我最近收到一封电子邮件，其中有一位居住在美国的拉丁美洲专业人员在阅读了我在互联网上发表的有关该主题的文章后，向我介绍了他对Kaizen的看法。在我看来，并且仍然在我看来，此人的职位代表了许多拉丁美洲专业人士，经理和商人在与改善或其他旨在提高质量和生产率水平的系统有关的一切方面的想法。
由于这个原因，并且要保密该信的作者，因此我首先对收到的消息进行公开，然后进行事后调查，以揭露我发送给该人的回复。
我发现您的文章非常有趣，我不知道这篇文章的年代长短，但是它并没有背离所有人都宣称改善哲学的一般性观点，每个人都在谈论这种日本哲学的好处，甚至有些人甚至识别它是什么的实例；一种哲学等等…如果不存在一种文化来实现它…它只会停留在繁琐而令人沮丧的技术中，没有人真正能够实施，因为它们不遵守文化和社会环境，只能脱离上下文而保留在美丽而理想的故事中…没有人真正致力于展示这些概念，使其遵循美国和/或拉丁美洲文化……两个完全不同的社会试图被迫完全脱离上下文哲学。
我为这两种文化工作过，并且我真的意识到这种改善不适用于两种文化。美国正在寻求的是一种以尽可能少的努力来产生最快的投资回报的方法……习惯了高薪和充实的生活，却不了解降低成本的源头，只是为了增添雄心勃勃的投资者的投资组合，无论他们涉及谁，他们每天都在越来越多的需求……不再有为产生好的质量而感到自豪的简单事实，即如果做得好，那是因为它是在美国制造的……他们已经更加担心，由于产品销往中国，印度或墨西哥，他们的作品在任何时候都将不复存在，关于拉丁美洲……它陷入了政治和社会问题，以至于没有时间进入工厂并进行持续改进，与每天生活的社会现实相去甚远。提高质量的人，没有想到这个人会面临极端贫穷，家庭功能障碍，污秽，混乱，饥饿，需要，吸毒，流浪等问题。而且，我们努力尝试的这种改善…在一个没有民族自豪感的充满腐败的国家中，它的社会现实没有任何地位…除了足球，还有一个对持续改善不感兴趣的腐败人民政府。如果将高昂的命令卖给出价最高的人，而许多问题却被一口咬定，该如何改善呢？……但是，另一方面，我们希望人们以远超其现实的道德伦理来工作。
我的观点; 这种理念非常漂亮，但在这两种情况下都行不通，面临的挑战是利用他们各自的长处和短处，并为他们提供适合其社会现实的工具，这些工具可以激发他们的个人进步需求，但并非如此与Kaizen一起，这是针对拥有完全不同文化的东方人的。
美国成功地成为了地球上最大的力量……它根据什么原则实现了它？我认为这些公司正在随着现代性的发展而丢失或没有发展，今天，大多数新成立的大公司都存在于美国，它们不提供任何东西，它们只是一种赚钱的方式… You Tube..Google… Digg… My空间…等等，等等。美国的创造力得到了利用……与Kaizen无关，那不是美国的正确道路吗？
在拉丁美洲……我认为首先要考虑的是，只要没有社会认同和政府的改组……谈论Kaizen就是在浪费时间……
您会怎么做？
亲爱的XX
首先，我要澄清的是，我不仅仅是在写或谈论Kaizen，我致力于它，我以它为生，我还因其活动类型，规模和业绩而将它付诸实践，已在各种各样的公司中得到了实践。到目前为止，他们一直很好。
我不知道您读了多少关于我的作品，也不知道书名是什么，因为我写了200多篇文章，就你们所强调的问题，特别是关于文化问题和国家间差异，发表了200多篇文章。
我将简要解释我认为您应该适当考虑的各个方面：
1.我在阿根廷和其他拉丁美洲国家/地区实施了Kaizen，取得了出色的成绩。这并不意味着所有公司都有适当的文化框架，以允许他们实施100％的方法和工具。另一方面，他们绝对没有乏味，相反。除了每个组织的需求和潜力之外，还针对每个组织的需求和特征量身定制了不同的系统和方法。没有什么可以阻止改善维护，订购和清洁（五个“ S”）的过程或程序，总体质量，提高生产率水平等。
2.关于使用它的公司：那些在竞争性框架中运作的公司，那些需要供应和零件无故障且每天成本较低的公司的供应商。以及那些在改善中发现增加利润的可能性，或有机会提供更高利润的更好服务的人（疗养院，酒店，饭店，旅游公司，运输公司等）。
3.与往常一样，当一个行业受到高度保护时，开发新技术的兴趣就会减少。无论如何，许多专业人员或商人都不知道该系统的存在或特征，因此一旦知道该系统就很感兴趣。
4.实施改善或其他任何方法的成功取决于：首先取决于对公司的能力，文化及其社会文化框架的正确诊断。其次，基于所述诊断的结果，为所述公司创建适当的系统（称为社会技术系统）。
5.各种科学和理论框架都趋向于持续改进体系。日本人将其称为Kaizen，但美国人以及德国人，英国人，法国人等一直在采用其他方法开发它，并取得了很好的效果。总是有一些失败的公司，但即使在日本也是如此（您可以通过参考唐津的书“ CTC-Japanese Wisdom”了解更多信息）。在美国，汤普金斯（Tompkins）和哈灵顿（Harrington）价值颇高的著名顾问不仅为该国的公司提供建议，还为来自不同大陆的公司提供建议。您也不会忘记六西格玛系统。在同一个框架内，许多公司已实施并确实实施了“高性能劳动力系统”（SLAR），参与并分享Kaizen关于管理的许多基本想法。
6.您必须重新考虑您的范例。请记住，您今天对日本文化所说的话恰恰相反。例子：日本产品被认为是劣质的（这是西方的观点，包括美国和欧洲）。正是这种范例使他们无法看到日本工业如何在电子，汽车，制表等众多活动中取得进步。我要告诉您的是，您可以通过阅读诸如Ohno（JIT的创建者）或Ishikawa（日本Deming最伟大的门徒之一）之类的作者来验证自己。自从我命名以来，很明显Deming和Juran是顾问，日本许多有关管理的新思想都建立在这些顾问上。请记住，日本最高质量的奖项被称为戴明奖。
7.关于“改善”在西方的适用性，只能说整个汽车工业目前或多或少都建立在此基础上。重点是基于Shigeo Shingo的想法对工具的快速更换进行的参考，Shigeo Shingo的想法使得目前通过品牌进行这种种类繁多的汽车生产成为可能。
8.如今，许多西方公司都在准时制或看板制的基础上开展工作。的确，他们是少数派，但正是由于不具备竞争力而导致的问题最多的是那些不应用它的人。
9.在采用Kaizen原则的北美公司中，包括：John Deere&Company，Harley Davidson Motor Company，Westinghouse-Asheville和Nucor。
10.一个典型的案例是NUMMI（新联合汽车制造公司）的案例，这是通用汽车和丰田之间结盟的公司。它与传统的美国管理失败的北美工人（拉丁裔，盎格鲁-撒克逊人，非裔美国人）一起工作，但由于采用了像日本人这样的新型竞争性管理，它设法达到了丰田在日本的几乎同等水平。日本）。
11.被认为是传统公司的模型与被认为具有高度竞争力的公司的模型之间有明显的区别。揭露它的一个好方法是通过我所说的“福斯伯里效应”。直到1968年在墨西哥城举行的奥林匹克运动会之前，跳高动作都是通过轮滑进行的。在那场比赛中，突然有一位姓Fosbury的英国人出现，他跳回杆位使所有人感到惊讶，跳动奥运会和世界纪录的专业，并获得金牌。我的问题是，当今世界上有没有想像福斯伯里那样跳高运动的运动员？答案是不。无论您的种族，国籍如何，如果您是俄罗斯人，美国人，巴西人，意大利人或中国人，今天他们都跳同样的风格。也许稍有变化，但毕竟像佛斯伯里一样跳跃。在工业事务中，同样的情况发生，组织倾向于融合到竞争激烈的系统中（可以咨询福山的著作《历史的终结》或Schonberger等）。
12.赞同文化变化和您可以咨询的工业事务范例的作者是：Robert Tomasko“重新思考公司。变革的架构”；杰弗里·普费弗（Jeffrey Pfeffer）“人类方程式”，罗伯特·贝尔（Robert Bell）和约翰·伯纳姆（John Burnham）“管理生产力和变化”。
13.日本村田公司将kaizen应用于威尔士的一家电池工厂，使Kaizen系统适应社会文化环境，达到的质量和生产率水平与其在日本的母公司相似，这就是该公司及时获得奖励的原因获得英国质量奖。
14.最近，美国福特汽车公司正在研究与日本丰田的一项交换战略能力的协议：福特的行销以丰田的废物处理系统（日文的muda）为交换。
15.尽管您在拉丁美洲和美国文化中工作，但我并没有为您所有的公司工作，而是在某些公司工作，这是因为它们更多是传统的文化类型，管理并不意味着将相同的概念应用于所有拉丁美洲公司。我可以向你保证，我也看到过像你提到的公司一样的公司，但是我可以向你保证，我在阿根廷，智利，墨西哥和巴西，甚至在秘鲁和哥伦比亚也为模型公司工作过一段时间。在方向，管理和员工行为以及一流的改进能力方面。
16.在中美洲和加勒比国家学习和采用新的工作方法的愿望的确令人惊奇。即使是像古巴这样的国家，由于意识形态，经济和政治原因，也正因为如此，其局限性和问题都存在。他们的经济局限性迫使他们日趋改善以继续生存。
17.您提到公司离职到中国，印度，马来西亚和其他东南亚国家的原因是由于其他原因，与改善没有任何关系。事不宜迟，相同的日本顶级公司（索尼，三洋，东芝等）正在中国生产大量产品。但这更多是竞争能力的问题。参见波特的著作：“国家的竞争力”。一个国家必须致力于产生更大附加值的活动，或者说“致力于具有绝对或相对竞争优势的活动”，并且必须通过不断提高其成本，质量，生产率，时间水平来做到这一点。交付和客户满意度，无论是产品生产还是服务。
18.关于倾向于将重点放在业绩上而不是在美国公司的中长期过程上，美国公司的顾问认为，这就是使这些公司相对于其他公司失去竞争能力的原因。但是，正如我之前解释的那样，这并不适用于所有公司，并且其中许多公司通过不断改进其流程已经知道并能够面对其日本竞争对手，例如施乐（与佳能的发展有关），摩托罗拉，卡特彼勒（与小松有关）和哈雷戴维森（与本田，铃木和雅马哈有关）等。
19.关于欺诈行为和腐败是与持续改进相反的因素，这是一个中期术语，撇开了极端情况，公共服务公司或与国家有联系的公司，而不是竞争激烈的公司。 。有腐败的商人并不意味着所有人都有。我理解并同意您的观点，腐败是经常使以简便方式实现盈利的一个因素。但是，有些公司由于参与的活动而必须不断提高或提高。
20.您对生活在悲惨状态的工人的说法虽然存在，但也不是所有拉丁美洲都普遍的。您无法概括个人经历，使它们看起来像是该大陆大多数居民所特有的东西。
21.为了进一步澄清这个问题，请记住，世界上最具竞争力的国家包括挪威，瑞典和芬兰。这些不是东方国家。他们是透明度，竞争力和生活质量最高的人群中的第一位。
22.使一个国家经常缺乏竞争力的原因不是工人的能力，而是工人所处的法律，他们打算达到或维持的工资和生活水平。但是迟早，正如卡尔·马克思明确指出的那样，技术基础最终将推翻以前的生产框架的旧范例和上层建筑。
23.说Kaizen是东方人是一个严重的错误。改善（Kaizen）很大程度上是从西方经验中吸取的。此外，关于组织行为的研究表明，1948年在英格兰的一家采矿公司（致力于煤炭开采）中进行的一项研究清楚地揭示了相同原理的应用，尽管该公司中有其他名称。
24.关于您所说的所谓的“点点通”公司，首先应该说，它们的市值与您实际产生的利润无关，其次，经济仍然需要食品，机器和衣服的生产等。并非所有美国都将属于此类行业。但是，美国将继续保留大量具有较高比较和竞争优势的公司和活动。例如：机械，飞机，计算机，医疗仪器，药品，化学产品等等。另一方面，美国服务业位居世界第一，是新型生产力系统的主要顾问，东欧，南亚和东亚的公司的质量和持续改进。
25.美国人可能不太关注持续的过程改进，但他们的确关注持续改进其产品，其中许多产品的质量都是一流的。在改进过程方面，不仅有兴趣，而且还具有明确的学术和专业兴趣，希望每天改进过程，尽管从工业工程的角度来看，方法更趋于完善。
26.关于您的最后一段，应该指出，我是最坚持需要对政府管理进行持续改进的人之一，但这并不意味着公司不能使用Kaizen来获得丰厚的收益。另外，改善并不能确保成功，它只能使与更大可能性竞争的可能性成为可能。在阿根廷，腐败程度很高，但这并不意味着我为之工作的公司（例如汽车零部件生产商，农业机械零件等）正在日臻完善，并且是一流欧洲公司的出口商和供应商。级别，其中只有奔驰或宝马。更，阿根廷拉斐埃拉市（圣菲省）的业务发展中心鼓励在其员工中应用kaizen，并定期邀请像今井这样的日本顾问进行讲座和研讨会。
27.继续上一点所述，同样重要的是提到SEMCO的情况，SEMCO是致力于零件，汽车零件，机械和电子产品制造的一组公司。在其中，根据里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）（巴西）的想法和巴西工人的思想，一场真正的管理革命在很长时间里一直在与自我管理的团体，有资格担任主管的员工一起进行，这与传统政府之间存在许多其他差异。
28.就动机而言，他的立场显然是道格拉斯·麦格雷戈所称的“理论X”，因为它代表了一种范式，根据该范式，工人往往被认为对改善，提高生产力并因此不感兴趣，而不是受到威权主义的指导。
29.最后，考虑到全球范围内资源的需求和限制，生产系统将必须日臻完善，以提高材料，能源的使用效率并减少污染。
我想向您说明，当我开始在咨询公司工作时，我分享了您的很多建议，因此我了解您。但是我想到了一个著名的故事，这两个故事是由一位商人从制鞋业派往非洲的。第一位返回欧洲的人告诉商人，这不可能做生意，因为在非洲没有人穿鞋。另一位欣喜若狂地来到这里，说道：“太好了，一切都要做，我们有一个可以出售鞋子的大陆”。您如何看待，这完全取决于您透过什么玻璃杯。
毫无疑问，形式和实施方法都必须适应社会的类型和每个公司的特征。教条主义是没有用的，无论是改善还是其他方法。我相信，所有事情都是为了了解该系统的原理以及使用该系统可以实现的实际结果。
从现在起，我将全力以赴，并感谢您的联系，我始终认为批评和相反或不同的观点是一种向自己质疑我的方法和范式，并试图看到其他观点的方式。视线。
最好的祝福。
毛里西奥·莱夫科维奇
