1.简介
持续改进的Kaizen系统的基本支柱之一是不断消除废物和浪费（日语中保持沉默）。
改善检测预防和消除浪费的战略，以降低成本进行不懈和不懈的斗争，以消除造成生产力低下，成本高昂，周期长，成本高昂且等待时间长，浪费资源，客户流失和质量缺陷的因素，所有这些因素都会导致企业失去参与市场，利润率和消费者满意度下降。
毫无疑问，做出在公司实施改善的决定，第一个指导轴和将要采取的行动将围绕发现，预防和系统消除各种困扰鼠疫组织的废物和废物进行。这些是公共或私人，营利性或非营利性的。这就是所谓的“虚拟”组织或工厂。
进行这样的全面斗争意味着需要强有力的领导，参与式管理，纪律和职业道德，牢固地构想适合于这些需求的计划和战略，度量和信息系统，以及产生强烈的管理信念。并支持正在进行的培训计划。
首要目标是了解不同类型的废物及其对公司的重要性，并充分说服管理人员和员工确定并销毁废物产生者。如果没有坚定的信念和对局势以及对组织，乃至其管理人员，雇员，消费者和整个社会的危险的清楚了解，就不可能建立和取得胜利斗争。
与浪费作斗争意味着，通过持续改进公司管理中涉及的每一个流程和活动，必须不断超过以前获得的绩效水平。如今，对于那些被认为具有世界一流水平的公司而言，更少的缺陷，更高的生产率，更低的成本，更好的满意度，更短的交付时间以及更短的设计和市场周期至关重要。在全球经济中竞争。
大型商业集团的形成，海关或保护主义壁垒的瓦解，快速和经济的信息系统，运输成本的大幅度降低以及人口信息水平的提高，要求公司生产创新的，低成本，高质量的商品和服务，即高价值的商品和服务，这些商品和服务会为消费者的购买以及随后的使用或消费提供奖励。
创造一种环境，使组织的员工和技术人员积极参与检测，预防和消除各种类型和形式的废物，这是董事的主要目标之一。
消费者不再愿意为企业管理不善提供资金或承担责任。他们每天在市场上用自己的钱进行投票，将其存入公司和提高他们满意度的产品中。通过这种方式，他们可以决定哪些公司将生存，哪些公司将获胜，哪些公司将消失。市场总是无情的，但今天情况更是如此。只有愿意提高整体质量水平，从而实现更高的生产率和更低的成本的公司才能保持活跃并计划未来。如果一家公司不控制自己的废物，却没有废物的概念，因此不采取措施来防止废物或消除其原因，将创造质量低劣的产品和服务，并带来高成本和低劣的服务，就是说，对客户而言价值较低的商品，因此他们将不愿意购买或仅以非常低的价格购买。
- 浪费或浪费应该理解什么？
生产过程利用原材料，机器，自然资源，劳动力，技术，财务资源，并结合起来产生产品或服务。在每个过程中，将价值添加到产品中，然后将其发送到下一个过程。每个过程中的资源是否增加价值。散打（在日语中是指浪费或浪费）所涉及的活动不会增加经济价值。
浪费能力，资源，甚至更多，浪费创造财富的机会，浪费所有资源中最重要的资源，不计算“时间”，不仅应考虑组织的所有成员，但也必须成为旨在消除该组织的特定政策的主题。如前所述，不这样做会阻止公司及其成员的更高水平，但是这也取决于公司的连续性，因此也取决于工作。因此，无论是政府当局还是整个社会，废物都必须成为关注和关注的对象。废物减少意味着质量更高，生产率更高，较低的成本并因此较低的价格，这不仅会导致本地消费者的消费量增加，而且外国需求也会增加，这意味着需要更多的工作机会，进而为公司带来更大的利润和更多的国内消费。可以看出，与废物作斗争产生了良性循环或增长螺旋。
因此，在这种情况下的浪费是对资源的滥用和/或公司的可能性。由于缺乏高效的产品或过高的生产成本，任务的安排和计划效率低下，以及赢得新市场的机会，这两个工作时间都被浪费了。
3.七个经典类别
这些来自Ohno（Just in Time的指导者和创建者）开发的分类，包括：
- 生产过剩搬家库存搬家修理变更/不良品退货移动搬家加工搬家后备搬家运输搬家
产量过高导致蜕皮 。它是生产过剩的产物，是其他因素导致的产物：销售预测不足，最大生产以利用生产能力（更多使用固定成本），实现最佳生产（降低总成本），克服由需求高峰或生产问题引起的问题。不管是什么原因（传统工厂通常是所有这些因素的总和），公司的总成本高于原则上可以在运营部门中降低的成本。首先，我们拥有与存储相对应的成本，这涉及物理空间以及处理任务，控制和保险。但是此外，还必须特别考虑由于在存储的过量生产的高水平中积累的很少营业额的货币所引起的财务成本。
因库存过多而搬家。这有很多原因，并在其中计算了输入的库存，例如备件，在制品和成品库存。最佳订单点，例如由于罢工问题而希望确保供应，原材料和备件，足额收货不足，具有质量缺陷的汇款以及在价格可能上涨的情况下希望利用低价或积压库存是造成这一重要浪费因素的原因。对于生产中的产品，会形成库存以保证在可能的机器故障，准备时间和质量问题时任务的连续性。对于指出的生产过剩的因素，必须增加由于破损，过期，定性和定量因素的损失以及过时而造成的损失。
修理更改和拒收有缺陷的产品。需要对过程中或成品中的零件进行修整，以及对不符合最佳质量条件的产品进行回收或销毁，这会造成重大损失。此外，还必须加上由担保，技术服务，产品更换以及客户和销售损失所产生的损失。就不良质量成本而言，这就是内部故障成本和外部故障成本。
穆达由动作引起。这是指由于缺乏人体工程学规划等原因，员工过度进行体力活动而造成的所有浪费和浪费。这不仅会导致单位时间内的产量降低，还会导致疲劳或肌肉疲劳，从而降低生产力。
工作站设计不佳会导致员工在不必要的动作上浪费能量，这是第六种浪费。因此，例如，将为增值工作提供协助的部门放在远离产生增值人员的办公室，会增加不必要的变动。完成工作所需的工具，设备，材料和说明应放置在操作员最方便的地方，以节省能源。在世界一流的公司中，一线人员不必求助，而可以求助于他们。
加工蜕皮。布局缺陷，工厂及其机械的物理布局缺陷，生产程序错误（包括产品和服务设计缺陷）所产生的废物。
等待静音。其主要动机是：准备时间，一个零件必须等待另一零件才能继续进行处理的时间，处理的排队时间，由于维修或保养工作造成的时间损失，订单等待时间，交货时间。等待原材料或投入。在管理任务中也给出它们。所有这些时间导致生产率降低。
运输变更。废物与内部运输的过剩有关，直接与机器位置的错误以及各个生产部门之间的系统关系有关。这会导致过度处理的支出，从而导致劳动力，运输和能源的过度使用，以及内部转移的空间。
首先，要克服这些浪费，就需要改善质量和维护工作，改善制备程序（较长的制备时间会导致生产中的产品库存过多），最佳选择与供应商的长期合同，以及在生产过程中更好的输入和零件路线。
另一方面，需要连续的简化过程，为此必须通过不断改进来不断提高质量和生产率水平。反过来，持续改进需要一个或多个培训和培训过程，使员工能够理解，理解和了解不同类型的废物以及如何与之进行斗争。
对于所有这些，这对计划过程的改进以及基准的应用都具有根本的重要性。
4.新变化
在各公司中，最常见的是：
- 能源浪费（电力，燃料或蒸汽）由于缺乏管理控制而导致生产力不足而导致的过多支出金库，信贷和收款管理不善由于内部控制缺乏或无效而造成的损失雇用人员可以机械化或分配给技能较低的人员的任务设计。生产功能超出必要功能的产品对所需生产进行过度投资无法正确调查和分析消费者的意愿，需求和口味以及他们的购买力监控或控制所有过程负载不平衡工作。
浪费能源。在能源的使用和控制中，无论是计划的根本性还是糟糕性的缺乏，都会导致电力，天然气或其他类型燃料的过度消耗。损失，不使用最经济的方法，不使用最有效的系统来产生和消耗能源会导致高成本，从而降低组织的资源生成能力。
由于缺乏管理控制而导致生产力不足而导致的过多支出。组织中最常见的错误是仅进行授权，然后考虑各种费用，然后最多使用基于活动的成本核算进行分析。缺乏对按单位进行的不同类型维修的频率，对按生产单位（称为机械，车辆，建筑物）的产量的统计控制。这样，将有可能同时检测到资源的滥用，例如维护错误，维修缺陷，生产单元的磨损和最低运营成本。
资金，贷方和收款管理不善。 由于无法正确地管理机会资源，由于不恰当地评估机会成本和资本成本，以及未进行成本效益分析而导致的绩效较低的货币资源产生重大损失。适当的现金流量管理对于最小化财务成本至关重要。相同的是，在相同的分析结构内，以信用和收款管理为目标是适当的。设计良好的产品，高水平的生产效率和良好的物流管理，但是缺乏良好的财务资源管理，不良的信用管理和不良的收款管理，导致公司出现严重的失衡，使它们更接近于关闭或关闭。提前破产。拥有良好的盈利能力指标还不够，还必须提高其财务偿付能力。
内部控制缺失或无效导致的损失。由于预防能力差以及缺乏可靠的控制措施，公司会定期浪费大量资源。因此，发现缺乏对不同性质的法规的遵守以及在安全方面的某些基本原则。在后一种情况下，人员，经理，客户或组织的第三方的欺诈行为可能造成巨大损失，从而使公司的连续性面临风险。仅举例子，巴林银行发生了什么情况，或者在强生公司的情况下，在Tilenol瓶中引入了氰化物。
人才。雇用人员执行可以机械化或分配给技能较低的人员的任务。
设计。生产功能超出必要的产品。它产生了额外的成本，因此产生了更高的价格，消费者愿意根据他们根据需求和购买力对产品或服务的感知价值来支付这些价格。
花费。所需生产的过度投资。
无法正确地调查和分析消费者的意愿，需求和口味以及他们的购买力。这是要考虑的指导原则之一，即使不是基本原则。相信通过制造更好的捕鼠器，客户会大量购买它们，这是一个严重的错误。研究客户和消费者的需求以及他们的购买力至关重要。如果生产的产品不符合消费者的口味，或者如果他们不喜欢它们，他们就没有能力获得优质的产品。毫无疑问，这一点与主要战略浪费直接相关，后者主要是缺乏计划。
监督或控制所有过程，万一出了问题，那是浪费时间和精力。任何自动循环过程或机器必须足够可靠，以使操作员不必在循环过程中对其进行控制。可以观察到类似的情况，例如，在管理活动中，工作人员在打印作业时必须监视打印机，以免卡纸。花在控制打印机上而不是继续执行其他任务的时间是浪费时间或资源。使打印过程更可靠将大大提高办公室工作效率。
工作量的不平衡。这是传统公司的典型残障，在传统公司中，总会有人或部门的工作比其他人多，从而导致雇用了不必要的人员和时间。同步生产原理的应用趋向于克服这些浪费，从而实现了更有利可图的资源利用。
5.战略浪费
相同的所谓战略举措由以下组成：
- 缺乏员工技能缺乏重点和定位时间信息环境机会公司优势客户/消费者
牺牲的程度取决于必须采用的资金，物力，人力和时间资源，以应用解决方案和纠正措施的策略或行动。此级别可以为高或低。
虽然成功的概率对获得结果的概率有反应。因此，最好的选择是那些牺牲水平低，成功几率高的选择。相反的选择是付出高昂的牺牲和成功的可能性低。
攻击问题的根本原因，防止问题再次出现，是至关重要的，不仅是为了避免过程中的浪费，而且改进过程本身也不是明显的资源浪费。
在决定是否对流程进行标准化或是否需要进行纠正以改善这些结果时，对采用旨在解决和克服组织流程中的浪费的不同策略所获得的结果的评估至关重要。
PREA过程涉及趋于达到新的性能水平的连续动作。使之可行需要道德承诺和出色的工作纪律。
关于内部控制矩阵，它构成了一种旨在防止，衡量，评估和消除公司内可能发生的各种废物的方法。它的系统方法论可以控制和评估各种类型的风险以及产生浪费的不同事件。
- 消除浪费
从大野的七种经典变化开始，它们的建立要归功于重要的日本顾问的工作，其中包括大野本人，以及重野慎吾，美津浓和丰田章男等人物，以及旨在预防和制止禽流感的工具和方法。各种废物和废物。消除浪费包括系统的应用：及时，全面生产维护，全面质量管理，小组活动（质量小组，改进团队，发现，预防和消除浪费的团队），系统建议和政策部署。所有这些构成并允许Kaizen发展的系统。在“准时制”系统中（“准时制”中有Shojinka，Soifuku和Jidoka。
- 阶段1：了解准备改善的实际条件。阶段2：将内部准备工作与外部准备工作分开。阶段3：将内部准备工作转换为外部准备工作。阶段4：完善准备工作的各个方面。
- 附件书目
- 改善战略-毛里求斯莱夫科维奇-www.gestiopolis.com-2004内部控制矩阵-毛里求斯莱夫科维奇-www.monografias.com-2003质量-毛里求斯莱夫科维奇-www.ilustrados.com-2004改善-毛里求斯莱夫科维奇-www.ilustrados.com-2004降低成本-Kaizen Costing-毛里西奥Lefcovich-www.monografias.com-2003降低成本-严格分析-毛里求斯Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004 Kaizen-持续改进行政官僚活动和流程-勒夫科维奇，毛里西奥-www.monografias.com-2003通过统计过程控制来控制和降低成本-勒夫科维奇，毛里西奥-www.monografias.com-2003改善-持续改进和积分指挥-毛里西奥Lefcovich-www.monografias。com-2003卓越品质管理-毛里求斯莱夫科维奇-www.ilustrados.com-2004六个西格玛-迈向管理新范式-毛里求斯莱夫科维奇-2004 Kaizen应用于计算机活动和流程-毛里求斯莱夫科维奇-www.sappiens.com-2003内部审计-一种系统的方法和持续改进-毛里求斯莱夫科维奇-2004改善和学习曲线-毛里求斯莱夫科维奇-www.ilustrados.com-2004通过数据库进行管理控制以减少成本和增加的获利能力-毛里求斯莱夫科维奇-www.gestiopolis.com-2004Kaizen-持续改善质量，生产力和成本的降低方法毛里求斯莱夫科维奇-www.monografias.com-2003Kaizen-持续改善方法质量，生产率和成本降低Lefcovich，毛里西奥-www。degerencia.com-2003年消费者满意度-毛里西奥Lefcovich-www.ilustrados.com-2004年。
