改善。持续改进和平衡计分卡

在像当今这样具有高度竞争力的经济体中，全球化和技术进步的影响日益受到影响，我们正经历着一个空前的时刻，整个世界相互联系，知识和信息在不断增加。巨大的相互关联的数据库中的几何形状，迫使公司，机构和专业人员在以信息和知识为特征的新经济框架内运作。

因此，一个不了解自己的内部流程和问题并且也没有关于其环境变化的信息的企业家或经理注定要竭尽全力地奋斗，只是每天都在失去市场份额，并将自己限制在生活水平上。在这个框架内，遇到完全不了解公司人力资源的经理并不奇怪。

持续改善和平衡记分卡1

因此，卓越公司的管理层已将持续改进作为一种哲学和经营方式，以实现竞争并赋予其自身以及整个公司的生存意义，并因此不断地重新定义目标。组织起来以使其与经济，技术以及用户和消费者不断增长的需求保持一致。

为了监视您自己公司的发展及其在全球范围内的地位，设计了多种选择，其中最著名的是“ Kaplan和Norton平衡计分卡”，“平衡计分卡模型”。 Maisel和EP2M。在本专题中，控制面板是从采用Kaizen方法作为持续改善其绩效水平的公司制定的策略部署的愿景中暴露出来的。

1.简介

在当前以全球化，快速的技术和文化变革为标志的经济环境下，还以环境污染和稀缺资源的日益密集开发为标志，公司被迫改善其日常流程。增强其竞争力，以其产品和服务以最佳方式满足用户需求，并更有效地利用资源。

今天，世界正经历着电信和运输业的强劲发展，电信和运输业每天都在变得越来越快和便宜，这与东南亚国家和印度等其他国家的工业化进程和经济发展的加速相结合。它的居民人数众多，其中很大一部分人放弃了农业任务，由于生物技术的发展，其产量不断增加，他们加入了工业活动，迫使其政府制定强有力的出口政策。这不仅意味着对各个市场的攻击，而且还意味着对原材料的需求增加。

因此，变化是非常深刻的，直到最近主要的世界贸易区，即北大西洋盆地已转移到太平洋盆地，而太平洋盆地一方面是由日本，韩国和在另一美国。公司被迫重新定义其目标，以重新融入这个新世界董事会，不仅以新的权力关系为标志，而且以信息技术，通信，生物技术和材料工程的发展为标志。

因此，所有公司，无论是否愿意，都不仅为自己的市场竞争，而且还为必要的原材料或投入竞争，并且像运动员一样，他们只能参加最后的竞争并渴望登上领奖台一天。这就是为什么在像日本这样的自然资源匮乏，面积小，人口众多的国家中，他们被迫不断改善以重建其经济结构，而第二次世界大战却使之崩溃。世界，另一方面，征服世界市场。

在1950年代，西方生产者认为日本产品由于质量低劣而无法与它们竞争，它们的质量和设计日趋提高，直到在很多情况下都过分失利。西方工业，从摩托车和汽车到手表，音乐和视频设备，电视，照相机，复印机和摄像机，甚至是金融服务，等等。

Deming和Juran所采用的西方质量控制技术的采用增加了他们在过程改进以及客户需求分析中的发展，从而形成了一种称为持续改进的方法和系统。改善。以下因素对它的发展做出了贡献：今井正明，石川，田口，加野，重男慎吾和大野，以及其他重要的质量和生产力顾问。

这种称为Kaizen的方法学要求严格的纪律，即不断改进所必需的专注力，在质量，生产率，客户满意度，周期时间和成本方面挑战新品牌。

有必要监控流程的适当功能和能力，以及其持续的改进水平，以拥有平衡计分卡，该计分卡不仅使组织的各个层次和阶段的战略和运营计划公知流程，但还可以在各个级别上提供有关gemba（工作场所）中发生的情况的信息。

应该澄清的是，对于Kaizen理念，高管人员拥有一个信息系统来通知他生产过程中发生的事情（无论是商品还是服务）是不够的，但是每天访问几次gemba进行个人评估是至关重要的会发生什么，为什么。与大多数西方管理者专注于结果的书面报告不同，改善管理者优先考虑与流程相关的所有内容，因此检查作为结果基础的位置。“如果要改善结果，则需要专注于改善流程。”

2.管理指导

Kaizen产生了以过程为导向的思想，因为如前所述，在获得改善的结果之前必须改进过程，这与大多数西方经理人的以结果为导向的思想形成鲜明对比。

日本执行官大冢真弓（Bridgestone Tire Co.）认为，过程导向的思想使日本工业能够在世界市场上获得竞争优势，而Kaizen概念是日本思想的缩影。处理。

大坪认为，以绩效为导向的绩效评估标准是“大众生产社会”的遗产，而以过程为导向的标准则在后工业时代的高科技和时尚社会中得到了发展。

从经理的角色来看，激励和支持角色旨在改善流程，而控制角色则针对产品或结果。 Kaizen的概念强调了管理在人们改善流程的努力中的激励和支持作用。一方面，主管部门需要制定标准。另一方面，控制类型管理仅查看性能或面向结果的标准。简而言之，我们可以将面向过程的标准称为P-标准，将基于结果的标准称为R标准。

P标准需要长远的眼光，因为它们是针对人们的努力的，通常需要改变行为。另一方面，R标准更为直接和短期。

R标准通常很容易量化，实际上，在大多数公司中，主管部门只有R标准，因为这些标准通常涉及销售，成本和利润数据。但是，在大多数情况下也可以量化P标准，例如，在质量控制圈的情况下，日本政府制定了复杂的措施来量化工作量。这些数字和其他数字加在一起并用作认可和奖励的基础。

以过程为导向的思维方式填补了过程与结果之间，目标与手段之间以及目标与措施之间的空白，并帮助人们无偏差地看到了整个图景。这样，P准则和R准则可以并且已经在每个管理级别，高级管理层和部门管理层之间，中层经理和主管之间以及主管与主管之间建立。工人。

根据定义，经理必须对结果感兴趣。但是，当我们查看成功公司中成功经理人的行为时，经常会发现此类经理人也是面向流程的。他们根据P准则和R准则提出问题并做出决策。

3.改善管理

跨职能管理和策略部署是支持Kaizen内全面质量控制策略的两个基本管理概念。在Kaizen思维中，管理工作分为两个领域：（1）对当前业务绩效进行行政维护以取得成果和利润；（2）改进流程的“ Kaizen管理”；以及系统。改善管理既涉及跨职能管理又涉及政策部署。

横向职能管理关系到各个部门的协调，以实现Kaizen的横向职能目标，以及与Kaizen的实施策略一起部署该策略。

在CTC-Kaizen中，“质量-成本和计划”的跨职能目标被明确定义为优于设计，生产和营销等生产线职能。因此，将跨职能目标定位为高级目标，就需要一种新的系统决策方法。为了满足这种需求，已经开发了跨职能管理和策略部署的概念和实践。在这种情况下，“质量”涉及建立更好的质量保证体系； “费用”涉及确定费用因素的系统的建立及其减少；“计划”是指为订单交付和数量建立更好的系统。

管理层对跨职能管理和策略部署的关键概念的奉献精神由高级管理层提供。它通常在年初根据长期计划和战略制定年度政策或目标。这样的表述还包括两大类目标：（1）与诸如利润和产品等因素相关的目标；（2）与公司不同系统和跨职能活动的总体改进相关的目标。

政治的一个重要方面是它由目标和措施，目的和手段组成。目标通常是由高级管理层建立的定量数字，例如销售，利润和市场份额的目标。另一方面，这些措施是实现这些目标的具体行动方案。没有用这种具体措施表达的目标只是座右铭。因此，高级管理层必须确定目标和措施，然后在整个组织中“推广”它们。

尽管实现结果目标通常是管理人员的首要目标，但加强和改善组织及其系统的目标同样重要。首先是公司对外部需求的回应，例如股东对利润的压力；后者通常是一种自我产生的运动，目的是改善公司的文化，化学和整体竞争力。

公司被组织为垂直职能，例如研发，生产，工程，财务，销售和行政服务。通过这样一个按职能组织的组织，职责被下放，谋取利润。

CTC（全面质量控制）的目标不仅是增加利润，而且还包括在员工培训，客户满意度，客户服务，质量保证，成本控制，数量，控制等方面进行全面改进新产品的交付和开发。这些目标需要横跨整个组织的横向职能部门的努力，不用说，质量控制部门本身无法获得所需的质量。所有职能部门都必须参与。因此，跨职能管理是提高反恐委员会目标的主要工具之一。

丰田汽车公司董事总经理青木茂表示：“公司的最终目标是获利。假设这是不言而喻的，那么公司的下一个高级目标应该是跨职能目标，例如质量，成本和进度（数量和交付）。如果不满足这些目标，该公司将因质量低劣而落后于竞争者，发现其利润会因较高的成本而侵蚀，并且无法按时向客户交付其产品。如果实现了这些跨职能目标，那么利润将随之而来。因此，我们必须考虑所有其他行政职能，以实现CCP的三个更高目标（质量，成本和进度）。这些辅助行政职能包括产品计划，设计，生产，采购和营销，应被视为实际CCP的次要手段。”

4.政策部署

策略部署是指在整个公司中从最高级别到最低级别引入Kaizen策略的过程。对于改善，“政策”一词描述了中长期的年度目标或方向。

年度利润和改善目标是根据公司的中长期目标制定的。在高层管理者开会制定这些年度目标的几个月前，各个行政级别之间进行了初步的纵向协商，以便就计划的细节达成一致。一旦确定了新的高级管理人员年度目标，这些目标就会“推广”到所有较低级别的管理人员。最高管理层宣布的抽象目标随着具体目标的降低而变得越来越具体和具体。除非高级管理人员的政策（目标）被下级经理实际使用，否则它们将毫无用处。

随着目标的逐步降低，高层管理策略声明将被重新定义为越来越具体和面向行动的目标，最终成为精确的定量值。因此，政治部署是下级执行高级行政任务的一种手段。

5.检查点和检查点

该策略部署的概念在统计过程控制（SPC）中与之相对应。SPC图表可用于检查结果，确定异常原因，然后开发消除这些原因的方法。使用统计质量控制中的控制图，我们可以从结果到源头，更正或消除引起问题的因素。

以此类推，检查点和检查点也可以用于管理。组织的每个级别在其工作中都有检查点（R准则）和检查点（P准则）。在更高的管理级别，检查点是策略目标，而检查点是策略措施。当上级和下级之间建立了这些特定的控制和审查点时，便建立了一系列目标和措施，并在不同级别的经理之间建立了联系。正是这些检查点和CTC中的策略部署中使用的检查点。为了使这样的系统有效运行，重要的是，每个经理都必须准确知道他的R标准（检查点）和P标准（检查点），并且他的检查点被下属很好地理解为检查点。每个目标都必须伴随着实现目标的措施。因此，“目标”是指控制点，“措施”是指检查点。目标以结果为导向，措施以过程为导向。

6.战略载体

回到我们的步骤，并记住实现质量，成本和编程（CCP）对实现利润的重要性，我们可以根据与这些横向函数中的每一个相对应的三个轴来绘制Vector的图。战略，将计划C0C0P0时与情况相对应的点与战略目标设置为C1C1P1目标结合起来。

此图有多重要？其主要目的是作为推理的基础，旨在识别目标，不同横向功能之间的相互关系以及拟议目标与实际实现目标之间的修订，以便进行必要的修正。

7.更高和更低目标之间的相互关系

正如青木茂很好地表达的那样，公司的最终目标是获利，但要实现这一目标，必须通过以适当的价格，在所要求的位置，在数量和数量上为他们提供所需的产品和服务，使消费者完全满意。所需的时间。因此，计划跨职能目标的重要性以及拥有平衡计分卡的需求，该平衡计分卡可随时验证系统和流程的正常运行。

因此，我们有一个更高的目标，就商业公司而言，这是实现最高的投资回报率，另一方面，这个目标与公司的使命，消费者的需求有关。目标满足。只有满足这些客户要求，公司才能长期生存。然而，如前所述，为了正确地满足这些需求，它们不仅必须提供设计和质量良好的产品，而且还必须以适当的价格提供产品，这意味着要有高效的流程，还需要有足够数量和条件的产品。这三个组成部分之间的关系使客户/用户的价值最大化，从而使他们对我们的产品或服务的偏好最大化。

实现这些目标意味着必须不断地测量和控制我们的过程，并且必须验证其自身内部演化与环境的比较。如果运动员不知道自己离竞争对手的品牌有多远，那么提高自己的品牌是没有用的。

有四个基本指标，它们使我们能够认识到公司在市场中生存或成功的潜力：

资产回报率（ROA）每位员工的增值（VAE）市场份额客户满意度

这四个相互关联的指标，并根据其时间演变以及与竞争对手的比较进行了分析，将使我们对公司的竞争力水平有一个初步的认识。这些是公司高层管理人员的关键指标，但是有必要使整个组织都知道结论，以便更大程度地推动流程改进。

8.统计过程控制和平衡计分卡

CEP图表可以应用于与财务指标相关的方面，例如与流程，消费者满意度以及学习和成长相关的方面。

由于其所暗示的优点，其应用非常重要。首先，它允许知道过程或系统生产足够质量和成本的产品的能力，以持续的方式满足客户和/或消费者的要求，以保持生产率水平的规律性。其次，它可以区分特殊原因引起的变化和普通或随机原因引起的变化，从而避免在作出调整时做出决策时出错（见图）。第三：它可以让您知道当前过程是否受到控制。第四：该方法用于验证检查点（P）和控制点（R），以确保获得所需水平（称为质量，成本，生产率）的方式实现。第五：它可以通过在这方面采取措施，及时发现可能产生后果（正面或负面）的过程变化。第六，应用“计划-执行-评估-行动”（PREA）和“标准化-执行-评估-行动”（EREA）的过程是一种最佳且充分的手段。

在与流程相关的指标中，我们可以绘制与以下内容相对应的CEP：

质量库存水平准备时间供应商响应时间对客户订单的响应时间平均流程成本不良质量成本生产效率维修生产周期时间库存周转时间成品存货天数事故收款演变销售演变

关于满意度，我们一方面可以将其细分为客户（批发分销商）和用户或最终消费者。还在按地理区域划分的客户类型，客户类型和购买规模之间。对于客户，我们可以对产品或服务或品牌或整个公司的满意度进行测量并绘制图形。此外，可以（也应该）绘制总体（或全球）满意度指数以及概念满意度。示例：在疗养院中，可以根据医疗服务，护理，官僚程序，食品质量，清洁度等方面来衡量每个客户的满意度。由此我们将获得一个全球定期指数，而另一个则是概念上的，通过这种方式，我们不仅会了解患者的满意度，而且会知道哪些方面降低了全球合格水平，必须加以改善。

根本重要性的另一个方面是员工对公司的满意度，内部客户对供应商（内部或外部）的满意度，甚至供应商对我们的满意度的度量和图表。公司（实践准时制的公司的基本面）。

同样，财务索引能够使用CEP对其进行图形化处理，从而获得与分析和决策相关的所有优势。

因此，与组织的不同流程和职能相对应的每个管理级别将能够通过计算机跟踪流程的当前状态及其演变，从而识别它们是处于控制之下还是不受控制以及它们的能力。

9.改善环境中的关键后续问题

因为Kaizen系统使用六个基本系统，例如即时（JIT），TQM（全面质量管理）和TPM（全面生产维护），建议，小组活动和策略部署，所以必不可少的重要的是，根据所述系统的目标或操作来设置仪表板和综合仪表板。

因此，对于“ 及时”而言，它具有根本的重要性：

供应商质量等级数量和供应商交付合规性数量每个产品/服务库存中合格供应商的数量（及时参与者）以及库存水平，生产过剩库存周转周转时间-准备时间所占用的物理空间成本（平均成本）过程；以及最大可接受成本超出控制上限-CMA / LCS）看板数量的多价率数量和内部运输周期长度的自治时间的滞留时间水平现有人力资源“ RHE”（在技能，知识和经验方面金额）上的人力资源要求为“ RHN”。

必须显示其当前状态，演变，对拟议目标的遵守程度以及与外部数据的关系（基准）。示例：如果要点是供应商，则要考虑的方面是当前供应商总数和每件投入品或产品的数量，其随时间的演变，与目标相比有多远（以百分比为单位）其他竞争对手拥有的供应商数量（最佳和市场平均水平）。

对于全面生产维护（TPM），指标包括：

由于故障或设备设置和调整时间而导致的死机和真空时间，由于降低的速度或空转时间和短暂的停机操作而导致的过程速度损失，由于质量缺陷和重复工作而导致的产品或过程不良，以及性能下降在该过程的启动阶段。设备的整体效率停机造成的运行系数周期运行系数利用率系数效率系数质量系数充电时间运行时间实际运行时间高效运行时间两次准备之间的平均时间两次准备的频率平均一次的准备时间一次准备的比率一次准备的比率一次准备的效率损失一次准备的效率损失一次由于平均的失败时间而导致的平均失败时间故障临时故障率预计时间率维护改进率计划维护绩效率

关于TQM，有可能而且必须同时监视与内部使用的以及用于其商业化的各种产品和服务相对应的变量和属性。最重要的是要跟踪上述产品和服务的Sigmas水平。

鉴于质量成本（或质量较差）水平在公司中相对于发票总额的平均水平也很重要。

与满意度和维修，退货，投诉或索赔数量相对应的CEP是关键点，必须非常仔细地观察和分析。

关于小组活动，应进行以下监视：

质量圈数参与团队的员工百分比每个团队的平均员工数量解决建议或问题的数量每个团队的平均建议数量建议产生的总收益每个建议的平均收益每个建议的平均收益应用的建议数量/提出的建议数量

关于个人建议，我们必须注意：

每个时间段的建议数每个建议员工的平均建议数每个员工的平均建议数已批准的建议建议总数总计收益每个建议的平均收益

10.平衡计分卡的形成

通过构象，我们必须了解要监控的价值和目标，主要目标与次要目标之间的关系，各个部门或地区将遵循的指标以及相互之间保持的关系。必须明确地将其与设定特定目标区分开来，由于内部和环境的变化，特定目标将不断发展。

因此，要执行的基本步骤是：

第一次战略规划（使命-目标-价值观-愿景）

第二次确定要点或决定因素（FCE-与每个领域，部门或过程相对应的关键成功因素。）

3º设置必须加载哪些数据，谁，何时，如何以及在何处。

屏幕上信息的第4种格式。设计和图形。

随着指标越来越接近流程或运营领域，详细程度将提高。问题是要监视多少数据，什么？根据心理学研究，我们应该区分基本数据，认为最多七个数据是适当的，因为用户可以在心理上保持该数量，但所有失控的指标也必须例外报告（正面或负面）。这并不意味着感兴趣的一方如果希望进行详细的分析就可以访问所有指标的信息，但是信息格式必须能够报告关键数据以及构成决策需要的那些数据。关于要报告或监视的数据，它们是与相关方基于其职责以及公司的系统远景和流程的决策直接相关的数据。

还必须在对应于不同时间段的指标之间进行区分。生产过程中的故障级别将每15或30分钟，每小时报告一次，而客户满意度的级别则可以每周，每两周或每月报告一次，而库存周转率则每月报告一次，每月的市场份额，当超过一定水平时会自动报告库存水平（这将导致停产），每月将报告供应商的数量。

因此，每个经理或主管，甚至是雇员或工人，都将得到其监视器，监视器中包含与不同指标和时间段相对应的信息。公司的所有部门都必须具有用于自我控制的信息，并以此作为改善自身流程的一种方式。

必须在计算机系统中预见到有数据进行Paretian分析的可能性。这是指这样一个事实，例如，如果报告了支出超支，则可以立即访问该超支的帕累托组成（少数重要而很多琐碎的），以便能够采取旨在纠正偏差的决策。

参考书目

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