看板是一种受规则支配的工具，用于根据超市的运营或提取所需物品的过程来组织生产流程，并使用可视指示标签作为以下工作指令：
看板解释卡说明变量- 生产，至少表明必须生产什么数量，多少产量，以及停止生产和将变化纳入生产的指示，以便在其编程中立即采取行动；运输，动员什么，如何做以及以什么方式进行。
它是基于当前消耗量的快速客户需求计划，它将完全替代消耗量，仅产生指示卡上指示的内容，而不使用预测。这是一个“无纸化生产控制系统，其中拉动或生产的授权来自后续过程”，而不是来自预测或假设。它是丰田开发的精益制造的基本组成部分，其重点是控制过程中的工作。视觉传达生产什么；力求使小批量操作尽可能地流畅，以实现尽可能连续的过程，从而保证消耗的连续性。寻求的目标是最大程度地减少进行中的工作，从而最大程度地减少库存，基于连续供应，这样您就可以在需要的地方拥有所需的数量。
看板卡是生产和/或转移库存的授权。看板卡系统是一种控制存量并发现问题和变化机会的方法。卡可以用电子系统更换。典型的比喻是在河中航行的船，其中河水位代表库存中的存量，很高的水质将所有废物和废物隐藏起来；但这也会导致现金流问题，其他利润更高的投资机会的损失。当公司试图降低库存水平（水位）时，就会出现问题（麻烦）。高水平的存货会无限期地补偿（直到股东意识到生产力不足），浪费和浪费。如果不知道隐藏什么，则无法测量其严重性，因此不寻求更正。
公司所有看板的总和代表当前的库存水平，因此可以说减少这些看板将改善公司的全球运营。看板系统执行两个主要功能：
•生产控制（流程集成和即时JIT的开发）。
•流程的改进（消除浪费/浪费，组织工作区域，预防性维护和生产性维护MTP等）。
看板系统的使用立即显示出生产力不足和隐藏的问题，从而迫使纠正根本问题（Ishikagua，5W-1H），进行了富有创造性和生产力的分析，从而提出了解决问题和实施持续改进的建议。 。
实施看板系统之前的行动
该系统不能在一夜之间在公司中实施，如果看板系统集成的波动非常大，则在开始使用看板系统之前，有必要开发一种流程来平滑当前物料流的生产。看板流程将带来问题并造成混乱。标记/混合生产计划表-用于确定最终装配的生产计划系统，制定混合和标记的生产计划。必须对该人员进行使用此工具的培训，了解和实践用于模型更改的减时系统：SMED，小批量生产，Jidoka：具有自我质量控制的自动化，问题警报的可视控制：Andon，设备故障安全：Poka Yoke，全面生产维护（MTP）等所有这些都是引入看板并避免生产线遭受挫折的先决条件。 SMED是一种用于在过程更改或维护准备等过程中最大程度减少机器停机时间的技术。它建立了一种分析准备的方法，区分内部操作（必须在机器停止的情况下执行）和外部操作（可以在停止之前和之后执行）之间的区别。它建立了一种分析准备的方法，区分内部操作（必须在机器停止的情况下执行）和外部操作（可以在停止之前和之后执行）。它建立了一种分析准备的方法，区分内部操作（必须在机器停止的情况下执行）和外部操作（可以在停止之前和之后执行）。
Poka Yoke来自日语单词“ Poka”（疏忽大意）和“ Yoke”（防止）。 Poka Yoke设备是可以帮助防止错误发生的任何机制，或者使错误变得显而易见，以至于工人无法在错误发生之前及时发现并纠正它们。 Poka Yoke的目的是通过防止或纠正可能出现的错误来消除产品中的缺陷。
安东警报，视觉指示器或信号的日语术语，用于显示生产状态，使用音频和视觉提示。它是板上的灯光或发光信号的显示屏，指示工作区域内生产车间的工作状况，颜色表示问题或工作状况的类型。安东意味着帮助！
MTP是应用看板的关键，这就是为什么操作人员必须熟悉并实践针对性的改进，持续培训和自我培训，自主维护，并对渐进式或计划维护和质量维护提供专门支持。没有这些工具，看板将不是不可能的，但是它将非常复杂和困难。像：逆流而上划船。 MTP会减少并趋于消除：1.因故障造成的损失； 2.因型号变更和装配造成的损失； 3.因小停顿造成的损失； 4.速度损失； 5.由于质量缺陷和返工造成的损失； 6性能损失。所有这些都会减少操作并避免发生紧急情况。
看板系统所基于的原则：
*必须始终是第一时间提供所需的质量，切勿提供不符合要求的质量或可能在随后的任何阶段造成问题的材料。一旦检测到，它将立即通知自己的工作站中进行更正。
*消除或至少减少所有浪费/浪费。请仅按照说明卡上的顺序进行操作。
*不可或缺的团队精神，寻求持续改进。
*如果出现异常情况导致生产优先级发生变化，请寻求系统的灵活性，以便能够执行必要的操作。
*与供应商和客户建立良好的长期关系和忠诚度。
实施看板和持续监控之前的注意事项。验证所有员工（各个级别的新进入人员）始终统一公司内部使用的标准，语言并熟悉以下内容：
1.组装生产计划系统以及混合生产和标签系统的开发。
2.建立反映物料流动的看板路线，其中涉及地点的指定，因此不会在处理物料时造成混乱，从而使物料在缺货或没有库存时变得明显。
3.看板的使用与小批量生产系统相关，所有人员都必须实践并意识到这种生产方式。
4.具有特殊价值的物品应区别对待。
5.保持从销售部门到生产的良好沟通，而不会跳过流程的任何阶段，避免信息失真，尤其是对于那些在短时间内需要大量生产的季节性周期性商品。公司与供应商之间的良好沟通与协作至关重要。
6.保持看板系统更新，并不断对其进行改进，以减少在制品（在制品）。
看板系统规则。与所有工具一样，看板也有正确操作的规则，必须遵守这些规则。明喻是使用有操纵规则的刀或断头台，例如应从手柄上取下而不是从锋利的刀片上取下。如果我们不遵循这一显而易见的简单规则，那么我们可能会遇到严重的问题。同样，如果不遵守看板规则，则在此过程中可能会出现严重问题。在使用刀的情况下，由于对其使用的熟悉性，我们通常不会将其视为规则。在习惯于每天使用几次看板之后，看板也会发生同样的情况。
规则1.不得将有缺陷的产品发送到下一阶段或后续过程。生产缺陷产品的过程阶段可以并且应该立即发现。发现的问题必须向所有相关人员公开，必须找到一种解决方案，以最安全，最经济的方式消除根本原因。应该分析使用Poka Yoke的可能性。不允许复发。
后续过程或阶段也称为“客户”，可以是内部或外部，而上一个过程或阶段也称为“供应商”是内部或外部。ISO 9000消除了重复（内部或外部）的需要，并且视情况而定。
规则2。后续过程或阶段将仅需要必要的内容。
换句话说，后续流程“客户”将仅在必要的数量和正确的时间从先前流程“供应商”那里订购所需的物料。如果先前的过程“供应商”在不需要零件或材料时向其提供零件或材料，或者不需要的零件或材料的数量超过了所需的数量，则会产生废物，从而导致废物种类非常多，包括由于浪费了过多的加班时间，不必要地浪费了过多的库存，以及在不知道现有流程有足够能力满足实际需求的情况下损失了新流程的资本投资。当您有限的资源花在不需要或不起作用的东西上时，会发生最严重的浪费。第二条规则消除了这种浪费。唯一要发送到下一个阶段的东西是排他性的后续过程或“客户”在质量，数量，地点和时间上都符合要求的唯一指示。通过遵守第2条，间接材料，在制品，成品和返工的库存积累将被最小化。从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：第二条规则消除了这种浪费。唯一要发送到下一个阶段的东西是排他性的后续过程或“客户”在质量，数量，地点和时间上都符合要求的唯一指示。通过遵守本规则2，间接材料，在制品，成品和返工的库存积累将被最小化。从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：第二条规则消除了这种浪费。唯一要发送到下一个阶段的东西是排他性的后续过程或“客户”在质量，数量，地点和时间上都符合要求的唯一指示。通过遵守本规则2，间接材料，在制品，成品和返工的库存积累将被最小化。从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：唯一要发送到下一个阶段的东西是排他性的后续过程或“客户”在质量，数量，地点和时间上都符合要求的唯一指示。通过遵守本规则2，间接材料，在制品，成品和返工的库存积累将被最小化。从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：唯一要发送到下一个阶段的东西是排他性的后续过程或“客户”在质量，数量，地点和时间上都符合要求的唯一指示。通过遵守第2条，间接材料，在制品，成品和返工的库存积累将被最小化。从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：从最后一个过程到最初的过程都应使用此机制。确保后续流程不会任意拉扯或需要先前流程中不必要的材料的条件是：
*如果没有看板卡，则不需要材料。 *所需物品不得超过允许的看板数量。 *每个项目必须始终贴有看板标签。
参见下面的案例“ A”图，它是在不消耗所有物料的情况下将生产看板发布到先前的过程或“供应商”，因为反过来，排放过程已经从后续过程中收到了生产看板或“客户”。
规则3.仅生产后续工序或“客户”所需的确切数量。相同的过程必须将其库存限制为最小正弦值，为此，它承诺：
*产生的数量不超过看板数量。 *通过揭露和解决因减少库存而产生的问题，缓慢减少看板的流通量以减少在制品。
规则4.平衡和平稳生产。如果我们仅生产后续流程所需的必要数量，则对所有流程而言，至关重要的是能够以能够在必要的时间和所需的数量生产物料的方式维护团队和工人。在这种情况下，如果后续流程“客户”就时间和数量而言以不规则且不连续的方式请求物料，则先前流程“供应商”将需要过多的人员和机器才能满足该需求。在这种情况下，第四条规则至关重要，生产必须平衡或平稳，以避免浪费。为了实现生产的平衡，平衡或平滑，必须保持：流量的平衡和同步；始终如一的满意质量和工人和员工的充分参与，建议使用Heijunka技术。
Heijunka或水平生产是一种使生产适应不断变化的客户需求的技术。日语单词Heijunka，字面意思是“使地板平整”。客户要求的交付必须满足客户的需求，但是客户的需求在波动，而工厂则希望它是“水平”或稳定的。制造商需要满足这些生产需求。平滑生产的主要工具是频繁改变要在给定生产线上运行的示例性混合物。不应在短时间内生产许多模型的小批量产品，而不是先大量运行一个模型。这需要更快的转换时间（SMED），小批优质零件的交付频率更高。
规则5.看板是避免导致浪费和浪费或短缺的假设的合适方法。它可以适应需求或生产需求的微小波动。看板应该是生产和运输的信息来源。由于工人将依靠看板来执行工作，因此生产系统的平衡非常重要。
不允许假定下一个流程“客户”在下一次请求时是否需要更多材料，对于下一个流程“客户”询问上一个流程“供应商”是否可以更早地开始下一批也无效。收到看板后，将仅提供看板卡中包含的信息，以避免信息失真。看板系统使您能够适应需求水平或生产需求的突然变化。
规则6.稳定和标准化流程以最小化看板数量。避免生产出的产品出现缺陷的方法是在稳定，标准化和合理的过程中开展工作。通过使用统计技术，例如六西格码。必须从头开始并通过每个工作站在第一时间进行正确的工作，以确保高质量，消除使用不必要的返工的可能性，并使用Poka Yoke系统来预测并消除可能的错误。看板数字表示最大数量的物料和产品库存，应将其保持在尽可能低的水平。如果流程稳定且已简化，则可以减少所需的看板数量（规则3）。
标准化工作是用于制造单元的管理系统。这是价值链生产力的关键。标准化工作中包含三个关键要素：•节拍时间：工作单元必须满足客户需求的“费率”。 •工作顺序：谁做什么？ （每个人一个序列）。 •标准在制品（在制品）：要求的最低在制品是什么？在哪里？
标准化的工作具有标准化的文档系统。它必须简单，必须在进行改进时进行更新，并且必须兼容以消除可变性。
规则7：看板必须在所有工作中心严格按照董事会确定的顺序进行处理，以便在稳定的流程中到达看板。 {优先级顺序会更改到达时间，并且仅可用于等效红色看板或“红色看板”中的“卡片”的“紧急看板”}当工作中心在其输入板中具有来自不同流程的各种看板条目时，必须提供服务根据董事会在稳定程序中到达的顺序向看板提出的要求。该规则的任何失败都会导致一个或多个后续过程的生产率出现差距。请参阅K.紧急，K。紧急和红牌或红色区域，有效的全面生产维护（MTP），Poka Yoke，SMED和有效的认证供应商应减少并寻求淘汰。
看板
的类型看板的使用在日常生活中很常见，它是批量生产的，我们只是不习惯了解他们或给他们起这样的名字。
该照片以一项活动为例，就像从银行要求新的支票簿一样简单。结果表明，在使用完所有支票之前，仍然有五张未使用的支票，通过生产看板被授权或要求，银行可以开始为该支票开始“生产或替换”新支票簿。后续过程或发布生产看板的人。剩下的五种支票是帐户持有人的操作保证金或保证金，以保持其操作的连续性。同时，对于银行来说，它们代表准备和发行满足银行内部安全和控制要求的新支票簿所需的时间，例如打印名称，帐号以及要交付的帐户持有人支票的序列号。
如在附图的示例中所见，在工业操作中会发生类似的情况，当开始使用第三框架时，授权前一过程替换后一过程所使用的框架。称它们为机架，支票，车身，发动机等。取决于相关过程。
看板系统的最佳操作是使操作和控制尽可能可视化，并尝试由操作员（需要服务的人和提供服务的人）直接操作。避免浪费不必要的监督或过度生产等 可回收包装，例如看板-（一旦消耗完库存即返回的托盘或容器）通常用于工商业。空容器是替换新库存的授权书（图例“ B”）。
参见关于规则2的注释。使用一个或另一个-案例“ A”或案例“ B”。
当补货产品中要处理的变量数量很多且不同产品之间的差异很小时，除了通常根据产品本身在标准看板中指示的说明以外，还可以简化产品的操作。对于供应商，有时习惯包括条形码，以加快所有要求的详细显示并使系统自动化。如果供应商相距甚远，通常会使用电子看板，尽管最好采用视觉控制以确保JIT建立即时响应。处理产品系列时，可以使用通用看板，授权生产开始，但不提供有关应准备下一个供应的特定家庭成员的特定信息。
如稍后将继续看到的，有些变体表现出不同的非常特殊的特性，在看板系统的某些实现中，使用三张卡，在其他两种类型的卡中，而在另一些类型中，它们仅使用一个，在某些情况下仅使用容器。的材料，不使用卡片。另一方面，存在看板系统的变体，其中处理有色卡，有些仅使用三种颜色（绿色，黄色和红色），而在看板系统的其他变体中，使用六种以上不同的卡颜色来考虑特殊条件。另一个变体是在某些卡板上可以看到的绿色，黄色和红色三个区域。
此外，其他一些看板系统在信息流经工作中心之间的生产流程以进行协调和控制方面表现出特殊性。此外，看板系统操作可以手动执行，在其他情况下，必须使用一系列由软件和硬件辅助的系统，这取决于一系列因素，例如子组件中使用的零件数量众多以及组件的集成。最终装配线上的大量子装配（请参见Georg Krieg进行的优化）。总之，没有单一的，公认的分类标准，重要的是首先要了解问题，并因此了解看板系统所基于的规则，以便正确应用它并通过减少WIP来寻求其优化。
看板卡的内容，类型，形式，数量和使用方式。
每个公司的每张卡的具体内容和形式都不相同，它们必须提供必要的信息，以便每个公司中的任何操作员都可以通过事先培训毫无疑问地采取必要的措施。外部提供商也是如此。在某些公司中，使用的是“球”，而不是纸牌。
信号或供应商看板：专门以该名称使用此卡的系统，将其用作第一个看板，并用作最后一个工作站（通常是最终组装件）的授权以订购工作中心或以前的供应商开始处理材料。并非所有看板系统都使用此特定名称处理此卡。由于某些其他看板系统在无法将生产卡放置在靠近物料的地方（例如，如果正在对物料进行热处理的情况下）必须挂在靠近物料的位置，因此使用信号看板这个名称。由于该材料经过处理后可以对其“发出信号”，因此“信号”操作人员将其称为“信号”。其他人则使用称为“信号看板”的卡，标志或材料”以指定制造批次以控制最大值和最小值。出于同样的原因，它本身并未得到广泛使用，并且可能最初会使来自不同生产设施的人员感到困惑。需要澄清以避免混淆。
生产或过程看板（P-Kanban）：至少考虑到上一过程的特性，并指出其特征，并且有时取决于每个公司，每个容器的件数，点，至少表示要生产的类型和数量退出存储，标识和收集点所需的组件。这种类型的卡被广泛使用。一些公司使用不同的“形式”的生产卡，常见的是：
请参阅：丰田生产系统：实时的集成方法。Jasuhiro Monden。这三种形式的卡尚未广泛使用，其含义因企业而异。请参阅：多三角看板系统的实现。http://www.iienet.org/uploadedFiles/IIE/Community/Technical_Societies_and_Divisions/Lean/Lean_details_pages/Fei%20Gao%20-%20Implementation%20of%20a%20multi-triangular%20Kanban%20system%20in%20a%20electronic.pdf
www.lean.org/Common/LexiconTerm.aspx?termid=242&height=550&width=700
运输或物料提取看板（T-Kanban）：它们从工作站传输到前身（供应商）的需求后继站（客户）提供的材料。它已连接到容器。它们包含的最少信息如下：运输的物品，每个容器的件数，卡的订单号，始发地和目的地。这种类型的卡被广泛使用，但是信息内容的数量因企业而异。
看板三卡系统让我们考虑一个工厂，其中工作站是一个接一个地放置的，生产流（物料流）按照以下表示从左向右循环：
在看板系统中，供应商将第1位定位到第2位……将第n位定位给客户在生产中，对产品的要求就是开始生产（最小化库存拉动生产）的要求。
客户（外部）下订单位置n收到信号看板，然后，站点n需要产品来执行信号看板。站点n的操作员采用以下类型（按类型和物料批次） （空）容器，根据您的需要将它们发送到第n-1个帖子，每个伴有：*«n-1»运送到内部的看板（没有任何信息，并且在容器内部）容器，并将被剩余的n-1个工作站使用。 *附在容器上的生产看板（带有所有必要信息），是n-1工位的订单。
n-1站的操作员拿走运输看板（空），从货柜中取出生产看板，然后将两种看板放置在靠近其位置的地方，如果有必要，则根据需要再装更多货柜（空）根据您的需要，将它们带到n-2，并随他携带的每个容器一起发运：*«n-2”运输看板（没有任何信息，并且在容器内部）容器，并将由剩余的n-2个作业使用。
*附在容器上的生产看板（带有所有必要信息），是n-2工位的订单。
直到您达到第1个职位，此过程才会重复
信息流到此结束，第1站从容器中取出生产看板，取下由第2站发送给他们的（2-1 = 1）运输看板，也就是物料处理开始的时候。
在此处开始物料流当工作站1完成此处理（第一次处理）时，它将已经处理过的物料类型放入各自的容器中，在运输看板中填写相应的信息，并将其粘贴到容器的外部。
然后将容器发送到站点2。
第2站接收装有在第1站已经处理过的物料的容器，并根据运输看板（已包含信息）进行验证，并根据生产看板（已张贴在他的工作站附近，它是先前由工作站3发送的。工作站
2完成此处理（第二次处理）后，它将已处理的物料类型放入各自的容器中，在“运输看板”中填写相应的信息，并将其附加到容器的外部。
此过程要等到工作完成后才能重复进行。n该操作系统是中小型公司中最常见的操作系统，因为它可以推广到不同类型的简单产品，而无需大量零件和子组件，工厂和/或外部供应商，并且通常是手动使用。 Workstation1通过供应商看板向外部供应商发出供应订单。
利用看板系统技术，订单管理流程及其后续流程得以简化，因为正是生产链的末端根据自己的需求启动了整个流程，这与生产过程中发生的情况相反。其他系统。它是一个快速，简单，准确和可靠的信息系统。
两卡看板系统当使用两个看板时，您具有双卡系统。有时，生产订单和运输功能会合并在一张卡上。
连续流程此系统不适用于所有公司。它被中型和大型公司广泛使用，尤其是后者在具有专用硬件和软件的电子系统的辅助和补充下。当流量均匀且产品组合非常稳定时，它可以工作。一个隐含的假设是，在此系统中，所有工作站上的设置操作都很短。这是必需的，以便每个工作中心可以根据需要频繁地更改零件的生产，以满足P-看板所指定的需求。如果输出缓慢，则整个过程将缓慢进行；如果加快输出速度，则该过程将更快进行。可变性往往会破坏看板系统。然后，必须插入其他卡（或容器）以避免丢失。
用双卡系统对连续流程进行描述性研究。
该系统具有两个控制周期，一个P周期控制工作单元的运行，一个T周期控制工作中心之间的物料转移。零件存储在容器中。每个容器载有固定数量的产品，其生产授权使用P-Kanban，其运动授权使用T-Kanban。仓库入口（a）上的每个集装箱都有一个T型看板。同样，仓库出口（b）上的每个集装箱都有一个P-看板。要了解系统的运行方式，请分别分析每个周期。
循环P。当预定数量（批次）的P-看板积累在工作中心i的P-看板邮箱（c）中时，表明工作中心i应该生产一批。将P-看板从邮箱中取出，并带到仓库入口（a）处的卡交换点（1）。在那里，将T型看板从每个集装箱中取出，并用P型看板替换。 T看板放置在T看板邮箱（d）中。此交换中的容器数等于邮箱中的P-看板数。开始生产，每个容器都有一个P型看板。完成后，将完成的批次放置在仓库版本（b）中，将其P-看板删除并放回P-Kanban邮箱（c）。 P-看板邮箱使卡片可见，并在工作单元中显示要完成的工作队列。
周期T。当累积了预定数量的T-看板时，将它们从工作中心i的T-看板邮箱（d）中取出，并带到工作中心（i-1）的卡交换点（2）。从每个包装箱中取出P-看板，然后用T-看板替换。将P型看板放置在工作中心（i -1）的P型看板邮箱中，并将装有T型看板的容器运输到工作中心i的仓库入口（a）。 T-Kanban移动的释放量有时会被以固定间隔执行T-Kanban移动的控制所代替。
对P周期和T周期的分析说明了牵引系统的相互依赖关系的工作方式。
在看板系统中，没有没有看板卡的物料容器，只有一个P-看板授权生产，只有一个T-看板授权运输。这些指南要求所有工作中心都必须同步。
单看板或隧道看板卡系统。该系统更简单，但失去控制权。物料的运输由T型看板控制，没有P型看板。这些零件是按照日常计划生产的，并随T型看板一起前进。卡片的看板严格控制交付，用户工作中心从来没有超过一个或两个零件容器，并且消除了为其服务的供应点。减轻使用点周围的混乱和混乱是一个好处。允许生产的零件在为生产工作中心提供服务的供应点处积累过多；但是，在那些相对容易将所需数量和时间与最终产品时间表相关联的公司中，积压的情况不必那么严重。有一些公司生产：摩托车，电动机，水泵和发电机；消费小工具，使用此单卡看板系统的玩具。
通常，由于生产是由程序控制的，因此该系统中的“缓冲控制库存”比以前的库存高。当生产时间短并且可以创建详细的生产计划时，单卡系统可以很好地工作。
川崎（Kawasaki）采用单发卡系统，通过将工人从最后的装配操作中撤离直到安东的黄灯亮起指示需要纠正的问题来提高生产率。 Nihon Radiator Co.，也使用单张卡，具有强有力的全面质量控制系统，其特点是一系列连续不断的改进项目。
某些北美公司在提及看板的看板系统时说：“看起来像旧的2托盘系统。” 2托盘系统是一种视觉补货点技术：当看到零件编号的库存已减少到要打开（或从第二个托盘取走）最后一个箱子的点时，下订单。在卡片看板中：1.使用标准容器。 2.每个容器中的数量准确，因此库存易于计数和控制。 3.使用时已装满容器的数量仅为一个或两个。 4.容器中的量很小，因此每天至少要消耗一个容器（通常是几个）。 5.在生产部分，容器装满了小批量，这要求事先减少准备时间，以保持小批量的经济性。
可以很方便地看到，在看板系统的所有情况下，都可以预见到可能使用“小型受控库存”（取决于可变性和产量），用作缓冲和辅助过程，以平衡和平衡过程和保护的操作反对变化。应减少这些损失，直到达到最佳值为止，或者至少将其减少到接近最佳点的值，因为影响公司日常运营和现金流量的浪费之一是库存过多，无法控制。隐藏浪费和可纠正的缺陷。看板系统的一种变体是水蜘蛛法（Mizusumashi）或水Str法（Total Flow Management。Euclides A. Coimbra。Kaizen Institute。2009）。
水蜘蛛（WS）方法基于在操作员面前保持零件恒定供应，以减少生产线上的停机次数。您的目标是使零件尽可能靠近工作站和装配线。处理的零件通常很小，并且在使用中会重复使用。根据使用和运输的顺序将大件或超大零件分组和布置，并放置在操作员容易够到的推车上。
WS主要用于电子零件和耗材。此外，习惯上将这个名字称为“水蜘蛛”给负责物料处理的人员，负责在工厂过程中进行定期巡视，收集和分发Heijunka和看板卡，根据计划和看板移动物料。有时，用链条运输一些物品的供应。
也有所谓的“挤奶”，仅在需要时才从供应商那里收集必要的数量，这样，运输车辆便会通过多个供应商，并收集每天生产所需的数量，这是看板系统的另一个变体。汽车电子的占地面积评估方法。 Gokhan Sarpkaya。奥本大学。 2009年和精益企业价格系统：使用IT进行持续改进。史蒂夫·贝尔。
www.2dix.com/view/view.php?urllink=http://www.tbmcg.com/acrobat/Waterspider_Oct_98.pdf&searchx=水蜘蛛改善
catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales /documentos/mam/sandre_z_m/capitulo3.pdf
看板系统中使用色卡的变体。
1.采用三色卡的颜色，则意味着要求以增加或减少该缓冲器的量的系统（缓冲液）
www.excellence1.com/Overcome_MRP_and_Kanban_difficiencies_using_Sigmabin.pdf
绿色看板：该材料必须在正常周期补充补货。在可接受的范围内没有问题。在重新订购点之上。
黄色看板：应该尽快解决，因为它可能会失控，处于临界状态并且需要立即重新排序。在重新订购点以下。
红色看板：这意味着库存已耗尽，必须赶紧运送物料。由于短缺迫切需要采取紧急措施。低于安全裕度。
www.sme.org/cgi-bin/get-newsletter.pl?LEAN&20040309&3&。
计算每种颜色的卡。
确定了看板的大小和每张卡每个容器的单位数后，下一步就是定义每种颜色（绿色，黄色和红色）的卡数。
绿色=手数/每个容器或卡片的单位数量。示例：每个容器的单位数量为50，并决定分500单位批量更换，这样将有500/50 = 10个绿卡来累积500单位（手数）。
黄色：其公式使用安全库存，平均平均需求，并考虑了供应商交货时间及其可靠性水平的变化，这将是看板大小除以单位数量的百分比容器/卡片。
红色：是交货时间的需求除以容器/卡片中的单位数量。换句话说，它是补充需求时的需求或消耗。如果卡片达到红色，则意味着该过程将由于缺少材料而停止。在这种情况发生之前，应该考虑使用临时看板，并且在这样做之前，请确保始终遵循规则。
另一种方法是计算将强制使用红卡的临界级别。从数学上讲，它将是：客户周期时间/供应商更换时间。
客户周期时间/提供商更换时间=发起红卡的卡数。
2.使用一系列不同颜色的卡的系统，请参阅以下网站的详细信息和功能：
http: //mdcegypt.com/Pages/Management%20Approaches/Lean%20enterprise/Kanban/Kanban.asp。
运输卡：黄色
生产卡：
返工授权用绿色看板：
特殊情况和临时用途的授权用橙色看板：
紧急授权的蓝色看板：银色
临时看板类型Mauricio Lefcovich在以下位置建立了“其他类型的看板”：http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040920100740-1_.html
该文件作者认为，在看板系统的实施开始且实施尚未成熟和熟悉的早期阶段，使用了莱夫科维奇的前两个示例（K. Urgente和K. de Emergencia）。全面生产维护，SMED和Poka Yoke的应用或正在部署持续改进阶段）。工作团队中每个成员的积极参与，监督《看板规则》的遵守和应用，MTP，SMED，Poka Yoke的使用以及供应商的选择和不断发展，将最大限度地减少这两种类型的需求看板由莱夫科维奇先生表示。从我的角度来看，另外五个看板是基本生产和运输看板的变体。我认为，除了其他工具以外，对于拓宽启动阶段的视野和系统的持续改进也将做出宝贵的贡献。它强调了每个人都有义务监控和执行要遵循的基本规则，并在使用Kaizen / Lean Manufacturing的其他支柱方面保持人员的不断培训和发展。在我看来，“另一个看板”可以统称为：瞬时看板：“其他看板”可以统称为：瞬态看板：“其他看板”可以统称为：瞬态看板：
•紧急看板。如果缺少零件或物品，则发出该标签。在特殊情况下，会发出紧急看板，使用后必须立即收集。
•紧急看板。当需要材料或元件来处理有缺陷的单元，机械故障，异常工作或周末工作中的特殊工作时，将临时发出紧急看板。
•看板工单。迄今为止，看板适用于重复的产品生产线，而工作订单看板是针对特定生产线安排的，并在每次工作订单时发布。
•独特的看板。当两个或多个进程彼此之间如此紧密地联系在一起时，可以将它们视为一个进程，则不需要在这些相邻进程之间交换看板，而是将通用的看板令牌用于各个进程。该看板称为单个看板，类似于可用于两条相邻铁路的“单票”。
•普通看板。当两个过程之间的距离很短并且都具有相同的主管时，也可以将移动（运输）看板用作生产看板。
•用作看板的卡车。与轮椅，集装箱或卡车结合使用时，看板通常非常有效。卡车通常扮演看板的角色。这样，负责在叉车上放置组件或耗材的人员会将空的推车带到先前的过程，即组装或生成过程，并将在那里收集此类耗材或元件，将其替换为空的另一个推车装满必要的用品或要素。尽管按照一般规则，零件应附有看板编号，但在这种情况下，卡车的数量与看板编号的含义相同。我认为它是水蜘蛛的一部分。
• 标签。输送链通常用于将零件运输到装配线，装配线将零件挂在衣架上。每个标签上均定期贴有标签，指明应从链条上悬挂哪些部件，数量和位置。在这种情况下，标记用作看板的一种。再次成为水蜘蛛的一部分。
持续的改进使我们减少了交货时间，批量大小并提高了过程的可靠性，并进一步发展了为研究过程供料的供应商。这可能导致需要过渡看板。当它们不再是临时性的并且持续需要紧急和紧急看板时，这表明需要对区域进行彻底审查，首先要进行培训，并要让精益生产/改善的所有辅助工具中的工作人员更多地参与进来。
看板计算
看板计算方法有许多变体，其中显示了由不同的作者，软件公司等阐述的一些计算公式。
看板计算的基础显然必须遵守看板系统所基于的规则，因此它们必须遵守仅在需要时（数量因子）提取需求（时间因子）的系统。库存是精益制造公司识别的七种废物之一，因此看板必须在等待使用的时间（时间因素）和构成看板的必要数量（数量因素）中都是受控库存。上述时间和数量因素迫使我们必须考虑使用前一工序生产的产品的客户的每日需求，这导致需要考虑客户消耗的产品使用节奏或节拍时间。避免短缺或生产过剩。产品要求通常不是永久性的，也不是连续的，甚至不稳定的，这是必须考虑变化以最大程度地减少浪费的原因，这就是为什么使用量化平均均方差（WMD）的因子来平滑的原因很方便试图减少前一过程中产品消费的需求波动，以减少其过剩或短缺。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流量，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而可以略有灵活性，我们可以获得期望的目标。也不是连续的甚至不稳定的，这是有必要考虑到变化以最大程度减少浪费的原因，因此使用量化平均平均偏差（WMD）的因子来平滑消费产品需求的波动很方便。尝试减少其过剩或短缺。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流量，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而可以略有灵活性，我们可以获得期望的目标。也不是连续的甚至不稳定的，这是有必要考虑到变化以最大程度减少浪费的原因，因此使用量化平均平均偏差（WMD）的因子来平滑消费产品需求的波动很方便。尝试减少其过剩或短缺。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流量，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而可以略有灵活性，我们可以获得期望的目标。为何必须考虑变化以最大程度地减少浪费的原因，因此使用量化平均平均偏差（WMD）的因子来平滑前一过程中要消费的产品的需求波动很方便，从而尝试减少它的多余或短缺。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而具有轻微的灵活性，我们可以获得期望的目标。为何必须考虑变化以最大程度地减少浪费的原因，因此使用量化平均平均偏差（WMD）的因子来平滑前一过程中要消费的产品的需求波动很方便，从而尝试减少它的多余或短缺。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而具有轻微的灵活性，我们可以获得期望的目标。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而具有轻微的灵活性，我们可以获得期望的目标。所有这些旨在通过一定数量的指令卡或看板大小来建立平衡的总库存流，以这种方式确定每个卡或容器控制的数量相等，从而具有轻微的灵活性，我们可以获得期望的目标。
看板大小= KK = DDP * TR *（DMP + 1）
平均每日需求= DDP
更换时间= TR
平均平均需求= DMP
卡数= NT NT = DDP * TRC *（IS + 1）/ K
时间集装箱的补货= TRC
安全清单= IS
看板N°计算的变体。
所示的变化是有效的，并且所示的公式表示适用于过程，市场，供应等的组合。肯定会有更多可能的公式，要知道的是，有许多可接受的变体：
选项1.
看板#=（DD * LT + SS * SQRT（LT / TB））/ KB +（DD * EPEI） / KB
DD =（单位）每日需求。 LT =（天）重新库存的交货时间。 SS =统计计算出的安全清单。 SQRT =平方根。 TB =安全清单容器的持续时间（天）。 KB =每个看板的（单位）数量。 EPEI =（天）供应商补给间隔
选项2。
#KB =（DD *（LT + SS））/（KBS +1）
#KB =看板数量。 DD =每日需求。 LT =交货时间。 SS =安全清单。 KBS =看板大小
SS = R * SQRT（W）* MAD当补货时间大于预测周期时使用
SS = R * W * MAD当补货时间<=预测周期时使用
R =预测准确性与服务水平之间的关系。 R是指正态分布的统计量。 R取的值与所述分布曲线下的面积直接相关（正态分布为高斯钟形）。如果转到普通表（通常具有零均值和一个标准差），则必须输入1（系统中指定的服务水平）。假设消耗历史遵循正态分布。这是一个合理的假设，因为消耗历史越长，正态分布表示的就越好（根据中心极限定理）。
W =补货时间（天）/预测期（天）
MAD =绝对平均偏差
SQRT =平方根
选项3。
所需总库存=（平均需求期*补货时间）+1或2 Sigma +安全库存。
选项4.
所需总库存=（平均需求期*补货时间）* 1X X = 20％至40％集装箱数量=所需总库存/集装箱尺寸
选项5
#看板=（（AD * RT）+（ SF * SD））/ SCQ
AD =平均需求期。
RT =与AD相同概念内的补货时间。
SF = Z系数，对于90％使用1.28，对于95％使用1.645，对于98％使用2.33。
SD =需求的标准偏差。
SCQ =标准数量容器。
选项6。
#看板=交货期间的平均需求+安全库存）/集装箱数量。
选项7。http
://www.transtutors.com/homework-help/Industrial+Management/Just+in+Time+Production+System/Kanban-calculation.aspx
N =（dL + S）/ C
N =看板数量d =每小时平均需求量L =以小时为单位的交货时间S =安全C =集装箱数量
选项8。
在其网站上的SAP http://help.sap.com/saphelp_46c/helpdata/zh/ cb / 7f8c3943b711d189410000e829fbbd / content.htm
K =（（RT * AC）/ Cont）*（SF + C）
K =看板数量{看板数量}。续=看板的内容。 RT =看板补货的交货时间。 AC =每个时间段的平均消耗量。 SF =安全系数。 C = 1 {常量，默认= 1}。
循环控制计算：http://help.sap.com/printdocu/core/Print46c/en/data/pdf/PPKAB/PPKAB.pdf
（容器的N°-1）x容器的含量=随着时间的消耗容器的补货容器
的°°=（（（（消耗量/时间单位）x容器补给的交货时间，以时间单位）/容器内容物）+1
选项9. Wayne Marhel http：// elsmar。 com /论坛/ showthread.php？t = 21902设置：（
每日需求x（运行频率+交货时间+安全时间））/容器容量
每日需求=每日需求=客户消费，以单位数量表示。
运行频率=运行频率=决定建立和生产相关产品的频率。表示为时间单位。对于每周工作五天的产品，每天运行的产品必须等于（1），每三天必须等于（3），依此类推}。
交货时间=交货时间=制造交货时间（处理时间+处置时间+队列中的等待时间）+恢复看板的交货时间，以时间单位表示}
安全时间=安全时间=调整供需变化，以时间单位表示。它应该保持尽可能低。集装箱容量=集装箱容量=每个集装箱的单位数量（集装箱内的单位数量始终相同。
选项10。
其网站上的世界一流制造业提供看板计算器：http：//世界一流-manufacturing.com/en/Kanban/Kanban.html使用以下公式：
所需总库存（TRI）=每周零件使用量*交货时间*库存地点数量
{总所需库存（ITR）=每周部分使用量*交货时间*库存位置数}
#看板= TRI /集装箱容量{N°看板=所需总库存/集装箱容量}。
选项11。Oracle
在其网页上设置以下公式：http://download.oracle.com/docs/cd/A60725_05/html/comnls/us/mrp/kbovw.htm
（C -1）* S = D * L
C =看板卡数S =看板大小D =平均每日需求L =重新提供看板
选项12的交货时间（天）。
看板编号=（DD * TC * FS）/ TL
DD =每日需求单位TC =周期的订购时间FS =安全系数TL =批量
安全系数等于1的前提是，无论何时需要零件而没有缺陷，必须始终准时交货提货看板，这意味着令人满意的连续过程性能。也就是说，系统中不应存在任何延迟。最初是出于计算目的，并且为了避免由于缺少零件而导致过程停止，可以暂时使用它，作为安全因素，可以使用附加的看板，直到系统正常工作并且人员完全熟悉为止；实际上，使用受控的库存流缓冲或调节站，应减少该缓冲站或调节站，直到达到最佳值并满足节拍时间为止，这是生产计划计划的目标之一。
节拍时间或生产率是通过将可用生产时间（或每个班次的可用工作时间）除以所需总量（或每个班次客户的需求）而得出的。它以时间单位计算，秒数是最常用的。
节拍时间=可用生产时间或每班工作时间。所需总金额每班客户需求
由不同研究人员进行的研究已经分析了算法，以找到针对工业设施中生产的单产品看板系统和多产品看板系统的最佳看板数。 Berna Dengiz和Cigdem Alabas发现了称为Tabu Search的技术，该技术大大减少了实验时间以达到最佳效果。 http://www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF乔治·N·克里格（Georg N. Krieg）指出，公司只有在确定最佳的系统配置之后或最多才能获得看板控制系统的全部好处。尽可能接近该目标，由于必须在计算机中进行模拟并评估以在合理的时间内分析系统行为的关键变量的数量，这变得非常复杂，即使对于单个产品的最简单系统，传递给多产品看板系统。 http://www.wseas.us/elibrary/conferences/2009/genova/ICOSSSE/ICOSSSE-54.pdf用于优化，优化和详细分析的GN Krieg看板系统的最简单模型示例可以在看板中找到。受控制造系统。pdf可以在看板控制的制造系统中找到GN Krieg看板系统最简单的模型以进行优化，详细信息和分析。pdf可以在看板控制的制造系统中找到GN Krieg看板系统最简单的模型以进行优化，详细信息和分析。
看板板
中的看板优先分配原则
板卡是用来分析一系列订单以手数大小决定顺序收敛的可能性的地方从发出命令的那一刻起，就修改所述序列，或者相反地，按照FIFO通道行为进行操作。
在拉动系统中，后续阶段具有最终权限，因此，必须在一定工作站上进行任何调整，调整顺序必须根据该工作站的要求进行。
另一方面，在推式系统中，前一阶段是对该决策具有权限的阶段；因此您可以调整顺序以改善服务或“削减成本”。为此，可以使用一些调度规则来优化系统行为的某些度量，并且需要使用全局信息，尽管还应注意，某些优先级规则使用来自后续站点的信息。
在这方面，应当注意，关于优先次序，看板系统具有某种方式，可以被认为是推送控制策略的一部分。如果在某个阶段收到许多授权生产新物品的卡片，就会发生这种情况。在这种情况下，通常将卡片放置在控制面板上，该面板可让您全面查看到该工作中心的订单。典型的生产控制面板中存在的三个区域表示所考虑的系统为拉动类型，因为红色区域中的系统必须首先生产。但是，在同一区域内，工作中心负责人可以按任何顺序生产，生产多个批次的同一物品时，可以减少设备的准备工作。该要素基于该阶段的本地主动性和本地信息，只要与公司的全球利益（不仅是公司的全球利益）保持流畅的沟通，就可以使看板系统相对于其他制造系统具有明显的优势。遵循公司为确定市场部门和客户类型的优先级而预先确定的优先事项，一个特别的区域，着重于最终外部客户的满意度。只要能进行顺畅的沟通，不仅能看到公司的全球利益，而且不仅能看到特殊领域，还能使看板系统相对于其他制造系统具有明显优势，重点在于最终外部客户的满意度，这取决于公司预先确定的优先事项公司优先考虑市场部门和客户类型。只要能进行顺畅的沟通，不仅能看到公司的全球利益，而且不仅能看到特殊领域，还能使看板系统相对于其他制造系统具有明显优势，重点在于最终外部客户的满意度，这取决于公司预先确定的优先事项公司优先考虑市场部门和客户类型。
看板在四个阶段的实现。阶段1.对所有员工进行看板原理培训以及使用看板的好处。阶段2。在出现问题最多的那些组件中实施看板，以方便其制造并突出显示隐藏的问题。在生产线上继续对员工进行培训。阶段3。在其余组件中实施看板，这应该不是问题，因为为此，运营商已经看到了看板的优势，因此必须考虑到运营商的所有观点，因为他们是最了解的人系统。重要的是要告知他们何时在他们所在的地区进行工作。阶段4。此阶段包括对看板系统，重新订购点和重新订购水平的审查，对于看板的正确操作，必须考虑以下建议：1.请勿乱序进行工作
2.如果发现任何问题，请立即通知主管。 3.应该验证新员工是否知道内部处理的看板系统类型（特别处理变体）。
看板系统与“超级市场”，“起搏器”，“ FIFO通道”，“ CONWIP”和“ POLCA”的相互关系。
它寻求在可能的情况下开发连续的流程（生产零件并将其立即传递到下一个流程，而不会在流程之间停滞以消除中间库存或在制品）。
超市和起搏器。
超级市场用于无法建立连续流程的地方，它们是小型受控仓库，每个参考都有预定义的位置，其中每个参考都有最大的库存限制（库存标准）。由于从未超过此限制，因此超市将用于控制进行中的库存并通过导出提前期（交货时间）来控制库存。
另一方面，超市根据注册的消费进行补货，直到根据拉动标准（“拉动系统”）覆盖最大限额为止。需要替换特定参考会生成拉动信号，从而激活超市的制造或补货。通过这种方式，超级市场用于管理物料流以及使制造与需求同步。
超级市场会为每个参考设置最大数量，因此，它适用于标准组件或产品，而不适用于具有高度定制和众多潜在参考的产品。控制生产的过程称为起搏器过程，该起搏器设定了所有先前过程的速度。仅安排了此过程，以前的过程应按您自己的进度进行。应将其设置为尽可能靠近最终客户或外部客户，以便它可以控制尽可能多的先前流程。尝试在起搏器过程中逐渐分配不同产品的产量。产品组合必须在一段时间内均匀调平，为此，必须几乎完全减少换刀时间（SMED）。
FIFO通道。
FIFO通道或FIFO通道是小型受控库存的积累区域，这些库存链接了无法在连续流中建立的两个流程。
FIFO通道的概念有点类似于两点之间的重力辊道：
•先入先出。
•传送带上最多可以装箱。
FIFO通道（FIFO通道）旨在：
•首先是为了减少交货时间的分散而首先进行。
•为一组累积的产品建立最大容量。如果数量超出，它将生成信号阻止入口，从而限制最大当前库存。
与超市不同，FIFO车道适用于具有高参考潜力的个性化产品。控制FIFO通道的不是每个参考的最大清单，而是控制一组累积参考的最大清单。
CONWIP。不断进行中的工作。
CONWIP系统也称为“长拉”。它是拉动系统的一种变体，可以说它是一种单阶段看板系统，也是一种混合往复运动系统。 FIFO通道（FIFO通道）控制两个连续过程之间进行中的清单。 CONWIP系统使用不同的流程和路线来控制在价值链的某个区域中积累的持续库存。
Hopp和Spearman提出CONWIP系统作为FIFO通道的替代方案。 Rother和Shook并未区分这两个系统，指出CONWIP在Hyer公开的日本文学中已经存在，但没有定义名称。 CONWIP系统或库存量不断增加。在CONWIP中，在价值链中建立了两个控制点：一个用于入口，一个用于出口。正在进行的最大工作量受到限制，试图将库存单位转换为时间单位，时间单位可以在两点之间累积。当有数量的物料出来时，系统会工作，会下达授权，以在工作时间内输入相等的数量（生产授权卡或看板）。因此，CONWIP用于控制进行中的库存。使用CONWIP的公司要确保该系统实现的看护水平（比在看板系统本身更低）。
POLCA（具有授权的一对成对的重叠环路）授权卡的成对环路{circuits}的叠加
POLCA系统由Rajan Suri于1998年在他的著作《快速响应制造》中提出，这是一种缩短交货时间的公司范围的方法。
POLCA系统旨在优化以复杂和可变的产品和工艺路线为特征的不连续环境中的工作流程。分析和合理化物料和过程的流程，在可行时将物料流分组到单元中。工厂的布局在下面定义，确定每个单元之间的物理关系，而不是作为单元一部分的不同工作中心之间的物理关系。
然后，使用简单名称（例如C1，C2，C3等）来标识每个Cell。并确定单元之间的常见物料流，例如：C1-C2，C2-C3，C1-C3。通过这种方式，每对单元与一个看板卡（POLCA卡）框相关，该看板卡控制成对的单元之间的工作流程。以此方式，POLCA系统不打算控制每个单元内的材料流动，而是控制成对的单元之间的材料流动。
始终控制分配给每对单元的POLCA卡的数量，以最小化WIP（在制品），并根据预测确定。
必须考虑到，在ETO（按订单制造）或MTO（按订单制造）环境中的车间中，对单个产品或产品组合或产品的可变组合进行预测可能非常复杂。
必须按照逻辑策略（例如按产品系列分组）在“更高级别”上进行预测，这样才能估算出每对单元之间的工作量。
HL / MRP（高级别MRP）系统使用确定的制造订单和产品预测，根据一个或多个月的计划范围计算总需求。这样，计划部门将根据预期的工作量来添加或删除卡。如果需求发生变化，可以通过在需要的单元格对中添加或删除POLCA卡来重新平衡价值流。
预测仅用于计划和定期添加/删除POLCA卡以控制工厂在制品。因此，只有在以下情况下才能在工厂中进行工作：
1.-来自客户的确认订单
2.-具有启动任务的授权
3.-有一张POLCA卡正在等待取出以便在相关牢房开始工作。
4.- POLCA卡与看板卡完全不同，其金额计算方式也不同。
对于POLCA系统，请参阅：规划和实施POLCA：用于多种或定制工程产品的基于卡的控制系统。2009年。Ananth Krishnamurthya和Rajan Suria
MRP =物料需求计划=物料需求计划。
参考书目
- Cuatrecasas Llu的先进工艺和生产工厂设计灵活的社论利润西班牙巴塞罗那。 2009年Cuatrecasas Llu的库存和生产流程竞争管理。西班牙巴塞罗那2003格里格。看板控制的制造系统Eichstaett-Ingolstadt天主教大学，2003年，德国Ingolstadt，http：//www.informs-sim.org/wsc00papers/106.PDF Bern Dengiz Cigdem Alabas。 2000年安卡拉（Ankara）/土耳其（TURKEY）约翰·麦金尼斯（John M.）和麦金尼斯·肯尼思·R。看板（Kanban）变得简单：揭开神秘的面纱，并运用丰田汽车传奇的制造工艺。 AMACOM 2003纽约，美国Vatalaro James C，泰勒·罗伯特（Taylor Robert）。 &Taylor E. Robert。实施混合模型看板系统：用于拉动生产的精益补给技术。生产力出版社，2005年，纽约。美国路易斯·雷蒙德。自定义看板：设计系统以满足您的环境需求。生产力出版社，2006年，美国纽约，Asay D.和Wisdom L. Kanban为车间。生产力出版社，2002年，纽约。 USA.Crespo Franco T.，VelandoRodríguezME和GarcíaVázquezJM Alternatives使用看板式生产控制系统。欧洲企业管理与经济学研究。维哥大学。 1998年。RuízUsano R.，FramiñánJM，Crespo A.和MuñozMA推挽控制系统进行了比较研究。 CONWIP塞维利亚大学Hyer N.和Wemmerlov U.重组工厂。生产力出版社。 2002年，俄勒冈州波特兰。用途。&GarcíaVázquezJM Alternatives使用看板型生产控制系统。欧洲企业管理与经济学研究。维哥大学。 1998年。RuízUsano R.，FramiñánJM，Crespo A.和MuñozMA推挽控制系统进行了比较研究。 CONWIP塞维利亚大学Hyer N.和Wemmerlov U.重组工厂。生产力出版社。 2002年，俄勒冈州波特兰。用途。&GarcíaVázquezJM Alternatives使用看板型生产控制系统。欧洲企业管理与经济学研究。维哥大学。 1998年。RuízUsano R.，FramiñánJM，Crespo A.和MuñozMA推挽控制系统进行了比较研究。 CONWIP塞维利亚大学Hyer N.和Wemmerlov U.重组工厂。生产力出版社。 2002年，俄勒冈州波特兰。用途。俄勒冈州波特兰。用途。俄勒冈州波特兰。用途。
