1.简介
专业官僚机构在纵向和横向上都是高度分散的结构。该架构的基础是对运营工作的强大控制权，而专业人员则是运营核心。通常，每个人都与自己的客户一起工作，只受其同事的集体控制，这些同事首先培训和教给他，然后保留谴责他进行不当行为的权利。
专业人士的力量来自于这样一个事实，即他们的工作不仅太复杂，无法由经理监督或由分析师进行标准化，而且他们的服务通常需求很高。这使专业人员具有流动性，使他能够坚持工作中的自主权。
为什么专业人士会打扰进入组织？
他们可以共享资源，包括支持服务，
组织将专业人员聚集在一起，互相学习，并培训新员工，
为了获得客户，
客户经常需要不止一种同类服务，
当初始诊断被证明不正确或执行过程中客户的需求发生变化时，它允许在客户之间转移客户。
2.行政结构
专业官僚机构是一个高度民主的组织，至少对于运营核心的专业人员而言。专业人士不仅控制自己的工作，而且还寻求对影响他们的行政决策的集体控制。控制这些决策需要控制中线，专业人员可以通过确保中线由“他们自己的”组成来实现。
行政结构本身在很大程度上依靠相互调整来进行协调。因此，链接设备尽管在操作内核中并不常见，但在中线是重要的设计参数。工作队，特别是常务委员会比比皆是；有些B.专业人士甚至在管理中使用矩阵结构。
由于其操作员的力量，他们有时被称为“大学生”。一些专业人士喜欢将自己形容为倒金字塔，顶部是专业交易员，底部是经理为他们服务。
在专业人员B中经常出现的是并行的管理层次结构，专业人员的民主的自下而上的层次结构以及辅助人员的第二个机械的自上而下的官僚体系。
研究表明，对服务的专业取向和对程序的纪律性自满的官僚主义取向是工作的对立面，常常会产生冲突。因此，这两个并行的层次结构彼此之间非常独立。
3.专业管理员的角色
专业管理员执行许多职务，从而赋予他相当大的间接权力。
首先，专业经理要花费大量时间来处理结构中的干扰。类型转换过程不完善，并导致专业人员之间的管辖权纠纷。
其次，专业经理，特别是高层经理，在组织的边缘，内部专业人员与外部利益相关者（政府，客户协会等）之间发挥作用。
第三，专业人员变得依赖于有效的经理。专业人士面临两难选择：自己做行政工作，在这种情况下，他必须及时辞职以从事其职业；或交给管理员，在这种情况下，您必须放弃一些决策权。
我们可以得出结论，这些结构中的权力流向了那些愿意致力于工作而不是专业人员的专业人员，特别是那些干得好的专业人员。但是，必须强调的是，这并不是放手的权力：只要专业人士认为它有效地为他们的利益服务，专业行政部门就可以维持其权力。
专业官僚机构的战略制定：
这个主题也许最好地说明了职业经理人权力的两个方面。
在这些类型的组织中，策略采取不同的形式。由于您的产品难以衡量，因此很难达成目标。因此，战略概念（整个组织共有的单个综合决策指南）在专业官僚机构中失去了很多意义。
考虑到每个专业人员的自主权，按照每个专业人员的个人策略来思考是合乎逻辑的，实际上每个人都选择自己的产品市场策略。
但是，每个专业人员都不会随机选择其客户和方法，它们会受到专业标准和所学技能的极大限制。换句话说，组织外部的专业协会和培训机构在确定专业人员遵循的策略中具有重要作用。因此，这些策略会在专业培训期间灌输给专业人士，并随着变化的出现而进行修改。
专业官僚主义的策略在很大程度上是组织内部以及组织外部协会的个人专业人士的责任。
有一定程度的自由度，使行业中的每个组织都可以根据自己的需要和兴趣来量身定制基本策略。
大多数战略举措是由运营核心（即“专业企业家”）提出的。
但是，专业管理员在这一切中的作用是什么？
专业人士依靠管理员来帮助他通过系统协商项目。但是，管理员的能力不仅限于专业人员，还试图改变组织的策略以使其更加有效，尽管在这些特定的结构中（自下而上），管理员不能将自己的意志强加于专业人员。经营核心专业人员。相反，您必须依靠它的非正式功能，并巧妙地应用它。
专业官僚机构的条件
配置类型：
当组织的运营核心由使用以下各项的专业工作者主导时，就会出现这种类型的配置：
-程序难以学习，但定义明确
周围：
以上确定了一个环境：
-复杂
需要使用困难的程序
他们通过广泛的正规培训计划学习
-稳定地使这些技能变得明确（标准化）。
年龄和维度：
它们是不那么相关的因素，并且可能存在更大或更小的组织，更大或更小的组织。
在这种类型的组织中，简单的结构和专业的官僚机构之间的过渡需要很短的时间，熟练的员工为组织带来了标准（与B. Mechanics不同）
技术体系：
-监管不严格，自动化程度不高
由于对工作合理化的抵制，这将导致B.力学
为了工作需要自由
它并不复杂：因为这将导致专业人员依靠多学科小组来工作（Adhocracia）
分组条件
官僚教授的市场经常是多样化的（来自不同专业的专家群体聚集在一起，为不同类型的客户提供服务），并在假设11（第6章）的指导下，这种市场的多样性鼓励使用客户标准用于专业人士分组
专业官僚机构的类型：
- 分散的专业官僚机构：当这种类型的组织的市场在地理位置上分散时；官僚专制机构：简单的专业官僚机构：当专业人士的方向由强大的，有时是专制的领导人制定时。（如简单的结构）
功率：
专业化今天是一个流行的词，因此，专业官僚制是一种流行的结构，主要是因为它相当民主。
4.与专业官僚机构有关的一些问题
专业的官僚机构是民主的，它直接将权力传播给工人，尤其是专业人员，并赋予他们自治权，使他们无需与同龄人以及这意味着的人民和政策进行密切协调。因此，专业人士与组织有联系，但可以自由地以自己的方式为客户服务，而仅受其职业规则的限制。
结果，专业人员趋向于成为积极进取和负责任的个人，致力于他们的工作和所服务的客户。在这里，技术和社会系统可以完全协调地运作。
此外，自主权使专业人士可以不受干扰地磨练自己的技能。通过一遍又一遍地重复相同的程序，减少不确定性，直到它们接近完美为止。
但是，在民主和自治的这些相同特征中，存在着专业官僚主义的主要问题。因为除了职业本身之外，对工作几乎没有任何控制权，所以没有办法纠正专业人员自己想忽略的缺陷。
协调问题
专业官僚机构只有通过技能标准化，才能有效地协调其业务核心。抵制直接监督和相互调整是对专业人员自主权的直接侵犯。而且，工作流程和产品的标准化对于使用定义不明确的产品进行的复杂工作效率低下。但是技能的标准化是一种懒惰的协调机制，无法满足源自专业官僚机构的许多需求。
在专业人员和支持人员之间需要协调。对于专业人士，可以通过下达订单来解决。这使工作人员陷于其上方职权范围的纵向权力与身边专业警察的权力之间。
专业人士之间也存在协调问题。职业官僚机构是个人聚集在一起使用共同资源，但又希望自己一个人呆在一起的集合。
只要类型转换过程可行，这都是可能的。但是这个过程永远不可能如此完美，以至于客户的需求不会落入各种标准程序的缝隙中。超出类别或重叠类别的需求倾向于（人为地）被迫归入一个或另一个类别。
5.创新问题
在这些结构中，重要的创新也取决于合作。现有程序可以由个人专家进行完善。但是，新来者通常会切入现有的专业（要求对储物柜进行重组），因此需要跨学科的努力。结果，专业人士拒绝与他人合作工作会导致创新问题。
专业的官僚机构是一个僵化的结构，非常适合于生产标准产品，但不足以适应新产品的生产。所有官僚机构都建立在稳定的环境中；它们是旨在为计划中的突发事件优化程序的性能结构；它们不是为解决从未满足的需求而创建程序的解决问题的结构。
专业官僚机构中的创新问题源于趋同思想，即在一般概念中寻求特定情况的专业人士的演绎推理。这意味着新的问题被强加到旧的储物柜中。
解决创新问题需要归纳思考，实际上是根据特定经验推论各种一般概念或程序。这种思维方式是不同的，它打破了旧的常规和规范，而不是完善现有的常规和规范，这违背了专业官僚机构打算做的一切。
毫不奇怪，控制该行业的专业官僚机构和协会往往是保守的，动摇的机构，而在创新者进行了很多政治上的挑衅和操纵之后，这种变化缓慢而痛苦地发生。
只要环境保持稳定，专业官僚机构就可以保持平稳
下载原始文件
