持续改进的理念及其他…大约20年前，人们开始越来越多地谈论持续改进这一术语，今天，许多公司都试图使这一原则有效，这对其中许多公司形象的明显改善有影响。 ，其流程，产品和人员待遇。该术语与今井正明（Masaaki Imai）合着的《日本竞争优势的关键》（KAIZEN）一词的出现相吻合，并包含在与总体质量有关的所有文章中。
在我们必须记住之前，日本的竞争力得益于朱兰博士和戴明博士的贡献，后者是他著名的《 14条管理原则》中提高它的人。今天，我们看到，即使最新版本的ISO 9000：2000胆怯地提出“组织的整体绩效的持续提高也应该是它的永久目标”时，也将其作为其原则之一。尽管我们了解精益制造在正确的维度上与即时哲学紧密相关，但精益制造新技术被认为是其支柱之一，精益制造是持续改进的新管理工具。
1.简介
有趣的是，即使在精益制造，全面质量，再造，授权，基准测试，问责制，ISO 9000等最新时尚之后，仍然有很多专业人士渴望对KAIZEN有所了解，而很多人说这是一种已经过时的过时哲学对于新概念。对于那些以某种方式被迫更深入地研究它的人来说，这意味着巨大的挑战。无论如何，在日本，仍然继续实行“开禅”，正如我们稍后将看到的那样，它几乎是一种宗教，很难从其生活方式中放逐，而被当前的行政潮流所克服的则少得多。
KAIZEN不是新事物，而是起源，也许它是现代行政哲学中最古老的。人们认为，“开禅”起源于早在基督教之前就在亚洲国家中建立的ZEN宗教。 KAIZEN是由两个其他词组成的复合词：表示“为了更好”的ZEN，重生，觉醒，进步和表示变化，持久，连续，不断的KAI。如果我们将这两个词放在一起形成“ KAIZEN”，我们将拥有“变的更好”，通常被定义为持续改进。以ZEN为基础，这意味着它不仅是一种工作方式，而且是一种生活方式，一种宗教，在东方文化的理解下，有助于正确实施。
日本的KAIZEN被认为具有全面质量，但是KAIZEN是涵盖日本大多数实践的保护伞，包括全面质量，及时生产和质量圈子等。正如今井正昭（Masaaki Imai）着书《日本的变革》（KAIZEN）一样，《日本竞争优势的关键》写道：
KAIZEN的本质很简单明了：KAIZEN意味着改进，但是它也意味着包括工人和管理人员在内的参与。在工作，社交，在家中都假定了一种生活方式。如果要了解KAIZEN，则必须先了解ZEN。
2.概念
ZEN的某些概念对于理解KAIZEN是必不可少的。
-一个哲学家问佛陀：我听说过禅是一种启蒙学说。方法是什么？..换句话说，您每天都在做什么？
- 佛。我们走路，吃饭，洗衣服，坐等。
- 哲学家。这些行为有何特别之处？他们都走路，吃饭，洗衣服，坐…
- 佛。但是我的朋友，有很大的不同。当我们走路时，我们知道我们走路的事实，当我们吃饭时，我们知道我们吃饭的事实……等等。
如果您在工作时不知道自己所做的工作，那就像不工作（您必须启发自己的存在）。意识是一门有助于人实现自我（产生专注力并发展自己的视野）的学科，因为ZEN的最终目标是通过专注力获得的现实视野。看到ZEN的本质是本质，它的本质正在唤醒。所以没有ZEN的话题，这是有经验的。在禅宗中说：“老师（顾问）没有将自己的觉醒传递给门徒；他也不会创造已经潜藏在他体内的觉醒”。为此，有必要实践社区生活的六个ZEN原则（团队合作？）：
- 在相同的条件下共同生活（平等权利）遵守相同的规则（平等的义务）说出避免争执的字眼（尊重）分享商品（获得相似的奖励）分享不同的观点（参与）建立和谐的关系维持社区生活乐趣的观点。
ZEN哲学中产生的一些原则在“全面质量”中得到了体现，但并没有以相同的力量付诸实践。日本的KAIZEN是一种过程导向型，与西方的注重结果的创新形式相反。认识者首先要认识到每个公司都有问题，而解决问题的方法是建立一种企业文化，使每个人都可以友好地接受这些问题。
变革应该是一种生活方式，是自然而然的，主要是对高层管理人员来说是显而易见的，但它也影响到中层管理人员和主管。日本概念将改进过程的重点放在管理上（从高级管理层到主管），因为工人在管理层设计的系统内行动，而他的主要活动是维护该系统。它还包括创新，根据定义，可以将其视为现在所谓的“再造”，并且在最近几年（截止到1998年，本文的撰写日期）一直是这种“繁荣”。
KAIZEN的主要推动者之一，今井正明（Masaaki Imai）自1986年以来就定义了创新过程，该过程具有当今归因于再造的许多特征，只有如下图所示，他才对中层管理负责。这个过程称为创新。
3.概念和哲学上的创新
在KAIZEN，改进的出发点是认识到改进的必要性，因为如果未发现问题，就无需改进。这与通过如此众多的新哲学，新技术或新概念所完成的工作有很大不同。您读了一些书，参加了一些研讨会，并开始了实施过程，这通常会变成不同领域和层次之间的斗争。在大多数情况下，不能接受存在问题，必须解决其他问题，没有真正认识到确实存在问题，而这种缺乏接受的态度破坏了所做的一切努力。自满是Kaizen的敌人。重点应该放在确定问题上。 “一旦发现问题，就必须解决”
4.改善和全面质量
全面质量（TC）的名称并非起源于日本，而是由Armando Feingembaum撰写并于1962年以全面质量控制（CTC）为标题发表的文章的名称，后来由石川薰（Kaouru Ishikawa）改正。错误更改为全面质量控制（CCT-CWQC）。不幸的是，花了很长时间才了解什么是“总体质量”。
全面质量控制的第一个拒绝是“控制”一词，它仅与生产过程中的检查方面相关，而管理则与之相去甚远。 1982年，在国防部长弗兰克·卡鲁奇（Frank Carlucci）先生提出的概念下，以“全面质量领导力”（TQL，Total Quality for Leadership）为名，该概念也被罗门哈斯（Rohm&Haas）等公司所采用。它不是控制权而是领导力的问题，是领导者的问题，但它的传播并没有超出美国政府的范围。
随后，该概念被重新采用，强调全面质量不是一种工作方式（使用著名的“质量圈”将运营人员的全部改进负担全部投入），而是一种管理方式（TQM，全面质量管理），其中责任完全属于管理。今天，理论家和新专家谈到了TQV（按视觉质量划分总体质量，按视觉质量划分总体质量），可能还会出现其他新形式（2000版的ISO 9000采用“质量管理”，由管理层翻译“管理”并添加到其中） “系统”一词在今天被称为质量管理系统。
在日本，此过程仍称为KAIZEN，他们还没有创造新的时尚。与全面质量（Total Quality）一样，即时（JAT）也一样，在西方，仅对结果进行评估（减少库存），这就是为什么错误地指出：JAT是减少库存的过程， JAT是其应用中的第一个错误，它是一种“压力”技术，可以通过减少库存来解决出现的问题。但是据说在我们国家这是不适用的，因为存在太多问题（海关，运输，客户的无知等）。碰巧的是，JAT适用于存在许多问题的国家和公司。如果他们没有问题，就不会占用JAT。今天，这个概念又被重新命名为“精益生产”（JAT），以正确的尺寸。
5. KAIZEN和质量控制圈
在西方引入全面质量管理之初，它与质量控制圈（或质量圈）相关联，质量控制圈是一小群自愿在其所在地区进行质量控制活动的工人。出现了许多圈子，有些圈子比其他圈子更成功，但是由于管理层期望取得丰硕的成果（没有参与进来）并且工人不信任这些新的工作方式，因此丧失了信誉。CCC只是整体质量的一部分，而不是西方所认为的基本要素。
日本的全面质量运动是致力于改善各级管理绩效的运动，质量是可以提高的。它不仅与产品和服务相关，而且与人员，过程，机器和程序相关。它包括人类发展的各个方面。建议程序一开始就取得了很大的成功，但是由于奖励仍然停留在象征性的领域中，或者由于从未实施的建议中仍然存在改进，所以建议程序却遭到了拒绝。
幸运的是，今天，许多公司已经开始充分奖励其员工为解决许多问题所做的贡献，并且他们不仅对提出建议的建议给予奖励，而且这些建议将由对他们一无所知的“专家”委员会进行评估，而不仅仅是对他们的奖励。流程。
6. KAIZEN与比赛
在KAIZEN的领导下，竞争首先是对自己的竞争，在质量，机会和成本方面都提高了我自己的“记录”，为此，绩效评估过程对过程而不是结果具有很强的定位性，这可能是一种回忆。批量生产。“不怕竞争，不称职”这一说法在今天仍然有效，并且我们根据客户不断变化的需求进行改进，以改进流程，产品和服务。当进行评估时，将遵循日本最著名的体育运动之一——SUMO的教义，对SUMO的表现，使用的技巧和战斗精神进行评估。
7.改善和创新：
KAIZEN理念下的创新概念与“全面质量”与“再造”之间的对比非常相似，即使以图形方式显示出不同之处：
KAIZEN不需要执行大量投资，而是需要长期的努力和强有力的管理承诺。在下一页的表格中，您可以看到KAIZEN和创新与最近在“全面质量”和“再造”之间进行的比较之间的相似之处：
KAIZEN的功能和创新：
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凯岑 |
革新 |
||
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之一 |
影响 |
长期永久 |
短期但戏剧性 |
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二 |
速度 |
小步 |
大步 |
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3 |
天气 |
连续和增量 |
非增量闪烁 |
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4 |
更改 |
渐进不变 |
突然而动荡 |
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5 |
参与度 |
全世界 |
选择组“冠军” |
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6 |
特写 |
集体主义，集体努力，系统方法 |
个人主义。个人的想法和努力 |
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7 |
形状 |
改善和维护 |
丢弃并重建 |
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8 |
健康）状况 |
常规知识和最新技术 |
技术故障，新发明，新理论 |
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9 |
要求 |
投资少但努力维护 |
投资大但维护工作量少 |
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10 |
评价标准 |
取得更好成果的过程和努力 |
利润结果 |
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十一 |
集中精力 |
在人民中 |
在技术上 |
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12 |
优点 |
在增长缓慢的经济中表现良好 |
最适合快速增长的经济体 |
改善和测量：
生产率是一种衡量标准，而不是现实，在Kaizen下，生产率始于产品或服务的设计。度量是一种接近现实的方式，而不会陷入数字的抽象概念。它是使我们能够辨别要调查的地方和要调查的内容的要素，但数字不是现实。
8.应用：
KAIZEN是一种累积效果的持久性工作，因为它不仅要保持，相反，它是绩效标准的永久性更新，而且还需要组织中所有人的个人努力。它需要基于个人经验和信念的另一种领导方式，而不必根据职权，职级或年龄。显然，KAIZEN以人为本，可以应用于服务链中的任何地方。“要使销售额增加10％极为困难，但要获得相同的效果就不难将制造成本降低10％”。
9.建议：
与针对其他主题（如总体质量，再造工程等）的建议不同，这是不可能的。仍将Kaizen视为永久存在的东西，不是暂时的还是暂时的，仍然是有效的。 KAIZEN是用于管理的，对于组织而言，是一种开展和开展公司活动的方式，一种对待人和面对问题的方式。 KAIZEN不能通过法令引入，也不能委派给促进者或拥护者，也不能委派给管理层的代表，也不能诞生于中层管理人员或运营层。这是公司最高管理层的决定，这使其成为每天管理和领导榜样的一种方式。
公司是否需要实施KAIZEN？是否有必要尝试在我们的西方公司中引入一种源自亚洲的新哲学，并复制使他们成功的所有做法？ KAIZEN的追随者会说“是”，但要小心，不可能仅仅因为我们参加大会，读书或接受顾问的建议就不断向客户传达信号。显然应避免这种情况。员工不再相信如此多的变化，尤其是如果他们看不到管理方面的变化时，他们会感知到现代的鞭策，迫使他们付出更多的努力而不分享收益。
那么，管理层应该怎么做，应该去哪里？回到本次演讲的起源，管理层需要的是迈向最佳（ZEN），给出公司需要的变更（KAI），向最佳的变更（KAIZEN），这更是对公司的唤醒是（任务），在您想要成为的（愿景）中，是根据为您的公司提出的未来条件来识别您的优缺点。
没有哪个公司需要KAIZEN，但是每个公司都需要做出改变，以使其适应新千年中的充分生存，只有成功的公司才能占有一席之地。这一使命和这一愿景应使他们能够考虑具有挑战性的目标，以根据他们提出的策略促进变革。平衡计分卡（Balanced Scorecard）是为此目的提供极大帮助的方法。不必应用一系列方法，但是每个公司都必须质疑其做事方式，流程，产品，管理方式，员工能力，评估和奖励绩效的方式，每个公司需要的是建立自己的KAIZEN，发现自己，认识到您必须进行更改，然后从那里开始应用所有现代工具和技术，这些工具和技术将帮助您促进所需的更改。
任何公司都不应寻求新的理念，而应在自身内部进行深入探索以寻求使其变得与众不同和对客户有价值的实力，以新的精神和动力走上经商之路，并乐于进行必要的战斗。
结论：
我们从ZEN的角度讨论了Kaizen，我们谈到了与当前管理方式的关系，称为总体质量，再造，精益制造，六个西格玛，ISO等。并且我们建议我们应谨慎尝试新理论。 KAIZEN作为一种看待事物的独特方式可以帮助公司发现自己，而不是在外部寻求成功。力量在于我们每个人的内心，如果我们发现并运用它的热情和毅力，我们将取得成功。 KAIZEN不是工作方式，而是生活方式。塞内卡说，最后的结论很简单：“了解您自己”，我告诉他们“了解您的公司就是您自己”。
