差距知道

在绝大多数大小的公司中，都有特定的惯性，即了解很多而很少做的惯性。

在公司中发生了一些事情，尽管用肉眼无法感知，但不仅对公司，而且对客户，供应商，员工，股东甚至经理的业绩和发展都非常不利。问题是这样的：管理专注于对话而不是行动。认真的事实吗？

这个问题几乎是难以察觉的，对于每个人来说，很自然地都会聘请咨询公司为管理人员提供几个月的建议，以指导他们可以实施的指导方针和政策。顾问讨论上一季度收益表中的数字，但是在任何情况下都不能将行动本身作为解决问题的来源。

Pfeffer和Sutton ^（1）将此行为称为“ 知与行之间的鸿沟 ”。正是在这些情况下，问题不在于无知或漠不关心，也不在于缺乏决策依据所依赖的信息，而是决策者允许谈话代替行动，而是他们被这种惯性所吞噬，最严重的是，在大多数情况下，经理知道如果销售下降，交货时间比通常确定的时间长，或者总之会发生任何问题，该怎么办。

但是，为什么这会发生在我们身上？^（2）人类有两个基本的内在原因，其中之一是，说话与行动相反，并不意味着任何风险，人类对风险有特别的厌恶感；在人类的基本倾向中发现第二个原因：让对话代替行动的愿望。

基本惯性。遇到问题时，我们进行讨论，制定决策，设计行动计划，但是最终我们没有迅速采取必要的行动来解决问题。

除了人性的内在原因外，我们在生活中还会学习其他一些原因，这些原因使我们被知识量大，事半功倍的惯性所束缚，最有决定性的是接受的教育。管理教育从根本上基于个人的口语表达能力，因为学生们学习到说和写有趣的事情被证明是非常有效的，这不仅是因为我们在课堂参与方面得分很高，而且因为我们将自己定位在老师的心中作为聪明而杰出的人，但我们从来没有被要求对我们在课堂上讨论，捍卫或批评的思想采取行动，因此，我们从一开始就被教导要让自己被知识渊博，事事少的惯性所打动。

想象一下，以同样的方式对医生进行培训，确定严重疾病的症状并与一组顾问进行广泛讨论，聘请外部公司来制定解决方案，召开会议等等等，并且不采取任何行动。问题直接发生，也许病人会死。因此，医生通过以下过程来学习：“听，看，做”，而在管理中，他们以“听，说，再讲一点”的方法教我们。^（3）。

事实是，如果我们已经陷入了“ 智能对话陷阱 ”这一陷阱，那么我们必须做出努力来面对它，该如何做呢？专有技术，共有五个特征，使他们能够避免使用它；领导者知道并开展工作；他们对简单的语言（语言和概念）感兴趣，他们想知道如何做？而不是为什么呢？他们关闭了周期并信任了经验。

1.知道并完成工作的领导者

是的，先生，与看到经理自己制定任务相比，可以采取更多行动，因此比尔·盖茨回到了他所知道的编程领域，并把鲍尔默留在了一个混乱的概念世界。我确信，随着盖茨在业务领域的出现，微软的软件将得到改善，微软将做什么？

2.对简单的兴趣

在公司中，很多时候，人们对此陷入死胡同的讨论中，计划了复杂的销售计划，平衡计分卡，基于价值的管理，调整大小等，等等。尽管我并不是说这很糟糕，但是这使事情变得复杂。在尚未陷入困境的公司中，他们对简单的语言和直接的计划感兴趣，这些计划可以在五分钟内被理解，否则员工和所有利益相关者还如何参与新流程？

3.他们想知道如何而不是为什么

在制定行动计划或策略时，通常会质疑“为什么”，而很少质疑“方法”，即提出了有关该产品或该产品存在问题的理论，因为其包装有些令人不安。否则由于价格太高等原因而无法以估计的价格出售；但是没有提出解决方案，我们没有提出“如何”，如何降低价格，如何改善包装。动作公司看到的是方式而不是原因。

4.关闭循环

在面向行动的公司中，存在允许关闭周期的机制，即，确保讨论不以书面决定结尾但确保这些决定得以实际执行的机制。他们可以是按计划进行制裁的类型，其中指定了某个日期去做某事，如果不遵守，将对负责人处以制裁，但如果遵守，将得到奖励；它们可以是整个公司内流传的关于谁做了什么的报告，这对采取行动产生了压力，等等。

5.他们相信经验

一些行动公司之所以加入其中，是因为他们将做事的过程变成了一个承担的机会，他们还认为“早失败并经常失败”比“晚失败并大失败”要好得多，他们相信“反复试验»胜过计划。