看板被定义为“高效，高效的生产系统”。
看板在日语中是指：“指令标签”。它的主要功能是作为工作指令，即自动转向装置，向我们提供有关将要生产什么，数量，通过何种方式以及如何运输的信息。
看板具有两个主要功能：生产控制和过程改进。通过生产控制可以理解不同流程的集成以及JIT系统的开发。通过促进不同活动的改进，以及减少浪费，减少设置，工作区域的组织，预防性和生产性维护等，可以理解持续改进过程的功能。
看板专注于（生产中）：
- 能够随时开始任何标准操作根据当前工作区域条件给出指示防止不必要的工作被添加到已经开始的订单中，并防止不必要的多余文书工作。
并在物料的运动中。
- 消除生产过剩优先生产最重要的看板，而不是其他。简化了物料控制。
注意：***看板只能在涉及重复生产的工厂中使用。
在实施“看板”之前，有必要制定“贴标/混合生产计划表”以使物料流顺畅（应在最终装配线上实行）。如果流程集成之间的波动非常大，它将无法正常工作。将制造混乱，必须实施减少设置和小批量生产的系统，并使用高质量的工具来介绍看板。
看板的实施分为四个阶段：
阶段1：对所有员工进行“看板”原则的培训以及使用它的好处。
阶段2：在出现问题最多的组件中实施KANBAN，以方便其制造并突出显示隐藏的问题。在生产线上继续对员工进行培训。
阶段3：在其余组件中实施KANBAN，这应该不是问题，因为为此，操作员已经了解了KANBAN的优势，必须考虑到操作员的所有意见，因为他们是最了解的人系统。重要的是要告知他们何时在他们所在的地区进行工作。
阶段4：此阶段包括对KANBAN系统，重新订购点和重新订购水平的审查，对于KANBAN的正确操作，考虑以下建议很重要：
- 请勿乱动工作，如果发现任何问题，请立即通知主管。
看板规则：
- 规则1：不应将有缺陷的产品发送给后续过程规则2：仅后续过程将是必需的规则3：仅产生后续过程所需的准确量规则4：平衡后续过程。 ：看板是避免规范的手段规则6：稳定和合理化过程。
看板标签上要求的信息。
- 组件零件编号和描述产品名称/编号所需数量所需物料处理的类型完成后应存放在何处重新订购点产品组装/生产顺序
使用JIT和KANBAN系统的优势。
- 减少库存水平减少在制品（在制品）减少停机时间生产和生产本身的计划中的灵活性KANBAN Work提出了打破管理壁垒（BAB）的要求。设备，质量圈和自主权（工人决定停产）清洁和维护（客房清洁）提供快速准确的信息，防止生产过剩，减少浪费
介绍
当前，如果一家公司的灵活性不足以适应市场变化，那么可以说该公司将在很短的时间内退出竞争。
什么是柔韧性？根据其字面定义，它是“可以轻松弯曲，使其适应另一个方向”，这在制造业中将转化为“可以满足客户的需求” ，无论是设计，质量还是交货。
生产计划中最常见的问题之一是在必要的时间内生产出没有多余或短缺的必需品，要实现这一目标，您需要一个计划，一个灵活的计划，一个要修改的计划，一个可以快速修改的计划。
生产计划受外部和内部影响。市场状况在不断变化。为了响应这些更改，必须不断向工作区域提供指导。由于我们要在实时系统中进行生产，因此必须在不同的时间间隔内一致地给出工作说明。在工作区中最重要的信息是我们此时应生产多少产品，可以根据需要给出说明。
由于无法保持产品的短期或长期，不方便制作非常大的生产订单以防止市场需求，并且不方便进行单位订购，因此最方便的是小批量订购，这是基本概念。
工人了解自己生产的产品，它具有什么特性，下一步要生产什么以及它将具有什么特性，这一点非常重要。
许多日本制造公司都认为产品的组装是从设计-制造-分销到销售-客户服务的延续。对于日本的许多公司而言，上述过程的核心是看板，它直接或间接地管理着许多制造组织。它最初是由丰田在1950年代开发的，用于管理装配线上的物料流。在过去的三十年中，被定义为“高效和高效的生产系统”的看板流程已开发出具有全球竞争力的最佳制造环境。
什么是看板
KANBAN = JIT或KANBAN = INVENTORY CONTROL的关联非常普遍，这是不正确的，但是如果与这些术语相关，则KANBAN可以与其他JIT元素有效地结合使用，例如通过标签进行生产计划，良好的组织工作区域和生产流程。
看板是一种基于超市工作方式的工具。看板是日语中的“指令标签”。
KANBAN标签包含作为工单的信息，这是它的主要功能，换句话说，它是一种自动指示设备，可为我们提供有关将要生产什么，数量，通过何种方式以及如何运输的信息。 。
看板功能
看板有两个主要功能：生产控制和工艺改进。
通过生产控制，可以理解不同过程的集成以及JIT系统的开发，在该系统中，材料将按工厂不同阶段（可能包括供应商）所需的时间和数量到达。
通过过程改进的功能，可以理解为通过使用看板来促进公司不同活动的改进，这是通过工程技术来实现的（消除浪费，工作区的组织，减少设置，机械利用率与基于需求的利用率，多流程管理，pok-yoke，防错机制，预防性维护，全面生产性维护等），减少库存水平。
基本上，看板将为我们提供以下服务：
- 能够随时开始任何标准操作根据当前工作区域条件给出指示防止不必要的工作被添加到已经开始的订单中，并防止不必要的多余文书工作。
看板的另一个功能是物料移动，看板标签必须与材料一起移动，如果正确执行此操作，将会达到以下几点：
- 消除生产过剩优先生产比其他产品更为重要的看板，从而促进了物料控制。
实施看板
重要的是，负责生产，生产控制和采购的人员必须了解看板（JIT）系统如何通过减少直接监督来促进工作并提高效率。
基本上，看板系统只能应用于涉及重复生产的工厂。
在实施看板之前，有必要制定一个“贴标/混合生产计划表”以平滑当前的物料流，这应该在最终装配线中进行，如果看板过程的集成中出现很大的波动，它将无法正常工作否则，将会造成混乱，还必须实施系统以减少设置，生产小批量产品，自动变速箱，视觉控制，零配件，预防性维护等。所有这些都是介绍“看板”的先决条件。
实施看板之前，还应考虑以下注意事项：
- 确定用于最终装配的生产调度系统，以开发混合的生产和标签系统。必须建立一条反映物料流的看板路线，这意味着要指定地点，以免混淆物料的处理，应当在材料不合时宜时使情况变得明显；看板的使用与小批量生产系统相关；应考虑到应区别对待那些具有特殊价值的物品； 5-应当与他人保持良好的沟通那些需要大量生产的季节性周期性商品的销售部门要生产，因此要提前通知； 6-必须不断更新和不断改进KANBAN系统。
看板在四个阶段的实现
阶段1.对所有员工进行“看板”原则的培训以及使用“看板”的好处
阶段2。在出现问题最多的组件中实施“看板”，以方便其制造并突出显示隐藏的问题。在生产线上继续对员工进行培训。
阶段3。在其余组件中实施KANBAN，这应该不是问题，因为为此，操作员已经了解了KANBAN的优势，因为他们是最了解的人，因此必须考虑到操作员的所有意见系统。重要的是要告知他们何时在他们所在的地区进行工作。
阶段4。此阶段包括对KANBAN系统，重新订购点和重新订购级别的审查，对于KANBAN的正确操作，请考虑以下建议：
- 请勿乱序进行工作如果发现问题，请立即通知主管
看板规则
规则1：不要将有缺陷的产品发送到后续过程
有缺陷产品的生产涉及诸如材料，设备和劳动力等无法出售的投资。这是最大的浪费。如果发现缺陷，则必须首先采取措施以防止再次发生。
对第一条规则的观察：
- 生产出有缺陷的产品的过程可以立即发现，发现的问题必须告知所有相关人员，不允许再次发生。
规则2：仅在必要时才需要后续过程。
这意味着后续流程将在适当的时间以必要的数量从上一流程中请求所需的物料。如果前一过程在不需要零件或材料或数量超过所需数量时向其提供零件和材料，则会造成损失。损失可能变化很大，包括因加班时间过多而造成的损失，过多的库存损失以及在不知道现有工厂具有足够产能的情况下对新工厂的投资损失。当流程在产生不必要的东西时无法产生必要的东西时，会发生最严重的损失。
为了消除这种类型的错误，使用了第二条规则。如果我们假设先前的流程不会为后续的流程提供有缺陷的产品，并且该流程能够发现自己的错误，那么就不需要从其他来源获取此信息，则该流程可以提供优质的材料。 。但是，该过程将无法确定后续过程将需要的必要数量和适当时机，因此该信息必须从其他来源获取。通过这种方式，我们将把“将提供后续流程”的思维方式更改为“后续流程将在适当的时候向先前流程要求必要的金额”。
从最后一个过程到最初的过程都应该使用这种机制，换句话说，从最后一个过程到最初的过程都应该使用这种机制。
有一系列步骤可确保后续过程不会任意拉扯或不需要先前的过程：
- 如果没有KANBAN卡，则不需要材料，所需物品不得超过允许的KANBANs数量，每个物品必须始终带有KANBAN标签。
规则3。仅产生后续过程所需的确切数量。
制定此规则的条件是，同一流程必须将其库存限制在最低限度，为此，必须考虑以下注意事项：
- 所产生的看门人数量不要多于接收看门人的顺序。
规则4.平衡生产
这样，我们只能生产后续流程所需的必要数量，因此所有流程都必须以这样的方式维护团队和工人：他们可以在必要的时间和所需的数量生产物料。在这种情况下，如果后续过程在时间和数量上要求不连续的物料，则先前的过程将需要过多的人员和机器来满足该需求。在这一点上，第四条规则强调，必须平衡或均衡生产。
规则5.看板是避免规范的手段
因此，对于工人来说，看板成为他们生产和运输信息的来源，并且由于工人将依赖看板来执行工作，因此生产系统的平衡变得非常重要。
值得一提的是，下一个过程是否下次需要更多的材料，这两个过程都不可以询问下一个过程是否可以更早地开始下一个批处理，而这两个都不能向另一个发送信息看板卡中包含的那个。良好的生产平衡非常重要。
规则6.稳定和合理化流程。
如果工作没有标准化和合理化，则存在有缺陷的工作，如果不加以考虑，则缺陷零件将继续存在。
看板的类型及其用途
这些根据您的需要而有所不同：
生产看板：
这种类型的看板用于装配线和其他设置时间接近零的区域。当无法将标签粘贴到材料上时，例如，如果正在对材料进行热处理，则应根据过程中的顺序将标签悬挂在处理位置附近。
MARKER KANBAN /材料看板：
这种类型的标签用于印刷机，感染成型和压铸等领域。标识KANBAN标签被放置在存储区域中的某些位置，并且通过指定批量生产，KANBAN标识标签将以与生产KANBAN相同的方式起作用。
看板标签上需要的信息
看板标签上的信息应满足制造和材料供应商的需求。看板中的必要信息如下：
- 组件零件编号和描述产品名称/编号所需数量所需物料处理的类型完成后应存放在何处重新订购点产品组装/生产顺序
看板如何计算
（丰田情况）
- 首先要使用流水线上需要的零件时，将运输的看板放在特定的位置，然后工人将看板运送到之前的过程中，以获取加工过的零件。从加工零件托盘中取出生产看板，并将其放置在预设位置。运输看板放在托盘上，然后将托盘运输到línea.El 看板半成品或生产KANBAN在上一工序中从托盘上移走，它用作订单卡和工作指令，以促进上一工序中供应的半成品零件的加工。发生这种情况时，上一工序中的相应生产卡前一个从半成品托盘中取出，取而代之的是运输看板。
使用该系统，仅需在装配线末端指示计划变更。该系统具有简化官僚主义的额外好处，当执行生产将指令传递给每个流程时，其中一些流程可能会延迟，或者投机性生产会产生不必要的库存。看板系统可以防止这种浪费。
生产系统试图使在制品和成品库存最小化。因此，它需要小批量生产，需要大量交付和频繁运输。不使用常规的过程控制转移和工作指令卡。相反，将详细指定交货时间和地点。系统建立如下：
- 每天进行几次交货，详细指定了物理交货点，以避免将零件放到库存中，然后必须将其取下再转移到生产线中，限制了可放置零件的空间，使其无法积累过多股票。
看板的运动调节产品的运动。同时，看门人的数量限制了流通产品的数量。
看板必须始终随产品一起移动。
使用JIT和看板系统的优势
- 减少库存水平减少在制品（在制品）减少停机时间生产和生产本身的计划中的灵活性突破管理壁垒（BAB）的是看板团队，质量和自主权圈（工人决定停线）清洁和维护（客房清洁）提供快速准确的信息避免生产过剩减少浪费
看板系统在两个方面促进了改进：
- 当机器故障和产品缺陷引起的异常情况时，看门人将其申请专利，逐渐减少看门人的数量会导致STOCK的减少，从而终止了STOCK的作用，以防止因机器故障和不稳定而导致的故障。生产。这样可以发现训练不足和异常的过程，从而更容易找出需要改进的地方。通过专注于弱元素（约束理论）可以提高整体效率。
看板的功能之一是将信息传输到上一个流程，以了解当前流程的需求。如果有许多看板，则信息不再有效，如果有许多看板，则不知道此时真正需要哪些部分。
减少看板数量会减少设置数量。看门人越少，系统的灵敏度越好。
案例和相关文章
看板到看板
刘易斯·佩雷尔曼
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在Unix服务器上放置了一个图形，这使得SPARKS映射复杂的业务流程几乎与Windows一样容易使用。克莱格告诉他们，当施瓦布经理看到SPARKS，性别并正确显示字符时，发生了什么事情，他的部门正造成客户服务瓶颈。SPARKS透露，直到一天结束之前，工作人员都会暂停或关闭他们认为次要的支票处理。克莱格说：“他们从未这样做过，而是被遣送回了其他部门。”
看到经理的桌子后，他回到自己的办公室，开始指示去那些需求最大的地方的路线。
员工没有工作“他们只是把事情做好工作，对工作重点有不同的想法”；克莱格说。
«这位经理受过良好的教育，但他无法解释自己的情况。
员工必须自己学习。
当经理与工人协商并将他们的信息流共同生成到SPARKS时，该特定问题已得到解决。尽管瓶颈仍然是克莱格所说的。
维护管理。
克里斯特·艾德汉玛（Christer Idhammmar）。
IDCON Inc.总裁，位于北卡罗来纳州罗利市，该公司专门培训和实施即兴操作以及组织及其行为的维护。
预防性的维护。
我们认为正确的做法是通过制定基本的护理措施来进行预防性维护。最好的办法是根据现有机器的数量来担任工程角色。对于我们的角色，我们必须考虑以下细节：
- 详细的组件清洁润滑操作方法即时调整平衡标准校准标准维护和补给时间根本原因，分析和维护设计措施
反复地，列出的必需品实践不佳。但是，我们并不总是意识到这一点。在只有少数人认为这被称为“世界一流”。
这些也有助于评估设备，并且在目标方面也是一个好主意。
一个例子是，当我参观纸浆和造纸厂时，看到了日历，其中只分配了三个预防机制，并且该机制位于造纸机中。我检查了造纸机，发现它们缺少很多东西，例如电机组件，还有很多肉眼无法看到的东西，它们如何监控呢？油位过高，如何判断油位过高或过低。
在这种情况下，两台造纸机的管理人员希望减少机器零件或区域的数量以进行预防性维护。
看板控制的生产系统性能评估的一种解析方法。
玛丽亚·迪·马斯科洛（MaríaDi Mascolo）和扬尼克·弗赖恩（Yannik Frein）。
法国圣马丁格勒诺布尔实验室。
伊夫·达勒里（Yves Dallery）。
皮埃尔·玛丽·居里大学，法国巴黎。
生产系统分解为连续方案，并将每个方案视为给定数量的看板。受控看板生产系统被建模为具有同步机制的关键路径网络。此目的的基本原理是将原始看板系统分解为一组子系统。每个子系统开始与特定方案关联。在生产形式参数中分析每个子系统。该方法显示的数值结果远非准确的。
常识制造，一种生产控制方法。
小赫伯特·贝茨（Herbert J.Betz）
朗讯科技Reading，PA 19612。
朗讯技术公司使用的名为常识制造（CSM）的系统是AT&T在Reading的工作的一部分，旨在建立即时和物料需求计划（MRP）的优势。流程控制的这种杠杆作用需要对容量计算，零件订单，需求分析和验收计划进行良好的计划。对于这些任务，MRP流程被广泛用于揭示工作计划。 MRP用来协助完成临时任务后的其他任务中的这些任务的计算机系统的计算优势。目前最好使用看板。 CSM的生产控制系统是通过合并MRP和JIT的距离而得出的。对CSM系统的检查显示了在生产中进行有意义的即兴创作的结构。
实施细胞制造的生产计划和控制系统的变化。
Festus O.Olorunniwo博士
田纳西州马丁大学的商学院，田纳西州38238。
在单元制造（CM）中，是生产并专用于工作中心的一系列零件的一部分，称为单元。每个单元都由一组功能不同的机器或过程组成，这些机器或过程以一组系列零件制造。生产计划用于调节制造过程中物料的流动，无论是否流动。生产计划的方式被引入以改变CM的实施。为了了解变更的本质并研究许多其他CM实施期刊，我们成立了CM实施公司。虽然81.8％的企业在实施CM之前幸存于PP体系，但很明显，企业仅在PP体系中的滞后性较小。
检查看板材料获取系统。
作者：Michle Markey。
位于堪萨斯州利伍德的利伍德集团有限公司顾问。
即时涉及的概念更为常识。推动大量库存的速度，在需要时不断拉动零件的流量。结果是过程中的各个部分顺利进行。实施JIT制造会对业务领域产生影响。变更通常会使组织感到不舒服。JIT看板要求采用伟大的哲学。看板的材料采购系统很简单。这提供了视觉意义，为消费者提供了产品。范式可以适应革命思想。许多政策和程序，例如旧材料的采购规则。
批量减少对质量的影响。
- 安东尼·英曼
生产和库存管理杂志
1994年第一季度
使用JIT时，最常见的好处是：减少时间，减少库存，减少工作空间，提高质量，提高设备利用率和增加库存周转率。
减小批量大小是进行这种改进的一种手段。进行这项研究是为了了解由于批量减少而提高质量的好处。具体地，检查这两个因素彼此之间的关系。
批量和质量。
许多作者谈论JIT的好处以及减少批次，报废和返工的好处。例如，由于减少了报废和返工而提高了质量，由于工艺中的库存减少而缩短了反应时间，由于流水线中的材料数量较少而对检查员的需求也减少了。由于返工和材料浪费而降低了成本。
他们还解释说，发现缺陷的速度更快，并指出“即使不进行质量改进，减小批次大小也会显着降低废品率。
作者问自己的问题是，生产者是否可以期望得到这样的结果并证明减少批量的合理性。
对实施JIT理念的114家制造公司进行了调查。研究了诸如批量大小减少的百分比，废料和返工等因素。仅使用减少了手数的公司的结果。
获得的结果是，废品率可能与批量大小的减少成比例地提高。但是，必须考虑此声明。
从公司获得的数据表明，在供应商质量认证，SPC的使用，预防性维护，员工建议，工作空间的减少，质量界和培训等方面获得的类似结果可以并且显然直接影响或间接减少废品和返工。
基于此，如果减少批量的决定是期望的，则废品率将与批量减小成比例地提高，这可能会令人失望。
结论
在详细阐述这项工作的过程中，我们指出了一种方法的优势，因素和相关方面，该方法的实现不仅仅要求公司内部不断改进流程，改善物流和减少库存。
看板应被用作获得同行业其他公司竞争优势的工具，因为它的最终目标是按时交付所需质量的产品，并提供更优惠的价格。
如今，大多数公司都在寻求简化流程并提高效率的方法，而这正是KANBAN的有用和有效的帮助。
尽管KANBAN是解决许多问题的解决方案，但它的实现并不是那么简单，如果按照正确的程序实施，并且具有足够的耐心，投入和奉献精神，则很容易，KANBAN并不是一个独特的工具，它暗示着许多系统的效率和实现以及制造策略，毫无疑问，这将是看板实现并成功开发的。如果未按照已经指出的要点实施，则可以确定看板将无法正常工作，重要的是要指出这一点，并且不要将看板视为我们工厂的自动奇迹。
参考书目
- «从工程学的角度看丰田生产系统»作者：Shigeo Shingo 2nd。版《新制造业挑战》作者：铃木清（Kiyoshi Suzaki）第10版。版《看板/准时在丰田》在第3个工作场所开始管理。版
BPO / GPO：
- “看板生产控制系统的新外观”。马克·基顿《生产和库存管理期刊》，1995年第三季度“检查看板材料获取系统”。 Michele Markey IM。 1996年5月至6月。“批量减少对质量的影响。” R. Anthony Inman生产和库存管理杂志1994年第一季度“ JIT和精益生产”。 William S. Congdon和Robert M. Rapone制作。 1995年8月。“维护管理”。克里斯特·艾达姆马尔（Christer Idhammmar） MII“常识制造，一种生产控制方法”。宾夕法尼亚州19612，小朗讯技术读书，Herbert J. Betz撰写。“一种看板控制的生产系统性能评估的分析方法。”玛丽亚·迪·马斯科洛（MaríaDi Mascolo）和扬尼克·弗赖因（Yannik Frein）。法国圣马丁格勒诺布尔实验室。伊夫·达勒里（Yves Dallery）。 Pierre et Marie Curie大学，法国巴黎，“随着蜂窝制造的实施，生产计划和控制系统的变化”。田纳西州特恩湖大学商学院的Festus O. Olorunniwo博士，田纳西州马丁市38238。“愿景在成功中起着重要作用” Gary Ferguson IIE解决方案1996年8月“在小型制造企业中实施JIT” AmrikS。 Sohal生产和库存管理杂志，1992年第一季度“具有不同风味的制造过程：准时制冰激凌和冰淇淋行业。” Mosha Dov IM，1992年3月/ 4月，“从看板到坎布林”，刘易斯·J·佩雷尔曼·福布斯，《物流：今天的挑战》，作者：詹姆斯·汤普金斯IIE Solutions，1997年2月马丁，田纳西州38238。“愿景在成功中起着重要作用”加里·弗格森IIE解决方案1996年8月“在一家小型制造企业中实施准时制生产” Amrik S. Sohal生产和库存管理期刊1992年第一季度«不同风味的制造过程：准时制和冰淇淋业»。 Mosha Dov IM，1992年3月/ 4月，“从看板到坎布林”，刘易斯·J·佩雷尔曼·福布斯，《物流：今天的挑战》，作者：詹姆斯·汤普金斯IIE Solutions，1997年2月马丁，田纳西州38238。“愿景在成功中起着重要作用”加里·弗格森IIE解决方案1996年8月“在一家小型制造企业中实施准时制生产” Amrik S. Sohal生产和库存管理期刊1992年第一季度«不同风味的制造过程：准时制和冰淇淋业»。 Mosha Dov IM，1992年3月/ 4月，“从看板到坎布林”，刘易斯·J·佩雷尔曼·福布斯，《物流：今天的挑战》，作者：詹姆斯·汤普金斯IIE Solutions，1997年2月今天的挑战»James A. Tompkins IIE Solutions，1997年2月今天的挑战»James A. Tompkins IIE Solutions，1997年2月
互联网：
- 互联网：www.aitworld.com/lib/dciraw1.html互联网：www.develop.pantrol.com/pbrief/IN互联网：www.geocities.com/TimesSquare/1848/japan21.html意大利米兰综合看板系统地址待定的看板基础地址De Wolf Pending的断点在高容量拉动系统制造中建立缓冲区和看板水平Matt Cooper Pending的地址及时系统中的库存管理来源：业务开放学习Achievement协作困境中的供应链管理资料来源：Business Open Learning Achievement库存类型：商业开放学习实现库存价值和决策来源：商业开放学习实现商业开放学习实现：http://wwwbs.wlihe.ac.uk/~jarvis/bola/Internet：www.kaizeni-institute.com/Internet：www.iie.net.org互联网：www.eevl.ac。美国供应链制造公司，美国软件美国公司如何制造和销售自己的产品作者：戴夫·希伊（Dave Schy）如何控制精益制造系统作者：阿斯比约恩·M·邦维克（Abjoern M.Bonvik）互联网：www.is.bbsrc.ac.uk/opennet/áreas/tig/fd/ short-b.htmlInternet：www.soe.orgInternet：www.gatech.edu/mhrc/center/home3.htmInternet：www.bmpcoe.orgInternet：www.pdmic.com/index.htmlInternet：http：//saturn.arc。 ab.ca/-mantech/im-group.html互联网：www.nauticom.net/www/qfdi/互联网：www.where.com/Is/LinkSearch.htmlhtmlInternet：http://saturn.arc.ab.ca/-mantech/im-group.htmlInternet：www.nauticom.net/www/qfdi/Internet：www.where.com/Is/LinkSearch.htmlhtmlInternet：http://saturn.arc.ab.ca/-mantech/im-group.htmlInternet：www.nauticom.net/www/qfdi/Internet：www.where.com/Is/LinkSearch.html
香槟大学-人力资源学士-2004
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