1.简介
要说必须持续进行流程改进并使其保持最有竞争力，这已经众所周知，并且已经进行了很多书面讨论，其中很重要的一点是确定实施该流程的策略和策略以及测量方式。
持续改善和学习曲线关于可以持续改进的策略，我们有一个基于丰田，大野，石川，田口，新野和美津浓等开发的改善系统，由今井正明编撰，其中的教导范围很广。他们向他们传授了著名的戴明和朱兰的美国顾问。
值得怀疑的是，出于两个基本原因，为何选择改善作为可能适用的系统。首先，它是第一个在各个公司中广泛开发和应用的系统，此后，由于其所造成的影响，它们被西方的顾问和公司所模仿。第二个原因在于其内容和哲学的和谐本质，后者允许整合各种技术，从而丰富其内容的实际方面并将其付诸实践。他的哲学从根本上说是基于常识的，也就是说，常识与西方设计的许多妖con的理论和不切实际的事物相反，更多地是作为一种商业时尚，而不是对生产文化的真正贡献。
日本的Kaizen是持续改进的代名词，不断寻求在质量，成本，响应时间，循环速度，生产率，安全性和灵活性等方面更好的性能水平。在不断提高这些水平的探索中，它不仅考虑了如何实现这一目标，而且还考虑了如何衡量上述行动的结果。
通过统计过程控制监视参数是短期内衡量结果的一种方法，但是当人们必须长期衡量各种努力的结果时，还需要进行预测以做出基本的战略决策仪器被重命名为学习曲线。
学习曲线（有时也称为体验曲线）是基于这样的前提，即组织（如人）在重复工作时会做得更好。一个学习曲线图，即每单位劳动时间与所生产的单位数量的关系，通常具有负指数分布的形式。
学习曲线基于生产率的翻倍。即，当产量增加一倍时，每单位时间的减少等于学习曲线的速率。因此，可以通过学习曲线来测量，规划和绘制用于实现持续改进的活动，工具和方法的结果。
必须说，有关该行业的第一份报告是由Curtis-Wright Corporation的TP Wright于1936年发表的。自1970年代初以来，由于波士顿咨询集团和康利公司的应用，将学习理念的基本概念直接应用到战略管理中的现象已经出现。
学习曲线应用的一个很好的例子是韩国三星公司。她于1978年进入微波炉市场。在临时装配线上，随着员工开始学习装配过程，她的生产团队开始一天制造一个烤箱，然后是两个，然后是五个。 。由于花费了许多时间来重新设计链条，工程师们解决了在白天白天发现的问题，因此设法将产量提高到每天10个烤箱，然后增加到15个，后来又增加到50个。1981年底，学习过程使我们每天可以达到300个烤箱。1983年，三星每天生产2500个微波炉，而且它还在不断改进。
- 学习曲线。定义。概念。类型。
学习曲线不过是一条直线，该直线显示了单位生产时间（或成本）与连续生产单位数量之间的关系。也可以考虑失败或错误的数量，或取决于生产的设备数量的事故数量。学习曲线实际上是随着生产者获得经验以及他们的工厂和生产线增加的汽车，电视机，VCR或飞机总数而产生的成本改进的图形记录。组装产品。
学习曲线可以应用于个人和组织。个人学习是人们重复一个过程并从自己的经验中获得技能，效率或实用性时获得的进步。组织学习也是实践的结果，但它来自于管理，团队以及产品和流程设计的变化。两种学习类型都期望在公司中同时发生，并且合并的效果通常被描述为一条学习曲线。
作为个人学习的一个例子，让我们想到一个行政人员，他必须在公共机构面前执行一系列程序，这是第一次，他的理论知识越多，他将不知道所犯的典型错误，必须提出的具体地点以及提出的形式对于特殊情况。然后随着时间的推移，并且随着您连续执行更多的过程，您执行任务的能力将增强，从而使这些过程变得更快。如果不连续执行任务会发生什么情况，那么忘记会导致一定程度的学习失败。通过对先前执行的步骤进行有效的记录过程，可以部分纠正或避免后者。
在肉类加工业中，随着时间的流逝，技能的提高和加工单位数量的增加也很明显地体现在这个行业中，专门用于屠宰或切割动物的工人的生产率随着产量的提高而提高。您的工作时间。
在建筑行业中，使用该工具可以持续降低成本，如果将其应用于相同类型的工程，则可以进一步降低成本，因为在这种情况下，可以通过以下方法来不断改进学习在规划以及工作指导和操作中的应用。
相同的概念可用于机械师，银行出纳员，系统的数据记录仪，牙医以及任何其他专业或工业，商业或服务活动。因此，飞行时间或跳伞运动员跳伞的次数非常重要，而且不是第一个成为牙医客户的人。即使商品或服务不完全相同，学习曲线仍然适用。
识别错误并纠正错误是任何公司中最基本，最困难的任务之一。因此，仔细检查错误并采取措施消除错误的重要性。因此，在这里完全清晰地了解了组成Kaizen的系统和工具的重要性。
学习曲线及其近亲经历曲线（也称为组织学习曲线）以生产累计增长的形式显示出边际成本和平均成本的降低。学习曲线显示平均可变成本（每单位）如何根据经验变化。经验曲线还包括固定成本，并表示考虑所有因素后的平均成本变化。两者均与产品寿命期内的累计产量相关。它们是生产线工人，主管和高层管理者学会做事更好的方式的具体表达。学习曲线取决于能力和奉献精神，组织以使每批生产的情况更好。这些是结合了古老但重要原则的实用工具：您制作的东西越多，其制作技能就越多。
高管有两个基本任务：做新的更好的事情（改善商品和服务），并使公司已经生产的产品更快，更便宜，质量更高。学习曲线是非常重要的工具，可以帮助您完成最后一个功能。
学习曲线是在许多市场中发现的一种循环竞赛的基本组成部分。此轨道的演变过程如下：
- 随着数量的增加，单位成本下降随着单位成本的下降，公司可以降低价格而不会损害盈利能力或现金流量。随着价格下降，消费者需求增加，份额增加通过增加市场份额，由此产生的收益使得有可能在营销和技术上进行投资，从而进一步降低成本；通过降低单位成本……等等。
该电路的关键部分是最初的电路，即通过增加累计产量来降低单位成本。这是学习曲线获得的效果。它可以解释视频设备，摩托车，飞机，导弹和汽车等不同领域的竞争模式。
学习曲线理论基于三个假设：
- 每次执行一项任务或完成一个产品单元所需的时间将减少，每单位时间减少的速度将越来越少，时间的减少将遵循可预测的模式。
学习曲线可用于多种应用，包括：
- 预测内部劳动力，安排生产，设置成本和预算，外部采购和分包项目，公司和行业效率的战略评估。
3.您的计算
Una relación matemática nos permite expresar el tiempo que supone producir una determinada unidad. Esta relación es función de cuántas unidades se han producido antes y cuánto tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento determina el período de tiempo que es necesario para producir una unidad dada, las consecuencias de este análisis son de mayor alcance. Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compañías individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves problemas en la programación si las operaciones no se ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de obra estén ociosas una parte del tiempo. Más aún, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje. Los efectos de las curvas de aprendizaje suceden en márketing y en la planificación financiera.
3.1。算术方法
算术分析是学习曲线问题的最简单方法。因此，每当产量增加一倍时，单位劳动力就会减少一个恒定因子，称为学习率。（澄清：单位概念必须适当地适用，因此，如果是拖船的问题，则每个拖船都将构成一个单位，但是对于电视而言，正确的做法是将这些单位视为生产批次，无论它们是100、500还是500更多单位）。
因此，我们知道学习率为80％，第一个单元的生产时间为100小时，而第二，第四，第八和第十六单元的生产时间为：
此方法仅允许对暗示生产重复的单位进行计算。应用的公式为TN = T1 x（L升至n）；其中n是产量翻倍的次数。
对数刻度学习曲线图
3.2。对数法
此方法允许通过以下公式确定任何单位TN的人工：
TN = T1（N ^ b）（N升至ab）
其中b =（学习率的对数）/（2的对数）
不同的组织和产品有不同的学习曲线。学习率取决于管理质量以及过程和产品的潜力。过程，产品或人员的任何变化都会破坏学习曲线。经验曲线不会发生同样的情况，因为经验曲线承认产品，过程和人员的变化。
4.估计学习百分比
如果生产已经进行了一段时间，则很容易从生产记录中获得学习百分比。一般来说，如果生产历史悠久，则估算更为准确。许多公司直到几个单元生产后才开始收集用于学习曲线分析的数据，因为在生产初期可能会出现各种问题。为此，将需要使用统计分析。
如果尚未开始生产，则估计的学习百分比将变为猜测值，您可以从以下三个选项中进行选择：
- 假设学习百分比将与相同行业中以前的应用程序中显示的百分比相同。假设相同或相似产品中的学习百分比将相同。修改后的学习百分比最适合这种情况。
4.经验曲线的原因
经验曲线的影响不符合自然规律，因此有必要解释其成因。成本降低（这是相互关系的结果）并不是自发发生的，必须知道并利用其可能性。这涉及到的方面密切相关，但是可以通过以下分析来识别：
12.学习曲线的敌人
心理学家克里斯·阿格里斯（Chris Argyris）表明，“装配车间的工人知道这是错的”。它描述了与工厂的十几位经理会面的情况，其中列出了导致产品质量差和不必要成本的一系列因素。他们确定了三十多个效率低下的领域，并对它们进行分类以采取行动。然后，他们选择了六个，并对其采取了行动。三个月后，这六个领域得到了改善，管理层估计可节省约21万美元。阿吉里斯（Argyris）问经理们，他们对这些缺陷及其所产生的多余成本了解了多长时间，他们回答说：“在一到三年之间。所有人都知道”。
Argyris创造了“单循环学习”和“双循环学习”这两个术语，以说明两种必要但相互反对的学习模式之间的根本区别。单回路学习类似于恒温器。当室温升高时，恒温器将关闭暖气。当它掉下来时，将其重新插入回路是温度-恒温器温度。所有公司日常运营都需要这种反馈系统。质量控制就是一个例子。发现过多的有缺陷的单元会促使检查组装线以找出原点。它可以用于实现减少不满意单位等目标。
成功的公司需要良好的单环系统来进行日常运营。但是，公司的单环学习越好，他们就越不可能采用双环的方式进行长期规划。双环学习是一种不仅评估当前过程的学习，而且会问：这是做事情的最佳方法吗？我们应该以不同的方式做一些重要的事情吗？我们是否应该改变目标和实现目标的策略？除了温度-恒温器回路外，在该系统中还增加了第二个或双重回路，其中对恒温器回路的需求和操作提出了质疑。
阿吉里斯（Argyris）描述了他在一家大型银行进行的实验。银行制定了一系列规则来为其分支机构配备人员。精心制定的公式（单循环）确定了每个分支机构需要多少柜员，管理人员和其他人员。根据规定，随着业务的扩大，雇用了更多的员工。该公式是一种单循环“恒温器”，似乎效果很好。但是Argyris建议进行双循环实验：“让我们与一半分支机构中的工人聚在一起，让他们确定要雇用多少工人。如果他们雇用的人数少于规范所表明的人数，则说明他们获得了部分经济利益”。这是双循环学习，因为它用检查和评估规则本身的系统取代了单循环人员公式。银行遵照执行，发现双环分支机构在他们真正需要它们之前不愿意雇用他们。如果业务客户的数量增加并且单个银行业务员不是很忙，他会过来帮忙。到年底，这些分支机构开展的业务数量比其他分支机构更多或更多，但员工数量减少了25％”。与类似植物相比，在通用食品为一家动物饲料工厂进行的类似实验使人员减少了30％，而产量却没有下降。人们发现，双环分支机构在真正需要它们之前不愿意雇用他们。如果业务客户的数量增加并且单个银行业务员不是很忙，他会过来帮忙。到年底，这些分支机构开展的业务数量比其他分支机构更多或更多，但员工数量减少了25％”。与类似植物相比，在通用食品为一家动物饲料工厂进行的类似实验使人员减少了30％，而产量却没有下降。人们发现，双环分支机构在真正需要它们之前不愿意雇用他们。如果业务客户的数量增加并且单个银行业务员不是很忙，他会过来帮忙。到年底，这些分支机构开展的业务数量比其他分支机构更多或更多，但员工数量减少了25％”。与类似植物相比，在通用食品为一家动物饲料工厂进行的类似实验使人员减少了30％，而产量却没有下降。到今年年底，这些分支机构开展的业务数量比其他分支机构更多或更多，但员工减少了25％”。与类似植物相比，在通用食品为一家动物饲料工厂进行的类似实验使人员减少了30％，而产量却没有下降。到年底，这些分支机构开展的业务数量比其他分支机构更多或更多，但员工数量减少了25％”。与类似植物相比，在通用食品为一家动物饲料工厂进行的类似实验使人员减少了30％，而产量却没有下降。
经理们可以采取哪些实际步骤来使其公司变得灵活，具有学习能力，并有能力重新评估其目标以及如何实现它们？
- 从顶部开始。如果中层经理公开进行双环分析而其董事不这样做，则可能会出现爆炸性情况。对组织学习方式的修改应从总经理和他/她的高级经理小组开始，鼓励员工有能力面对自己的想法并重新考虑他们认为理所当然的事情。帮助他们“敞开自己的心灵之窗。”捍卫立场，原则和价值观时，您必须提出和反思，然后再挑战现有的思想和范式，清楚地意识到自己的处境和情况在批评方面采取防御措施，并努力避免这种情况的发生。即使您担心后果，也要鼓励他人（和您自己）说出您所知道的一切。
因此可以清楚地确定三种情况的存在：
- 非学习的过程，其中重复相同的操作而不考虑结果，也不注意反馈。一个例子就是习惯，使用相同的脚本而不考虑结果。简单的学习，包括关注反馈并根据获得的结果来改变我们的行动。这种学习的选择和采取的行动都是由自己的思维模式给出的，这些思维模式保持不变。例子是反复试验。常规学习和获得特定技能。生成学习，其中反馈会影响我们在给定情况下应用的心理模型并将其转变。通过这种方式，出现了以前不可能实现的新策略，新类型的行动和经验。一个例子就是学习学习。质疑自己的假设并以不同的方式看待相同的情况。
生成学习开辟了新的可能性。它可以使我们以完全不同的方式看到以前知道的情况。质疑基本假设。指导生成学习的基本问题如下：
- 我或我们对此有什么前提？我还能怎么想呢？这又意味着什么呢？
13.快速学习组织
快速学习组织（ORA）比其竞争对手更快地发现最有效的方法。这样，它获得并保持了竞争优势，即产生和维持其利润以及在市场上的地位的能力。当组织知道最有效的方法时，它将利用该知识来创建客户将始终选择的优质产品和服务。
关键思想是“获得和保持竞争优势的唯一方法是管理层确保您的组织比竞争对手学习得更快。”
基于学习的组织专注于每天更好地完成工作。他们将学习视为长期改善绩效的理想方法。
学习“更快”并不意味着“匆忙”。更快的学习需要更简单，更有效的学习方法，学习过程中需要更少的步骤，并且更多地关注提供收益的机会。为了专注于重要的事物，较快的学习可能涉及较慢的思考和更多的反思。
ORA可以迅速缩小其自身与以性能为导向的竞争对手之间的性能差距。同时，ORA与竞争对手之间的差距继续扩大。
工作依赖于理解信息，响应信息，控制信息并从中创造价值的能力。因此，在知情的工作环境中进行有效的操作需要更公平地分配知识和权威。信息转化为财富意味着必须给公司的更多成员提供更多了解和更多工作的机会。
公司的管理人员不能无所事事地观察员工因工作时间和生产量而积累的知识和技能。管理人员必须积极参与培训人员，以小组形式工作，发现并解决问题，处理各种管理工具，并了解在各个级别持续改进的重要性。
当ORA面临减少周期时间的挑战时，它比竞争对手更集中精力于学习哪些内容以及如何学习该内容。也许您并不是真的想得更快。但是，它的确与更深入，更专注的思维相结合，有助于采取更有效的行动。
作为日本公司的一个有力实例，我们将Kaizen用作一种旨在不断提高绩效水平的学习方式，我们拥有Toyota。丰田汽车在1950年代和1960年代的生产线具有稀缺和匮乏的环境的特征，在琐碎的事情上花费大量时间，并且在零件的组装，拆卸和重新组装过程中也花费了很多时间。但是，对于大日本老师来说，大野是一个理想的学习环境。尽管在某种程度上丰田汽车的战略学习已经被美国制造业所吸收，但丰田汽车并没有停滞不前。当世界其他地区开始追赶丰田的生产系统时（Just in Time），公司正在适应新员工和先进技术的需要。这很大程度上是应用改善战略的产物，通过不断的努力来使事情变得更好，丰田官员似乎几乎可以无限适应。丰田的生产系统很难复制。 Ohno编织技术并融入无缝的文化网络。但是最终，该系统的成功是基于大野培育的快速学习环境。丰田官员似乎几乎可以无限适应。丰田的生产系统很难复制。 Ohno编织技术并融入无缝的文化网络。但是最终，该系统的成功是基于大野培育的快速学习环境。丰田官员似乎几乎可以无限适应。丰田的生产系统很难复制。 Ohno编织技术并融入无缝的文化网络。但是最终，该系统的成功是基于大野培育的快速学习环境。
14.团队学习
团队的本质是成员之间的相互依存。他们每个人都需要其他人来执行他们的工作，因为即使一个团队的一个组成部分都不履行职责，团队也无法成功。相互依存创造了协作，而这两种素质造就了一支高绩效的团队。
团队学习是过程成员用来找出最有效或最有效的过程，重点是回答以下四个问题：
- 哪些团队流程可以增加我们（内部）客户需要更好地工作的价值；我们如何使这些流程更好地工作；如何提高对改进这些流程的方式的了解？我们如何捕捉我们的学习，记录下来并将其转移到其他团队流程或组织的其他部门？
团队可以看作是成员之间的并行过程：一个人有一个想法，对其进行测试，与他人共享，并从“并行处理者”那里收到即时反馈。这样，个人可以激发他人的学习。
为了鼓励团队成员一起学习，领导者必须强调他们的生计取决于这种学习。领导者还必须为团队合作增添吸引力，并且必须以令人信服的方式引起成员的兴趣。
15.基于学习曲线的策略
经验曲线是一个概念，可应用于战术或作战领域（例如生产）以及战略制定和实施领域。经验效应最普遍接受的结果是，只要该效应适用且有效，公司就会刺激其积累生产，以便尽快降低成本。人们认为，在成本方面，达到较高的经验水平比在同一市场上竞争的其他公司具有使他们大致处于相同的经验曲线上的技术具有竞争优势。
如果一家公司希望提高效率，从而获得低成本地位，则应尝试尽快达到经验曲线。这涉及甚至在需求出现之前就建立高效规模的制造设施，并决心从学习效果中降低成本。该公司还可以采取有力的营销策略，将价格降到最低，并强调激烈的促销活动，以便尽快产生需求，从而积累数量。一旦体验曲线降低，由于其卓越的效率，该组织可能会比其竞争对手具有显着的成本优势。例如，据称，德州仪器（TI）的最初成功是基于开发经验曲线的。德州仪器（TI）发现，降低价格可能会导致需求大幅上升。由于输出的增加，额外的需求又加速了学习曲线的向下发展。然后，较低的成本为进一步降价和该过程的另一个周期提供了灵活性。就手持计算器而言，半导体技术的进步和对需求价格的高度敏感性为实现巨大增长提供了机会。当TI以学习曲线策略进入竞争时，每个计算器的成本在不到10年的时间里从数千美元下降到10美元。销售量猛增，IT部门获得了成为领导者而不是跟随者的好处。
同样，日本半导体公司大力采用这种策略来抓住经验曲线，并在美国DRAM芯片市场上与美国竞争对手竞争，从而获得竞争优势。松下之所以在全球VHS录像机市场上独占do头的一个原因是，其战略基于经验曲线。
在开始学习曲线策略之前，了解您的竞争对手至关重要。如果竞争对手的资本不足，被高昂的成本困住或不了解学习曲线的逻辑，那么他就是弱者。强大而危险的竞争者控制成本，拥有稳健的财务状况来进行所需的大量投资，并且拥有使用积极的学习曲线策略的历史。
BCG使用此工具来确定降低成本的可能性，并用作描述提供相同产品的竞争者之间的斗争并对其产生影响的动态工具。如果发现某家公司没有根据经验曲线降低成本，则该事件将被视为降低成本的机会。该方法之所以出色，是因为它准确地确定了应该达到的成本点，因此为管理人员设定了一个坚定而明确的目标。这样，系统地大大降低了成本。
BCG能够通过“根据经验曲线降低成本”来解释本田等日本公司在摩托车领域所取得的成功（确切地说，本田，例如松下公司是应用Kaizen的日本公司）。最后，经验曲线被用来解释西方经济直到1985年左右对短期偏好的影响以及随之而来的全球市场份额的丧失，这是对Kaizen有利的另一个因素。与长期专注于短期结果的西方公司相反，它倾向于长期关注和过程。
16.风险与危险
将体验曲线降低到尽可能低的公司不应对其成本优势感到满意。通常，基于经验产生的效率，公司不应该对其成本优势感到满意的原因有三个。首先，由于学习效果和规模经济都不是永恒的；经验曲线可能会趋于平稳；实际上，它必须按照定义。如果发生这种情况，将很难从学习和规模经济的影响中获得单位成本的进一步降低。因此，其他组织可以及时赶上成本领先者。一旦出现这种情况，几家低成本公司可能会在成本上彼此平等。在这种情况下，建立可持续的竞争优势除了通过使用现有技术使生产成本降至最低（还必须考虑其他战略因素）（诸如提高满足客户需求的能力，产品质量或创新等因素）。
其次，由于新技术的发展，从经验中获得的成本优势可能会变得过时。为此，应提及福斯伯里效应。多年来，最常见的跳高方法是“滚子跳”：运动员跑到杠铃上并以滚动动作发动自己。在1968年于墨西哥举行的运动会上，运动员迪克·弗斯伯里（Dick Fosbury）建立了一个新的奥林匹克品牌，并用多年来努力的新技术赢得了金牌：“弗斯伯里跳”包括酒吧，然后跳到背上越过它。福斯伯里在跳高时“改变了模型”，全部用新模型代替了模型。将这些概念应用于公司的生产，行政和管理领域，这意味着如果要保持公司的竞争性就必须采用新技术，完善旧方法不再有用。
在这些时候，最大的危险是竞争对手可能会在公司所在的行业改变游戏的基本规则。如果该公司继续遵守旧规则，其竞争优势的源头可能会消失。
现在让我们从工业角度来看一个案例。电视的显像管价格是根据从1940年代后期推出电视到1963年的经验曲线建模的。当时的平均单价从34美元降至34美元。 S 8（1958年的美元价格）。彩色电视的出现中断了体验曲线。彩色电视机显像管的制造需要一种新的制造技术，这些显像管的价格在1966年升至51美元，然后经验曲线重新确定。 1968年为48美元，1970年为37美元，1972年为36美元。总而言之，技术变革可以改变游戏规则，要求以前的低成本公司采取措施恢复其竞争优势。
要避免成为顺从性的第三种情况是，高产量不一定会给公司带来成本优势。某些技术具有不同的成本函数。例如，钢铁行业有两种替代制造技术：集成技术（取决于氧气炉）和微型工厂技术（主要用于电弧炉）。电弧炉的最小有效规模（EME）位于相对较小的体积中，而使用氧气的电弧炉的最小有效规模位于相对较高的体积中。尽管两种操作都以其最有效的生产水平进行操作，但是带有氧气炉的钢厂与小型工厂相比并没有成本优势。坦白地说一家使用基于氧气的技术的集成公司在寻求经验经济性时，可能不会产生那种会导致您天真地理解经验曲线现象的成本优势。
考虑到公司所服务的市场在可吸收的产品数量方面受到限制，因此这种策略还存在其他风险。另一方面，并非所有公司都能适应并实现从中型或小型规模，创新和动态定位到更大的规模并强调增加产量或系列的飞跃。不仅存在财务，生产等条件限制了这种适应成功的机会；当然，最重要的限制是公司领导者的思维方式和管理理念。
此外，强调通过经验效应来降低成本可能会导致判断错误。决定扩大和提高生产能力可能会在市场成熟时给公司带来困难，并且由于产品饱和，几家公司无法出售全部产品或满负荷运转他们遵循相同的策略。更大的规模既要归功于规模经济和经验的影响，更大的规模使公司更容易受到环境急剧变化的影响，无论是由于技术变化，消费者品味还是新竞争者其他。
总体而言，体验曲线是一个重要概念，在设计业务策略时应予以考虑。经验曲线的存在并不构成其他竞争对手进入市场的坚实障碍。经验的影响很难通过专利和其他权利来有效地保护。后来进入市场的领导者追随者公司可以避免先驱者犯下的错误，并且比降低成本方面的发展更快。此外，遵循基于经验积累的策略通常意味着，如上文所述（福斯伯里效应），对于替代技术的关注较少，并加强管理层对积累经验的生产过程的基本技术的承诺。当出现一种新的，更高效的技术，使该公司过去所遵循的技术过时时，这将导致不愉快且代价高昂的意外。采用新技术的公司可能会淘汰那些采用旧技术的公司。
要考虑的另一个基本方面是由于裁员造成的知识损失。在某些情况下，如果公司没有知识工作者，他们就会失去知识。有时，重组涉及大规模裁员，而这样做并没有考虑到这将如何影响公司的知识库，并因此而影响其经验曲线。结果可能是灾难性的。德国汽车制造商DAF在大规模裁员过程中损失了相当一部分专业知识员工。根据计算，裁员损害了DAF多达70％的知识库。 IBM以及化学巨头陶氏化学和ICE都犯了类似的错误。除其他方面外，这是不了解内部技能积累的重要性的结果。集体知识是竞争战略的基本要素。组织能力通常由非常不同的资源和个人知识的要素组成，相互交织在一起，形成一个通常很难定义的整体。与竞争对手可以在公开市场上购买的原材料或制成的组件不同，没有购买功能。它们是内部积累过程（通常是漫长的）的结果，因此作为竞争资产特别有价值。集体知识是竞争战略的基本要素。组织能力通常由非常不同的资源和个人知识的要素组成，相互交织在一起，形成一个通常很难定义的整体。与竞争对手可以在公开市场上购买的原材料或制成的组件不同，没有购买功能。它们是内部积累过程（通常是漫长的）的结果，因此作为竞争资产特别有价值。集体知识是竞争战略的基本要素。组织能力通常由非常不同的资源和个人知识的要素组成，相互交织在一起，形成一个通常很难定义的整体。与竞争对手可以在公开市场上购买的原材料或制成的组件不同，没有购买功能。它们是内部积累过程（通常是漫长的）的结果，因此作为竞争资产特别有价值。与竞争对手可以在公开市场上购买的原材料或制成的组件不同，没有购买功能。它们是内部积累过程（通常是漫长的）的结果，因此作为竞争资产特别有价值。与竞争对手可以在公开市场上购买的原材料或制成的组件不同，没有购买功能。它们是内部积累过程（通常是漫长的）的结果，因此作为竞争资产特别有价值。
应当适当考虑的一个超越性和根本性方面是，增加产量这一事实并不意味着经验和学习会相应增加，因此成本也相应降低。这在以前被描述为“非学习”的情况下发生，这种情况首先在个人级别上发生，但是没有什么阻止它也在小组级别上发生。
- 改善和学习曲线
应用不同的工具和方法，例如统计过程控制，小组活动，例如质量控制圈，系统消除废物（倾销），标准化过程，PREP圈（计划-执行-评估-行动），多种多样的管理工具以及即时系统中的建议系统，该系统设置并持续进行管理以克服质量，成本，生产率，交货时间，交货时间方面的新挑战。准备，事故，损坏（维修），空间和生产周期等。在整个展览期间，我们可以看到各种日本公司如何在生产力和成本上取得巨大进步，这无非是改善战略的具体结果。改善过程中的持续改善，日本公司员工流失率降低（持续改善本身的产物），重要的培训时期，参与质量控制圈的大量员工/工人，开放的沟通，在公司不同职位上的轮换，高度的多功能性和参与性系统是使始终如一地降低平均生产成本，系统地提高生产率水平并不断提高生产率的基本方面。产品和服务的质量。这要归功于统计过程控制图的应用和严格监控，这大大简化了工作。
日本公司将学习曲线和持续改善相结合，将其作为降低成本和征服国际市场的基本策略。
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