么市场的开放空间和管理人员就没有能力或意愿来区分他们所销售的商品，就会产生模仿者或“盗版”产品。
在所提供产品和服务的范围内，即产品和服务销售市场的扩展，范围的概念是指从市场本身开始的需求冲动，即里面有什么外联策略包括以下策略：
- 没有细分的策略：通过提供产品的基本配置，组织会尝试占领更大的市场份额细分策略：就像细分程度受到限制一样，可能性也受到了限制，因为某些组织喜欢为了服务于所有细分市场而全面，而另一些则倾向于选择并仅在某些细分市场中严格竞争。他们专注于单个市场，从某种意义上说，所有战略在某种程度上都是利基市场，因为它们的特点是既排除又包括。任何组织对所有人来说都是万能的。不能将无所不包的战略视为任何战略。订单制造策略：代表细分的极端情况，即市场的瓦解，使得每个客户本身构成一个独特的细分市场；如果是定制设计，则这些案例涉及整个价值链，该产品不仅以个性化的方式分发，而且是为特定客户设计的。
所有这一切最终构成并产生了一家拥有成功愿景的共同公司。世界市场的定位越来越多，不仅仅是在竞争者的名单上，因此，有必要制定一项不仅要赢得市场而且还要赢得公众的战略，这是最重要的，在音乐领域，有很多诸如西班牙流行音乐或摇滚音乐等类型的音乐，通过市场营销来销售光盘，但是诸如High Energy之类的其他音乐类型，尽管没有大型的广告公司，但由于20公众更喜欢音乐品质而不是像时尚本身那样传递品质。
参考书目
Nieves，Felipe。当代世界战略。Ed。HiTEK Patrick M.墨西哥。
