摘要
本文介绍了对在商业文献中出现的组织文化的不同定义的分析。它确定了其共同要素并解决了一些未曾讨论过的要素，但这对于组织的良好绩效非常重要。它将组织文化表现为在组织中发展并使其与其他组织不同的一组价值观，规范，信念，神话等，这允许组织成员之间的团结并确定一种实现方式。
它还将组织文化视为一组范式，这些范式是在组织的整个生命周期中形成的，这些范式是其成员之间，这些成员与结构，战略，系统，流程之间以及组织与其组织之间的相互作用的结果。从中形成一系列参考的环境，在保证组织的效率，有效性和有效性的范围内，这些参考将是有效的。它提出了文化与战略之间的关系。
关键词：组织文化，价值观，信念，规范，神话，行为，策略，亚文化。
抽象
本文介绍了对在商业文献中出现的组织文化的不同定义的分析。它确定了其共同要素并解决了一些最不被重视的要素，但是它们对于组织的良好绩效非常重要。它将组织文化表现为在组织中发展并使其与其他组织不同的价值，规范，信念，神话等的集合，允许组织成员之间团结一致并确定一种行为方式。它还将组织文化视为一组范式，这些范式是在组织的整个生命周期中形成的，这是其成员之间相互作用的结果，这些相互作用与结构，策略，系统，流程以及组织与环境之间的相互作用而来。形成了一组参考，在保证组织效率，有效性和有效性的程度上有效。它提出了文化与战略之间的关系。
关键字：组织文化，价值观，信念，规范/规则/政策，神话，行为，策略，亚文化。
组织文化及其在现代公司中的作用
通常，通常以有限的解释将企业标识定义为视觉识别系统：品牌，徽标，符号，颜色，版式等，以手册的形式进行汇编，其中规定了其在各种视觉传达支持中的应用：文具，印刷品，标牌，车辆，制服等。但是，公司标识稍微复杂一些。它构成了一组对公司的过去，现在和未来进行预测的表现形式（历史，文化，价值，战略等），并且由两部分组成：图形方面和组织文化。
每家公司都有内部逻辑，自己的特征，个性，由其起源和演变决定的特定特征，通过内部文化，价值观和做事方式（服务质量，管理风格，行为，语言，模式）来体现组织，技术等）。通过所有这些，可以预测组织存在的真正原因及其行为方式，它们是身份的标志，其积极而连贯的沟通有助于生成逐步安装在组织中的图像。因此，我们可以将客户的思想定义为公司战略可视化的身份。
对于一家公司及其高管而言，将身份理解为具有独特价值的，具有独特价值的资产非常重要，它是战略资源和竞争力，产生收益的关键因素，尽管很少有公司能够证明自己已经达到了目标。了解这一点，因为许多人只限于将公司标识视为图形练习（徽标，标牌等），而很少有公司对其标识进行真正的管理，并根据竞争优势，经营成果进行定向和衡量并增加价值，因为不幸的是，并非所有经理都将身份视为一种业务资源，一种管理职能，除了在设计和沟通层面上的简单工具外，这还归因于衡量其获利能力及其对结果的影响的明显困难，因为许多管理人员还不了解其战略作用或身份认同的含义。图像，在所有情况下，所有这些都导致了错误，例如：
- 采用有吸引力的名称或有吸引力的现代设计，而无需彻底分析其是否传达了特别有用的内容，从而简化了图形设计主题的标识，而没有适当地分析标识结构：公司，品牌，子品牌，产品低估了在不了解身份标识的主要作用之一是“可视化”组织的战略和文化的情况下，进行有形的更改或改进的设计，不要考虑客户，员工等所有事物的重要性。他们看到与组织打交道的时间，而没有考虑看到的不仅仅是徽标和颜色。所看到的是一种处事方式，即不了解企业形象计划是通过无穷无尽的细节清晰，连贯地制定业务战略组成;不了解企业形象计划的真正重要性是发现构成竞争优势的真正差异并知道如何计划它们正确，一致地实现所需的定位。
我们不会在这里停止分析与企业形象的图形方面有关的内容，而是与组织文化有关的内容（态度，管理风格，客户服务，提供的服务质量，价值，信念等）。从严格意义上讲，所有这些元素都不构成视觉表现，但是没有人能否认我们看到它们，触摸它们并遭受痛苦，因此，它们构成了身份的重要组成部分，因此当组织试图向我们出售现代视觉身份时至关重要，动态，友好，生态，如果没有并行行为，则表示负面结果。
通常，在谈到文化时，该术语通常与某些艺术表现形式或最一般的意义相关联，包括遗产财富，身份认同和社会参与人们的精神生活。
对于较小的群体而言，文化作为其最广泛领域中的一个类别具有另一意义。它构成了人类在其历史过程中创造的一系列物质和精神价值观念。因此，文化可以理解为
社会在教育，科学，艺术，道德，哲学等方面达到的发展水平。和相应的机构。
在衡量所理解的文化水平的最重要指标中，包括社会生产中技术改进和科学发现的使用程度，商品和服务生产者的文化和技术水平以及产品和服务的传播程度。人群中的教学，文学和艺术。但是文化也包括商业。
对于一家展示自己的文化的公司来说，它允许获得一种身份，一个引人入胜的轮廓，以使其与其他公司区别开来。在竞争激烈的世界中，具有徽标或独特标志并不重要的元素至关重要。如果背后没有一种与他们相对应并表达其真正本质的真正文化就足够了。
组织是与环境以及环境相互作用的复杂的社会系统。如今，组织的许多问题来自环境需求，威胁和机遇的快速变化。
随着环境的变化，组织必须适应，这变得越来越必要，这意味着需要在企业中发展一种文化来响应这些需求。
将组织视为文化的想法-一种在其成员之间存在共享含义的系统-是一种相对较新的现象。像个人一样，组织也有个性。它们可以是僵化或灵活的，创新的或保守的。每家公司都具有超出其结构特征的独特感觉和特征。今天，文化在组织成员的生活中所起的作用已开始得到认可。
什么是组织文化？
从梅奥（Mayo）和巴纳德（Barnard）（1930），彼得斯（Peters），沃特曼（Waterman）（1982）和舍恩（Scheín）（1985）的研究中，传统的理解组织范式的不足之处变得很明显，与此同时，有必要在这一领域进行区分。优秀与平庸之间差异的解释变量，正是在这种背景下出现了组织文化的概念。
当前，有大量的作者提出了组织文化概念的定义，但是它们都是围绕相同的术语展开的。为了分析主要概念，他们认为组织文化为：
根据E.Schein的说法，有些人将其解释为定期观察到的行为，另一些则将其解释为在工作组中制定的规范，另一些则将其解释为公司的主导价值观，另一些则将其解释为指导业务政策的哲学，而另一些则将其解释为游戏规则促进他人建立和呼吸公司的环境或气候；对于其他人来说，其中一些举措是结合在一起的。对他来说，这是“一组基本假设-由给定的小组在学习应付外部适应和内部整合问题时发明，发现或发展的，这些假设已经发挥了足够的影响力，因此被认为是有效的，因此，要教给新成员正确的认识方式，思考并感觉到那些不自觉地运作的问题（…），并将其对公司自身及其环境的愿景定义为基本解释»（Schein，第25、26页）。了解组织文化是管理过程本身不可或缺的一部分。
伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）将其定义为“社会群体的一组规范和价值观，这些规范和价值观决定了其对某种战略行为的偏好。”（安索夫，第123页）
反过来，文化是一个积极而动员的组成部分，它可能被正式化也可能未被正式化，并且它是一个与更广泛的系统相互作用的系统，它是社会的一部分。（Jorge Etkin和Leonardo Schvarstein，2007年）。
我们认为，组织文化是一组在组织中发展并使其与其他组织不同的价值，规范，信念，神话等的集合，这些价值，规范，信念，神话等可以使组织中的成员团结一致，并确定其实现方式。它构成了组织中所有已完成和思考的事情的共享参考框架。
对于管理理论和实践，组织文化通常被定义为组织成员自觉和不自觉地运作的一组价值观和信念。这套价值观和信念决定了组织为解决自身问题而学会的反应。
另一方面，文化在其发展过程中是一套规范，信念，美德等。它在群众和个人之间都表现出相互影响。
在对采用某些价值观作为其行为指南的公司进行分析时，无论是在公司内部还是在与环境的关系中，都可以发现它们是最能在激烈竞争中生存下来的公司，这些价值观值得值得注意的是：对工作团队，组织和社区的归属感，对债权人，供应商，分销商和客户的信任，因为这是一家对社会负责的公司。
当文化构成管理导向的基本要素时，文化也可以理解为内部战略设计。
信念，价值观和假设
信念：这是一个关于世界如何运转的命题，个人将其视为真实，这是人的认知事实。
价值观：关于什么是理想的，什么东西是好，什么是不良的或坏的信念。它们充当人类行为的指南。可以说，这些价值观使员工对他们所属的组织具有认同感。组织的所有成员都必须接受并共享它们。
假设：这些信念被认为具有很高的价值，并且显然是正确的，以至于它们被认为是理所当然的，很少被检查或质疑。
价值观倾向于人文主义和乐观主义。人文主义者宣扬个人的重要性，尊重整个人，以尊重和尊严对待人，假定所有人都有内在价值，并且所有人都有相同的增长和发展潜力。乐观主义者认为，人基本上是好人，在人类事务中进步是可能的和可取的，理性和理性是进步的工具。
稳固的组织文化的发展为产品或服务增加了价值，成为可持续竞争优势的来源，因为这时在生产，质量，成本，技术等方面已达到标准。展现自己的文化可以让您找到自己的身份，这种差异会导致在客户和整个社会的心目中所希望的定位。
在先前的组织文化定义中，很有趣的是，在辩证互动中，组织文化可能受到人的有意识决策的影响，这为人的后续行动提供了很高的方法论价值。
对组织文化的研究试图衡量员工对组织的看法：它会刺激团队合作吗？
是否对创新有奖励？会扼杀主动性吗？等等，因此文化必须也可以理解为自我形象，也可以理解为公司员工对其的整体印象。
在商业文献中，似乎已经达成广泛共识，组织文化是指一种在其成员之间共享的意义系统，并将一个组织与另一个组织区分开。
主导文化表达了组织大多数成员共享的核心价值观。当我们谈论组织的文化时，我们指的是组织的主导文化。这种对文化的宏观视野使组织具有独特的个性，价值观，信念等分享得越多，企业文化就越强大。
根据这个定义，一种强大的文化将对其成员的行为产生很大的影响，因为强烈的共享和高度的共享会创造出一种内部行为控制的氛围。
强大的文化的特定结果应是降低员工流动率。强烈的文化表明成员之间高度认同该组织的立场。目的的这种一致促进了组织的凝聚力，忠诚度和承诺。反过来，这些素质降低了员工离开组织的倾向。
组织的文化越强，管理层就不必担心制定正式的规章制度来指导员工的行为。当员工接受这种文化时，这些准则将被并入。
因此，文化在组织内执行各种功能，包括：
- 它在组织与其他组织之间建立了区别，在组织中发展了一种认同感，并促进了人们对超出个人个人利益的事物的承诺。
通过为员工应该做的事情提供适当的标准，文化可以被认为是使组织团结在一起的社会粘合剂。最后，它是一种控制机制，可指导和建模员工的态度和行为，即文化定义了游戏规则。
文化倾向于就公司的使命和实施程序达成共识，这就是将意图的简单陈述与指导公司在其环境和环境中的集体和个人行为的最重要参考区分开来的原因。在自己内心。对团队和公司的归属感也许是组织文化最真实的体现。
但是，在文献中引用的定义和经过分析的定义中，至少明确地表明了构成文化的大多数作者所公认的变量（价值观，信念，态度，范式）之间的关系。从现在开始，我们将软变量（软变量）和硬变量（结构，战略，系统，流程，贸易等）与业务管理以及环境中的两个变量相关联。为此，Alabart和Portuondo（ 2001）制定以下定义：
组织文化是一组范式，它是在组织的整个生命周期中形成的，这是组织的成员之间，与结构，战略，系统，过程之间以及组织与环境之间的相互作用所形成的，从中形成一组参考，这些参考在保证组织的效率，有效性和有效性的范围内是有效的。
这个概念可以识别以下变量：
- 与最终结果（效率，功效，有效性）相关的环境管理系统（硬性）的文化性（软性）。
这些作者在此概述的概念并不否认文化成为一种现象而必需的基本前提，这些前提是：
- 一个群体的存在，它具有历史，共享世界观。
它还认识到文化是由以下两者之间的相互作用形成的：
- 组成员，组和硬变量，组织及其环境。
舍因（Schein）提到与自然和环境有关的假设时指出：商业健康可以理解为公司准确判断其与环境之间关系的初始假设以了解它们是否继续存在的能力。根据环境以及它是否在进化。（Schein，1985）。
根据作者的说法，这些假设确定了战略方向的存在与否，而战略方向会影响业务状况，从而使我们能够确定组织是否处于衰落，停滞或相反地处于繁荣阶段。
但是，每天都会越来越频繁地在参与这些操作的人员的词汇表中找到更多微妙的概念。据说成功和组织活力取决于适当的文化和价值观。
对于这些作者来说，文化是组织运作的基础，它是战略，结构和系统获得能量的不可见来源。转型项目的成功取决于管理层的才能和才能，以根据战略，结构和正式的管理体系及时改变公司的驱动文化。
管理科学的理论发展越来越多地收集了组织文化作为管理过程不可或缺的一部分的认识，并经常发现在其方法论中对知识的需求和重要性的作者。组织文化是作为组织内一种有效的战略行动方式提出的。舍因（1984）。
组织中文化的形成
在任何组织中，文化都是随着公司内部或外部人际关系的发展而逐渐形成的。可以确保一家员工流失率很高的公司，尤其是其经理流失率很高的公司，不能巩固一种能够识别其身份并指导其成员行为的文化。同时，扎实的文化无疑可以为其成员的持久性作出贡献。
公司的创始人对公司文化的形成产生了深远的影响。他们是定义任何问题之前采取行动的方式的人。因此，E。Schein认为它们是文化形成过程中的关键要素。但是，这并不意味着组织的文化是不可改变的，因为其成员的学习过程，环境中发生的变化以及公司提高竞争力的需求会增强组织的活力。需要学习一些东西并结合新的东西。
技术变革的迅速发展也促进了创新，产品的生命周期已经从数年延长到数月，开发新产品和引入新产品的时间也减少了，所有这些都需要一种新的做事方式，从而导致产品创新。组织内每个小组发展的文化变化。
为此，García，S.和Dolan，SM，1996年说：“公司文化停滞不前，意味着它坚持保持一种良好的思维方式和做过去可能会做的事情，但事实证明，这种做法无效。现在”。
这些作者限制了维持公司结构和流程的信念和价值观，如果要保持生命力，也就是要在生存斗争中取得适应性成功，也必须不断进行变革。换句话说，最有能力面对未来的组织并不相信自己是什么，而是相信自己有能力停止成为自己的样子：他们并不是因为结构而感到坚强，而是因为他们有能力与其他人保持联系。必要时。
反过来，文化，结构，策略和环境也必须实现一种适应关系，如果这四个系统之一发生变化，并且没有根据该变化为其余系统制定变化策略，则它们之间的关系就变成了适应关系。失调和失步，造成组织效率和效力的丧失，使其无法生存，适应，维持和成长。
文化-战略关系
组织的文化可以通过影响其员工的行为和/或通过激励他们是否达到或超过组织目标来影响或支持该战略的实施。
通常，组织的过去或现在的领导者会对文化产生一定的影响。此外，组织的特定部门之间经常并存几种亚文化，而这些反文化又受到这些级别的领导者的影响。
在职能区域或部门中的小组成员之间建立的关系，有时可能由可能与公司的一般准则相抵触或根本不同的规范和价值观建立，在实施时可能是正面的，也可能不是正面的一种策略，特别是在非正式亚文化中，这种文化促进或破坏个人之间的合作，从根本上为策略制定过程的阶段提供或减少重要帮助。
只要亚文化是根据通俗文化的基本基础而创建的，并且只要它们之间没有冲突，就不会有问题。但是从一个子系统的亚文化阻止实施另一子系统的战略的那一刻起，这一事实就需要格外谨慎，例如，具有竞争性价格的商业策略，如果该地区存在亚文化可能就不可行。优先考虑质量的生产，即使这意味着成本增加。
该组织以不同的方式发展和强化文化。五个主要机制是：
- 领导者要注意，衡量和控制的内容：领导者可以通过在会议，评论和自发回应中不断强调相同的主题，来传达他们对组织的愿景以及他们最希望看到的成就以及关于战略，领导者对重大事件的反应和内部危机的讨论：领导者用来解决危机的方法可以引起新的信念和价值观，并揭示组织中的基本假设。角色，教学和培训：领导者在正式和非正式情况下的行为都会对员工的信念，价值观和行为产生重大影响。薪酬和地位分配标准：领导者可以通过始终将奖励和惩罚与期望的行为联系起来，快速传达自己的优先事项和价值观念招聘，甄选，晋升和退休的标准那些接受组织价值观并据此行事的人。
在业务战略的制定阶段，战略方向，行为方式，价值观和贯穿于员工队伍中的管理理念将决定要考虑的要素，以进行决策，将其引导或从业务目标中转移出来，这使其变得困难或促进其实施，这表达了企业文化与所有子系统所采用的策略之间协调一致的根本重要性。
参考书目
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