1.介绍（Kosu Kaizen）
公司需要控制并降低成本，为此，必须通过Kosu Kaizen来提高其流程的质量和生产率。提高质量意味着首次尝试即可获得符合规格的产品，而不必使用连续而漫长的后处理和调整工作，这还意味着更少的材料浪费，更少的工时和更低的能耗在其他组件中。更高的质量还意味着及时达到约定的交付期限，从而减少了在制品和成品的库存。更高的质量也意味着更低的维修服务成本。
由于所有这些原因，质量对于降低成本至关重要。但这不是降低成本的唯一方法，提高生产率也至关重要，也就是说，以相同的资源量生产更多产品，或以更少的资源实现相同的生产，或以更少的资源获得更多的产品。
在寻求更高生产率的过程中，我们将力争实现每小时用于生产的更高水平的生产。制造操作可以分为机器工时和工时。
Kosu专门指在给定过程中处理一个产品单元所需的工时，然后计算参与该过程的所有人员的总时数除以所生产的总单位。
减少kosu是提高工作场所生产率的关键措施之一。
当涉及降低成本并因此提高公司的竞争力时，减少生产成本或生产单位产品所花费的工作时间至关重要。根据一般经验，制造公司使用的人数是实际所需人数的两倍。
为什么选择Kosu Kaizen？因为要实现kosu的改进，所以有必要对公司的流程进行持续改进。像kosu一样，Kaizen是日语单词，广泛用于日本管理术语中，现在也已用于西方公司，这些公司已将Kaizen视为一种持续改进的理念和方法。
Kaizen是一种持续改进，涉及每个人，其理念和工作方法不断系统地寻求改善质量，降低成本，减少执行时间，提高客户和消费者满意度并更具竞争力和利润的生产运营。
2.系统与方法
在改善理念下实现更高的劳动生产率涉及使用多种系统和工作方法中的几种。现在，将详细介绍用于提高劳动力生产率的系统和方法，然后我们将逐一介绍它们中的每一个，并解释它们缺乏使用所带来的影响，并由此说明通过应用该方法所获得的收益。他们自己。
所述工具，方法或系统是：
- TQMTPM准时制改善布局人机工程学工人的功能性单元工作五个SSMEDPoka YokeJidokaStandardizationEmpowerment通过总成本选择供应商并更好地整合他们的运营改进工作方法
3. TQM（全面质量管理）
全面质量管理对于在每个生产要素（包括劳动力，能源，材料和供应，使用的表面，财务，机械/工具和设施）中实现较高的生产率至关重要。
每个部门中缺乏质量会导致资源浪费，后处理活动以及检查的需要。
如果涉及的是会计部门提供给总管理处的报告中的错误，将导致错误的决定，因此，准备会计工作的工作量是浪费。如果总经理发现错误，则意味着重新处理工作，因此需要大量工作时间进行新的工作。重要的不仅是报告出炉时是好的，而且是第一次出炉，如果不是这种情况，则意味着要进行各种调整，控制和重新处理，从而导致工时减少。
在工厂中，至关重要的是，生产必须首次达到规格要求，即无需返工和调整。生产失败会导致必须丢弃的产品的工作量减少，并且会增加处理工作量的工作量，从而导致很多次损失。在大多数情况下，这意味着要让工人存储有待纠正缺陷的产品。
如果产品已经离开公司并退回，则必须有工作人员或工作时间来接收客户的索赔，以及专门用于管理和会计任务的工作时间。如果出现导致需要提供维修服务的问题，则除了材料成本外，这还意味着上述服务的人工成本。
同样，任何执行不当的工作都会浪费大量时间进行处理，然后再进行处理。例如，仓库部门错误地向客户发送了不同于开票的一种产品，如果在准备过程中分配了30分钟，则客户的退货会导致再次分配30分钟以再次正确地准备订单，但还会分配20分钟或还有更多的东西来拆开退货收到的商品并将其移至仓库。关键是这些问题往往不会引起公司的所有者或经理的注意，他们只关注生产方面的质量。但是，如果这些问题很多，那么就需要雇用更多的人员来满足截止日期。
错误运送货物的先前问题也可能是错误地接受客户订单的产品。但是，在客户的账单和付款估算方面也可能存在问题，这会导致花费大量时间来检查文档和文件，重新处理发票并因此导致收款延迟。
很明显，从前面简要介绍的内容来看，在成本方面存在的严重问题是其每个流程的缺乏或质量低下都会给公司带来的影响，无论它们是生产，商业，会计还是物流。
许多公司在特定生产过程中寻求质量专家，而完全又完全不将质量应用于公司的其他过程。
戴明（Deming）在上世纪八十年代就已经向北美商人揭露了各种流程的质量不足对公司成本以及其竞争力和获利能力的强烈影响。
4. TPM（总生产维护）
保持卓越的机械性能至关重要，为什么呢？因为机器不工作，所以机器的生产速度低于设定的速度，机器停止且连续多次，并且机器发生故障，这意味着每小时的工作量较低，因此生产率和成本较高。如果机器不工作，即使没有产品生产，员工也会继续收取工资。如果处理速度低于设定的速度，则将需要更多的工时来进行生产。而且，如果由于机器故障而导致故障和缺陷的发生，这将意味着已经在生产中使用的工作时间的损失，加上在可行的情况下用于后处理任务的更多工作时间的总和。自主维护不仅可以减少机械操作的不便，还可以减少专门用于维护和维修的专业人员的成本。
故障和维护不善不仅影响生产过程，还影响诸如会计，计费，收款等管理过程，在此过程中，计算机故障或软件问题可能会导致严重问题。当谈论诸如银行或保险公司之类的金融实体时，这些问题变得至关重要。
5.快速换刀（SMED）
没有足够快地更改或准备用于生产过程的工具，这意味着要花数小时才能停产，甚至在许多情况下，专业技术人员也要分配工作时间来更改和调整工具。
利用SMED方法进行转换和缩短设置时间可减少停机时间，从而增加正常运行时间。更换矩阵要花费六个小时，而不是要在10分钟内完成，是不一样的。在第一种情况下，我们有六个小时不生产任何东西，但薪水仍在继续。在10分钟内完成操作后，您将获得更多的产量，并且有偿工作时间与6小时相同。
由于卓越的Shigeo Shingo，SMED的实施使公司能够生产多种产品，而无需多条生产线，因此不需要人员来参加或管理。
快速的准备时间不仅对制造过程中的机器有效，而且对于准备一次操作和另一次操作之间的手术室所需的时间也有效。
6.吉多卡
许多机器的问题是要有人员在身边，以控制不产生有缺陷的产品，由于某些损坏，放置待加工的材料或控制所生产部件的数量而导致过程不停止。这种类型的问题通常意味着必须让人们仅站在机器前观看机器的工作情况，这浪费了人员，因此降低了生产率并提高了成本。解决此问题的方法是使用jidoka。手动操作或自动操作是一种自动装置，可以在机器发生故障或产生故障产品时停止机器，并通知负责人。它还会警告设定为生产的数量何时完成，停止处理工作。这样，一个人可以管理许多机器，从而显着提高了劳动力的生产率并大大降低了成本。这对于以高速甚至超高速处理货物的机器至关重要。在这些情况下，即使有人监视机器，也可能需要一些时间才能将其从视觉控制和故障检测中停止。可能需要一些时间才能从视觉控制和检测到故障中停止它。可能需要一些时间才能从视觉控制和检测到故障中停止它。
jidoka可以控制100％的生产，还保证了制造过程中机器的自我控制。
新乡先生告诉我们，“机器可以停下来，但工人不能停下来。” 您可以访问日本的工厂，很难观察到一个人站着监督机器的加工过程。相反，很难在西方工厂中观察到观察或监督机器运行方式的人员。Shingo指出，工人的花费通常比机器要贵，这就是为什么日本人没有失业的原因。
7.标准
标准是完成工作的最佳，最简单和最安全的方法。这些标准反映了工人在执行任务方面多年的智慧和专门知识。当管理层维持并改进某种做事方式，确保所有不同班次的工人都遵循相同的程序时，这些标准将成为完成工作的最有效，最安全和最具成本效益的方式。
这些标准的存在和满足可以确保质量和生产率水平，最佳的维护工作，遵守时间和形式，并使工人轮换成为可能。
缺乏或缺乏标准在中型公司中很常见。问题还在于，这些标准可供参考，必须遵循并接受审核。
标准如何帮助提高工人的生产率？首先，它确保并允许提高流程质量，从而提高生产率和成本。其次，它使不同的人可以按照既定标准从事工作。
8. 5 S
这种日本方法首先允许从工作场所中去除多余的元素，从而增加了流程的可见性和动员空间。其次，该订单避免了浪费时间寻找工具，供应品，材料和备件，因为它们不在最适合使用或使用的地方，或者因为它们丢失了。可视化管理使工人能够快速验证过程状态，机器的正确运行以及设施的状态，从而有助于维护机器的最佳维护，从而避免浪费时间在维修工作和已停止的进程中的人。
在没有五秒钟的公司，缺乏工作场所的组织和秩序的公司中，至少有10％到15％的时间浪费在寻找丢失，混乱或位于不适合其使用频率的地方的物品上。它是过度运动的原因之一，被认为是七种经典废物之一。
9.布置
根据产品的处理而不是按功能进行的过程来组织工作场所，可以节省内部运输，并节省分配给组织不同点之间产品转移的人员或工作时间。另外，连续流动的工作（连续单元流动的生产）有助于检测生产中的异常或故障。
当工厂或公司由专门从事某些类型的过程的地区或部门组织时，称其为喷漆，镀铬，切割，机加工，工具，它们每个人都有专门使用此类机器和过程的人员，包括一系列这类机器专用的机器。第一个问题是专门从事某项工作的人员，当生产减少时，必须继续维持相同人数，这会影响成本和生产率。第二。批量生产，在内部调动和等待时间中使用工时。
10.选择供应商以提高总成本并更好地整合运营
这种类型的策略使您可以大大降低成本并大大提高生产率。确保按时间，形式，数量和质量及时提供必要的材料和供应，就个人而言减少了执行行政任务来对收到的投入物，专用于存储和运输的人员进行订单，数量和质量检查的管理任务。内部。理想情况下，流程是必要输入的接受者，其数量，质量和时间都是必需的，从而大大降低了人员成本。
让我们用一个简单的例子来说明这一点。传统的工厂需要某种工艺的抗氧化剂涂料。采购部门通过处理并发送订单来对此作出响应。在未按时到达后，由于缺少输入，我们将有工作人员的等待时间，加上由采购人员分配的工作时间，以便通过电话与供应商的销售部门进行通信。油漆到达后，仓库部门负责人必须核实是否已提出要求，核实收到的数量是否为所要求和开具的发票，并分析所收到的抗氧化剂油漆的质量，并检查其是否符合规格。然后，在使用它们的生产区域的每个订单之前，必须在仓库中搜索它们，进行注册，并将其发送到相应区域（内部运输）。所有这些任务都需要人员，因此导致成本增加。另一方面，通过电子系统通知供应商发送输入，并在使用时交付相同的权利，可以为我们节省所有要求，索赔，数量和质量的接收和控制，存储，管理的成本。到相应部门的投入的库存和供应（内部运输）。数量和质量的接收和控制，存储，库存管理以及对相应部门的投入的供应（内部运输）。数量和质量的接收和控制，存储，库存管理以及对相应部门的投入的供应（内部运输）。
11.工人的政治职能
当生产量很大时，公司细致的分工将大有裨益。但是，当交易量大幅减少或减少时会发生什么？在这种情况下，为每个任务或活动配备专家非常昂贵；最好是拥有可以执行各种任务的人员。这对于管理任务甚至是有效的。在一个有大量变动的大公司中，有负责会计的人员，其他负责银行对账的人员，其他负责签发支票的人员，其他负责薪水结算的人员以及其他负责帐单任务的人员。 ，收款和付款。但是一家小公司会怎样？在其中，两到三个人将负责较大公司中的任务，并且至少要有10到15个人来进行操作。
在管理流程级别，发生了同样的事情。与具有与客户的联系人，负责集成和分析客户的信贷资产的人员以及用于信贷授权的人员不同，要让联系人负责负责对客户和人员的集成和分析。授权。我们不仅可以通过提供更好的客户服务来加快信贷流程，还可以降低成本和员工生产力。
另一个重要问题是避免多功能性导致任务停止。如果您有一个要从事某项工作的人，但由于生病而缺席，则依赖于他的其他活动将由于全部或部分原因而暂时处于瘫痪状态，原因是缺少该人员。很多时候停工是不完全的，但是一个阶段缺勤的工人会延迟并增加完成工作的时间或期限。一个很好的例子是建筑行业，通常有专门从事地板和瓷砖铺设或油漆工作的人员。
以这种方式，雇员的更大程度的多功能性，即，受过训练以执行更多种类的任务和任务的工人，有助于减少人员数量，工作时间量以及增加成本和生产率。
U形工艺的多功能性和机器布局可在质量，成本，生产率和时间方面取得重要成就。
12. Poka Yoke
poka yoke是关于什么的？poka轭是旨在避免犯错误的工具或工具。Poka轭仅表示故障安全系统。这些错误的性质各不相同，不仅影响质量，而且影响任务的正确和有效执行，因此不仅导致成本增加，而且生产率降低。
poka yoke既可用于生产任务，又可用于管理，后勤，销售和服务流程。实际上，没有任何类型的Poka轭架仪器可以使用。如何在任何部门或过程中都可能犯错误，然后在所有错误中都必须应用poka yoke来防止错误发生。
13.人机工程学
对最佳配置，工具类型，照明的数量和类型，声音，适当的温度以及适合每种工作的衣服进行分析，可以减轻疲劳感，简化操作，避免因疾病而导致事故或工人缺席劳工。所有这些都是在工作场所实现最佳人体工程学的优势。这既有助于提高生产率，又有助于减少人工或工人以达到一定的生产水平。
拥有足够的工作工具，由于其高度，重量轻且易于放置耗材和工具，因此具有方便的工作场所，可使手的生产率提高多达30％或45％加工。这不是一件小事，但是在公司中，对人机工程学因素的重视不大。如果在行业中通常不重视这一点，那么在官僚或行政工作中就不会考虑它们。
在办公室工作中，常见的问题是照明和通风不足，温度不便，计算机显示器和键盘出现问题，家具和座椅出现问题。纸张的正确位置以及不同的元件可减少移动，从而节省能源，提高生产率并降低成本。
由于职业病或事故而导致的工人缺勤会导致大量资源浪费，但是公司和国家都没有考虑到这一点。在人机工程学研究和劳动纪律方面，日本和韩国公司在最佳和最方便地使用工具以及休息，肌肉和关节柔韧性活动方面处于领先地位。
14.授权
在某些事件发生时赋予员工采取措施或做出决定的权力或权力，可以使生产，行政和商业流程具有灵活性，连续性和一致性，还可以提高服务质量，提高客户满意度和敏捷性。解决问题。
可以完全清楚地看到这种授权赋予了人员在观察到故障或不便时停止制造过程的能力。停止该过程可以解决检测到的问题，避免积聚有缺陷或质量问题的产品。当人员无权停止流程时，他们会继续生成大量有缺陷的产品，直到员工向流程或工厂经理报告问题，然后授权或执行流程的停止。
赋权可以使组织金字塔更平坦，因此层次更少，因此员工也更少。
当员工停止工作或服务于客户以等待上级员工的决定时，我们将出现停机，客户，用户和消费者的合规性和满意度较低，以及制造或服务流程的中断（尽管已授权员工停止流程，但他们也经过适当培训，可以单独或成组地处理问题。
15.改善工作方法
上述要点暗示着机制，知识和工具的应用，这些机制，知识和工具通过自己的实施有可能提高劳动力的生产率。因此，生产力不足的原因很容易发现，只需询问单元中是否有工作，是否在单位流程中发生，是否将SMED系统应用于工具的更换或快速调整，是否已应用质量管理即可。总计，如果应用了5 S，则对过程进行了标准化，如果应用了自动维护，则除其他外。当然，这不仅是它们存在的问题，而且是证实它们执行得如何好的问题。如果没有人遵守这些限制，则为过程中的产品积累设置限制是没有用的。在工具和模板的排序中应用轮廓进行可视化控制也没有用，但在其实现方面受约束。如果没有阅读，实现和应用控制，则拥有工作标准也不是没有用。缺乏5S，缺乏标准，缺乏jidoka以及其他工具和系统可以证明缺乏生产力，但是它们的存在（尽管必要）是不够的。还必须验证其正确的应用和操作。缺乏jidoka和其他工具和系统可以证明缺乏生产力，但是它们的存在（尽管必要）是不够的。还必须验证其正确的应用和操作。缺乏jidoka和其他工具和系统可以证明缺乏生产力，但是它们的存在（尽管必要）是不够的。还必须验证其正确的应用和操作。
在改进工作方法的情况下，问题指向基本和根本的问题。如果存在一项活动，那么问题不仅应该在于是否以最佳的人力资源使用来进行，还在于该活动是否确实必要并且有其存在的原因，然后分析将其合并，重新安排和/或最佳方式。简化它。
当高管和经理开始了解“降低成本”与“消除成本原因”之间的巨大差异时，就会实现真正的收益。
对于每项活动，有必要问自己：
- 为什么需要做呢？目标是什么？应该在哪里做？什么时候应该做呢？谁是最合适的人？如何做得更好？
这些问题的答案将指出寻找方法改进的方法。在寻找更好的方法的过程中，第一步是要知道消除所述活性是否可行。第二个是找到一种将其组合以同时执行多项活动的方法。第三个重点是对它们进行重新排序，以减少过程中的等待时间。最后一步使我们可以简化它。
上述问题的答案不仅使我们能够寻找最适合某项任务的人员，而且还能避免浪费人力资源。当我们回答应该如何做时，我们可以找到更便宜的材料，或更容易加工，更有效，更高效的工具或机器，甚至可以使我们改变产品或服务的设计，从而提高效率。
16.解决问题和不便的根本原因
找到问题的真正原因并为您提供正确的解决方案可避免始终处理症状，不断重复相同的故障和相同的错误解决方案。不纠正根本原因，阻止其再次出现，不仅避免了材料和耗材的浪费，而且避免了备件成本，而且还避免了不必要的工作时间（除了等待时间之外），这些工作在非生产性的修理和后处理中也没有。
解决问题真正原因的方法之一就是问问自己为什么五次？这样，将避免仅仅为了解决或克服症状而分配资源。
以下示例给出了该方法及其存在原因的概念：
- 问题1.为什么机器会停止？答1.因为过载导致保险丝烧断了2.问题2.为什么会出现过载呢？答2.由于轴承润滑不充分问题3.为什么润滑不足吗？答案3.因为润滑泵不能正常工作？问题4.为什么润滑泵不能正常工作？答案4.因为泵轴磨损了问题5.为什么答案是否正确？答案5.因为有沉淀物进入其中。
通过重复“为什么”五次，有可能找出真正的原因，从而找出真正的解决方案：在润滑泵上增加一个过滤器。如果工人没有经历那些重复的问题，他们可以解决中间的对策，例如更换保险丝。
该示例对应于机器的故障，涉及产品质量缺陷，管理，生产问题或任何其他性质的故障。
还可以统计不同性质的问题以及给出的解决方案，从而使您能够找出引起这些问题的真正原因或动机。
解决症状而不是根本原因，不仅增加了材料和能源成本，而且大大增加了人工成本。
17.及时
准时生产，精益生产和零库存在本质上都是同一意思：通过工厂的物料流系统，所需的库存最少。即时生产系统不仅从材料本身上节省了成本，而且从外部供应商的补货延迟，更换工具和调整工具的时间过长，产品质量问题导致客户无法完成订单，以及由于故障而导致的停机时间过长。短期内，存量代表湖泊中的水量，只要存量过多，既不存在供应问题，也不存在质量问题，也不存在机械和设备故障，也不存在缺水情况。人员。当库存下降时，问题开始暴露出来，从而阻碍了导航（流程操作）。
及时地利用了上述所有方法，可以针对所有废物（包括人员）采取系统的行动。
这样，通常会观察到过多的人员或工作时间：
- 生产数量大于市场需求的产品数量处理，关注，维护和管理耗材，在制品和产成品的过多库存对有缺陷的产品进行再加工，或者对商品或服务的生产进行调整。用于内部运动以寻找丢失或异地物品，材料，工具或纸张，以便在生产部门之间，从仓库到生产部门的反向运输物料，在制品和成品。损坏的机器，过多的维护和工具更换或准备时间；生产有故障和故障的货物；过度加工以及不必要或浪费的加工。由于供应不足，组件故障或机器运行故障而处于等待状态请注意过程中的机器寻找供应商，报价以及控制接收到的产品的质量和数量生产计划的清单用于检查任务处理过多的行政官僚工作仅纠正症状，这会引起新的未来和重复性的纠正参加布局设计较差的生产过程参加由于操作员和员工缺乏多功能性而导致的各种机器和过程过度的监督由于缺乏自动维护，需要专业人员进行维护工作。由于会计缺陷或给客户和供应商带来的不便而进行的会计调整，以弥补由于技术缺陷或故障造成的处理速度下降，进行不会增加产品或服务价值的活动。
18.诊断员工生产力或生产力不足
将上述不同的工具和方法付诸实践是必要的，但不足以确保提高劳动生产率。
这是必要的，因为如果没有订购工具，备件，供应品和原材料的订单，那么在寻找这些组件时将会浪费大量的工作时间。
必要的是，由于没有最佳的机器维护水平，因此必须浪费时间等待重新启动机器的工人，并且必须有更多的人员来负责进行更大数量的维修以抵消更大的故障强度。
这是必要的，因为如果您没有快速更换工具或准备时间短，产量就会下降，从而导致劳动生产率下降。
这是必要的，因为如果您没有质量保证系统，则必须将工作时间分配给后处理，或者如果不能对其进行后处理，则有缺陷的生产所产生的工时将被丢进篮子里浪费。
这是必要的，因为如果我们的机器中没有jidoka系统，我们将必须指派人员在每台机器运行时对其进行照顾。拥有jidoka可使每个工人同时操作多台机器，从而提高劳动生产率。
但是，如果没有系统的合规性并且遵守已建立的标准，那么每种工具或工作方法的可用性都是无用的。
因此，根据每种生产活动的需要，对不同方法，工具和系统的存在与正确实施进行验证，可以揭示公司人力资源的生产效率。
19.结论
可以从不同的角度或观察角度及时查看。通常，分析的重点是过多的库存和生产过剩，然后分析产生的不同废物。
这是另一种方法。这项工作的目的是证明不同的低效率以及缺乏合适的工具和方法如何不仅产生从材料，能源和财政资源到不同的浪费，而且尤其是效率低下和非生产性使用。人力资源，最终在公司的“结果表”中产生较低的利润或较高的亏损。
即使应用了jidoka，快速工具更换，质量保证，五个“ S”，流程标准化，全面生产维护以及其他工具和系统的公司，也可以提高生产率。通过改善应用程序来减少人力，减少工具更换时间，减少每百万机会的失败次数（sigma级别），改善维护并从而减少故障，改善产品订购工作场所的工具，仪器和用品。
当公司试图降低成本时，可以通过系统地应用精益管理和改善来有效地降低成本。这是公司降低成本，增加利润并在日益全球化的市场中更具竞争力的唯一理想方法。
当管理人员只限于对资产负债表和结果表进行财务分析而不使用公司的诊断功能时，他们往往会陷入错误的诊断和解决方案中。
传统公司的人员过多，但是不能通过裁员来纠正人员过多，而是通过发现并消除导致更多员工和工作时间的因素来解决。
有多少经理定期收到一份报告，披露与以下方面有关的问题：
- 质量水平，故障数量和质量差的成本机械使用的效率水平。每个时段的故障数量库存数量，其轮换水平和相同的平均寿命每台机器的平均工具更换和调整时间报告5S的应用和质量。每时期的事故类型每位员工的建议数量现有质量控制圈的数量客户数量，平均销售额及其相对于上一时期的演变。
满怀诚意地问自己，您所在的公司或作为经理的公司是否定期拥有此类信息，以及采取了何种措施。
不幸的是，面对财务问题，最正常的事情是消除物品，减少人员，获得更便宜的投入，但对他们来说却不便宜，债务融资，价格上涨，改变服务提供者以及调整薪水。
20参考书目
- 制造竞争力。铃木清 社论TGPHoshin。2000年。工业工程与管理。菲利普·希克斯。CECSA社论。1999如何改进工作方法。佩雷斯·古铁雷斯（PérezGutierrez）。社论Deusto。1984年。生产经营分析。史蒂文·纳米亚斯（Steven Nahmias）。麦格劳·希尔出版社。2007。时间和任务。Cardiel Mateos。社论Limusa。1974年。
