介绍
全球经济中的事件正在加速发展，市场正在发生深刻而深刻的变化，而这一切必须由公司管理层来面对。假装以与过去相同的方式管理当今的公司，今天完全无效且不合适。在上个世纪的最后几十年中，已经有大量的经理拒绝承认这些变化，并通过修改影响公司竞争响应的各种流程来采取相应的行动。
世界人口的持续和加速增长给资源开发带来巨大压力，这也增加了信息系统和通信的革命，除此之外，我们是全球全球化的观众和参与者。市场。
如果还有其他因素爆炸了，那就是产品生命周期的不断缩短，这导致今天成功的产品和越来越少的获利能力不再如此。高科技公司要么适应这一新现实，要么冒着停止生存的风险。
在此框架内，自20世纪最后几十年以来，出现了持续改进过程，作为一种应对旧的低效率和新现实的系统。
今天，必须具有竞争力，为此，实现卓越至关重要。持续改进是实现和提高公司卓越性和竞争力的方法。任何公司都不能对过去的成就感到满意。每天都有必要加快节奏以保持姿势。
公司不仅需要具有竞争力，而且还需要整个社会，这要求公共组织取得卓越成就，以促进其响应的社会的进步。因此，在卫生系统，教育，安全，税收和基础设施发展中需要质量和卓越。一个没有竞争力的社会会失去或创造很少的工作，降低其人口的生活水平，并不断失去世界市场。
持续改进作为一种旨在从质量，成本，速度，安全性和客户满意度方面系统地改善绩效的方法论，是任何组织或个人都不能忽视的事情。改进始终是必要的，但从来没有像现在这样。过去，产品和流程的生命周期都很长，竞争受到国家和公司数量以及海关保护的限制。如今，贸易壁垒已经减少，工业化国家的数量大大增加并持续增加，产品和服务的生命周期正在缩短。因此，需要高质量的产品和服务，低成本，设计和制造过程中的速度。所有这些对于竞争至关重要。
在对公司和组织的流程和结果进行系统改进的需求中，改善已成为实现此类结果的最强大，最全面的系统之一。
kaizen的定义
Kaizen既是一种哲学，又是一种系统和方法论，旨在持续，系统地改善构成组织的产品，服务，流程和部门的每个方面。
尽管改善是朝阳帝国古代传统的一部分，但它从后来被称为“及时生产”系统的丰田革命（Toyota Revolution）中获得了商业活动的动力，目前在西方传播作为精益系统（精益办公室，精益制造，精益建设，精益医疗保健，精益六西格码，精益管理）。
作为一种理念，改善代表了组织中所有个人的参与式管理，旨在实现客户和消费者的完全满意。如果要改善流程，我们必须首先改善人员。只有拥有高素质的人才，质量才有可能。这样做的目的很明确，就是要获得客户和消费者的完全满意，因为没有他们，组织就没有理由存在。
改善不仅仅是设定改进目标并制定一系列步骤来实现它们。Kaizen是在精益生产框架内的持续改进，这不仅意味着改进系统和流程以在质量，成本，交付和安全方面达到卓越，而且还不断改进产品的应用。使之可行的各种工具和方法。
精益系统旨在通过使用一系列工具来系统地消除浪费。精益管理的支柱是：持续改进，全面质量控制，消除浪费，利用价值链中的全部潜力以及运营商的参与。
改善的本质
改善意味着不断进步，包括管理人员和工人在内的所有人都参与其中。改善哲学认为，我们生活的方方面面都应不断改善。
在公司中，每个流程，每个活动，每个产品和每个服务都必须加以改进。可以实现更高质量的改进，从而减少故障和错误，降低成本，从而提高生产率，减少废物的产生，缩短交货时间，提高安全性和质量服务和客户满意度。
基础概念
要在组织中实施和管理持续改进，应始终牢记以下概念：
- 维护和改进以过程为导向的思维遵循计划/执行/评估/行动和标准化/执行/评估/行动周期（PREA-EREA）注重质量讲数据下一过程是客户
维护与改善
在任何组织中，首先要关注的是保持标准，程序和绩效水平，这将成为改进工作的基础。
维护是指旨在维护当前技术，管理和操作标准并通过培训和纪律维护这些标准的活动。改进是指旨在提高当前标准的那些活动。因此，日本的管理远景着眼于维持和提高标准。
面向过程的思维
只有系统地改进流程，才能产生更好的结果。专注于改善结果而忽略产生结果的过程是荒谬的，但是有些人坚持这种策略。
以过程为导向的思维意味着深入了解组织中发生的各种生产，管理，商业和物流过程，以便发现资源浪费并采取措施消除和预防资源浪费。知道这些流程之后，我们才能对它们应用持续改进的流程，以使其更加有效和高效。
遵循PREA-EREA周期
计划-执行-评估-行动周期不仅与持续改进过程有关，而且应该是业务管理的典型代表。从改善计划的角度来看，计划意味着建立改进目标，制定行动计划以将其付诸实践。执行是指计划中所建立内容的执行。评估是指确定计划是否得到适当实施以及预期成果是否得到实现。最后，代理是指如果未实现计划的目标，则采取调整措施以更好地应用和实现结果，或者在实现预期结果的情况下着手标准化流程和活动。
“标准化-执行-评估-行动”周期将注意力集中在保留新流程或既定工作方法上，从而开始新的改进周期，从而带来更好的性能。
在任何高效的组织中，必须在其常规管理中应用PREA周期。因此，我们必须由公司管理层设定目标和行动来执行这些目标和行动，然后运营部门必须将该计划付诸实践，我们之所以说这是因为很多时候他们没有按照计划实施或不按计划执行该计划。第三步，内部审计应核实计划的执行情况，并核实所取得的结果。我们说应该，因为可能没有控制机构，或者他们没有继续进行相应的评估。然后有必要根据控制机构的报告采取行动。在许多情况下，我们需要内部审核进行评估并发现偏差和异常，通知董事。经过一段时间和以后的审核，将继续检测到相同的错误，这意味着在第一份控制和评估报告之后未采取任何措施。
不幸的是，上述情况在许多公司中非常普遍，这就是为什么不进行持续改进的原因。只是相同的错误，错误，浪费和问题不断重复出现。在这里我们可以评估管理质量和持续改进的实施。
优先考虑质量
这里有几个关键问题。首先，许多人只关注产品或服务的最终质量，清除有缺陷的产品以及对可行的产品进行重新处理。第二，其他目标旨在改进流程以获得更好的产品和服务。但是真正需要做的是修改管理系统以保证总体质量。85％的故障不归因于人员，而是系统，这取决于管理决策。
第二个问题是仅解决产品和服务的质量问题，而忽略了组织的所有其他过程，其中包括人员的选择和培训，计划，计划和预算过程。
第三个概念是考虑到更高的质量会导致更高的成本，而实际上每个过程中的更高质量都会减少浪费水平，从而降低成本。
质量应该是“是”或“是”优先，而不是成本或交货时间。质量差最终不仅损害公司形象，而且损害盈利能力。质量不仅是最终产品或服务的质量，而且是过程中所有步骤的质量，以便首次实现卓越。如果需要进行大量的调整和返工，则交付高质量的产品几乎没有用。
与数据对话
Kaizen用于解决问题。问题是我们所拥有的结果与我们想要的结果之间的任何偏差。为了正确理解和理解问题，必须分析一系列数据以支持引发问题的根本原因，替代解决方案和选定的替代方案。
应始终考虑在组织中导入统计信息。没有测量，就不可能有控制，没有控制，我们就无法改善。
下一步是客户
这些活动和过程旨在向内部和外部客户提供商品或服务。为了满足外部客户，必须首先满足组织的内部客户。为了满足客户的需求，组织中的每个部门都必须知道对它有什么要求以及必须具备哪些组件，人员和投入。Kaizen致力于以最少的资源消耗实现内部和外部客户的完全满意。
经理，内部审计员或顾问应该做的第一件事是回答以下问题：
- 当前流程和活动的维护情况如何？是否有标准？他们受到尊重吗？是否有关于过程成本，活动成本，产品成本，服务成本，部门成本，废物成本，事故数量，质量问题，生产周期期限的统计数据，工具更换的时间，全球生产率，每工时生产率，每千瓦消耗的生产率，客户和消费者满意度水平？统计结果是否记录了结果的改进？过程是否及时/精益？ •是否使用PREA-EREA周期？哪些系统或工具用于质量保证？
经理必须实施改善措施，不仅要集中精力维持标准，还要着力于改善标准，他必须通过系统地改进流程来寻求提高盈利能力的方法，以改善流程，他必须遵循计划绩效评估周期-要采取行动，必须优先于质量而不是其他目标。换句话说，您必须通过改进流程并专注于质量来改善结果。必须提供数据来评估条件并做出决定。每个部门都必须为内部和外部客户提供优质的产品和服务。
主要改善系统
为了成功地实施改善，必须采用或实施各种系统，这些系统有助于从质量，成本，交付，安全性，满意度和获利能力方面系统地改善组织的成果。
这些系统是：
- 全面质量控制准时生产系统全面生产维护政策部署建议系统小组活动
全面的质量控制和全面的生产维护使准时生产变得可行。
全面质量控制
全面质量控制已演变为全面质量管理。该系统的目的是满足客户和消费者的需求，并使用预期的方法和工具，以最低的成本（不是在进行连续的调整和重新处理之后）首次产生符合规格的产品和服务。以防止错误的产生，并不断提高过程的性能。每个人都必须对质量负责，因为所达到的质量水平取决于公司的生存以及人员和经理的工作水平以及投资的获利能力。这种承诺必须导致流程和产品/服务的不断改进。只有更好的流程才能保证连续减少故障数量。
不仅在最终产品中，而且在所有过程中以及在每个组件中的每个组件中，质量都应被视为最少的故障数量，这些都是那些有助于交付高质量产品而低效率的组件。费用和可接受的条件。
准时
准时制的目标是在适当的时间，正确的数量，最高的质量水平和最少的浪费下交付客户所需的产品。准时制的目标之一是使用零库存或最低库存。这有两个目标。一方面，减少存货或存货过多所涉及的成本，例如财务，管理，保险，过时造成的损失等。另一方面，它迫使公司进行高质量的生产，改善布局，为工人实现多功能，避免故障并最大程度地减少停机时间和等待时间。过多的库存可以应对或解决以下问题：由于机器停止工作，有缺陷的产品，不符合交货期限的供应商，长时间更换工具和进行调整以及由于缺少产品而导致的问题个人。通过这种方式，库存的减少使得可以看到困扰公司流程的各种问题和不便之处，例如故障，故障，等待时间，流程错误，内部运输，过度移动，提供商缺乏可靠性等。通过这种方式，库存的减少使得可以看到困扰公司流程的各种问题和不便之处，例如故障，故障，等待时间，流程错误，内部运输，过度移动，提供商缺乏可靠性等。通过这种方式，库存的减少使得可以看到困扰公司流程的各种问题和不便之处，例如故障，故障，等待时间，流程错误，内部运输，过度移动，提供商缺乏可靠性等。
准时制（JIT）具有四个基本目标：
- 攻击根本问题消除浪费寻求简单性设计系统来识别问题
在JIT系统的设计中，必须始终考虑生产商品或服务所需的最短时间以及从收到订单起的承诺交货时间。基于此，将确定供应和库存策略。
第二个基本问题是使JIT系统适应所讨论的生产类型。无论如何，目标始终是有效的，应用JIT系统以拥有完全竞争的公司的需求仍然存在。
全面生产维护
全面生产维护是一系列技术，可确保生产过程中的机器和设备始终可用，以最佳的处理速度来执行必要的任务，并且不会在处理过程中产生缺陷。
降低维护成本，减少故障水平，获得优质的产品和服务，延长设备的使用寿命以及使所有人员充分参与维护活动是TPM（全面生产维护）的基本目标）。
政策部署
尽管目标是改善，但应该设定改善目标，以指导，集中和协调组织的每个部门和过程以及它们之间的努力。这就是所谓的策略部署。
高级管理层必须制定一项长期战略，在中期战略和年度战略中进行详细说明。管理层必须制定计划以实施该策略，并将其降至生产水平。没有目标的改善就好像没有目的地旅行。这是改善应用成功的秘诀。简单地通过改善或集中精力于一个部门而不是其他相互关联的部门的运作来进行改进，不会产生有效的结果。组织应专注于实现持续的质量改进，持续减少的浪费，降低成本，提高满意度，以及缩短交货时间和交付时间。
许多企业家不仅不了解持续改进的重要性和需要，而且还完全不知道其实施情况。不幸的是，他们认为持续改进仅仅是关于团队合作，创造力，过程分析以及与他们相应的创业有关的改进建议。从改善的角度进行持续改进意味着需要掌握各种过程的运作和成就统计数据，设定改进目标，协调工作，员工意识，对不同类型废物的分析以及对过程的精益愿景。
建议系统
尽管任何建议系统的既定目的都是为了提高全体员工的想法，以改善公司的运营，流程，产品和服务，但其根本目的是提高员工士气。为了使改进其应用程序可行，至关重要的是要有积极进取的人员，在这种情况下，建议系统要实现其中心目标。
舒适和安全是工作人员的目标。这并不减损旨在提高成本和质量的建议的重要性。
小组活动
这些活动通常由最多7人的小组进行，由组成小组的内部负责人和小组外部的主持人执行支持任务。这些团体中的成员资格被认为是自愿的，但是如果我们的对手从事这种活动而我们的公司不参加，那么我们就无法建立一家有竞争力的公司。最著名的是质量控制圈。这些小组可以由来自相同部门或不同部门，相同过程或不同过程的人员组成。
这些改进将由管理人员，技术人员或生产线人员设计，并且其实施必须得到相关人员的全力支持。
协调系统
因此，有必要进行质量管理和出色的维护工作，以使准时制系统可行，以实现最佳的过程和产品质量以及设备的高运行效率。这种质量和维护必须通过“计划-执行-评估-行动”周期进行不断改进。
管理层必须在特定的截止日期之前将改进的实现设定为目标。
一旦设定了目标和实现的最后期限，各个改进团队的任务就会发挥作用，无论它们是在期限，成本还是质量方面的改进。还指望将个人建议系统作为系统整体改进的支持要素。
No debemos perder nunca de vista que este tipo de gestión y mejora no sólo es aplicable a las labores de procesamiento de productos, sino también a los procesos administrativos, los procesos de ventas, y no sólo en las actividades industriales sino también en las de servicios.
Los tres puntales del kaizen
El kaizen debe apuntar a lograr un alto nivel en las Cinco S, eliminar y prevenir los despilfarros (mudas), y mantener y mejorar los estándares. La mejora continua en cada uno de estos puntales permitirá a la empresa tener la capacidad de tener las bases para poder competir en los actuales mercados.
Una empresa carente de disciplina, desorganizada y sin orden, con falencias en materia de pulcritud, con elevados desperdicios y sin estándares operativos sujetos a un mantenimiento y mejora, no puede ser competitiva.
Las Cinco S
Este sistema debe este nombre a los cinco pasos cuyos nombres en japonés comienzas con la letra S, y que son:
- Seiri (Organización)Seiton (Orden)Seiso (Limpieza)Seiketshu (Limpieza Estandarizada)Sitshuke (Disciplina)
¿Por qué son tan importantes las Cinco S? Es lo primero que suelen preguntar los directivos, gerentes y mandos medios en relación a la puesta en práctica de este sistema. La respuesta dice que la aplicación, mantenimiento y mejoramiento de la organización, el orden, la limpieza, los estándares y la disciplina es crítico para lograr altos niveles de calidad, mantenimiento, y una alta rentabilidad. Empresas donde la desorganización, el desorden y la suciedad sobresalen por todos lados son poseedoras de una ineptitud para poder competir en una economía global, pues son difíciles de controlar visualmente sus procesos, poseen elevados niveles de inventarios en proceso y desperdicios, poseen elevados niveles de inseguridad y altos riesgos de accidentes, tienen elevados niveles de averías en las máquinas y equipos, la calidad y productividad es baja, los niveles de motivación del personal son bajos, y los costos son elevados.
Es típico de las empresas que no practican las Cinco S, o no lo hacen como es debido, tener:
- Largos tiempos de respuestas (entre el requerimiento y la satisfacción del mismo).Elevados niveles de productos en procesoDificultades para encontrar herramientasTiempos de cambios de herramientas o ajustes de máquinas prolongados.Sitios de trabajo con mucha suciedad, lo que los convierten en peligrosos para la salud del personal, generan numerosas averías, y la calidad de los productos o servicios es baja.Problemas en el desplazamiento de las personas, los insumos y las herramientas por los pasillos de las plantas.Excesiva superficie destinada a la producción y almacenamiento de materiales.Niveles de motivación y satisfacción laboral muy bajos.
Las Cinco S no son sólo para plantas industriales sino para cualquier tipo de actividades, y cualquiera sea el área de la empresa. La desorganización, el desorden y la falta de limpieza no es algo que sólo se da en la planta productiva, las mismas también tienen lugar en las oficinas, en los sectores de ventas, en los hospitales, en las entidades financieras, y en los organismos gubernamentales entre otros.
En gran medida la desorganización y el desorden no sólo generan desperdicios (mudas) sino que también los esconden. Por ello es tan importante la puesta en práctica de este sistema. La falta de organización, orden y limpieza atenta contra los niveles de rentabilidad de la empresa.
Seiri – Organización
Las cinco S no sólo son objetivos a lograr, sino que tienen un orden en su aplicación. No se trata de decir tenemos limpieza en la planta pero aún no hemos quitados estas máquinas que no necesitamos. Por supuesto que una vez implantadas las Cinco S, puede darse con el transcurso del tiempo tener organización y limpieza, pero carecer de orden, o bien disponer de limpieza y orden pero poseer nuevos elementos innecesarios que se han acumulado.
La primera S corresponde a Seiri (Organización) la cual responde al principio del Just in Time de poseer sólo lo que se necesita, en la cantidad que se necesita, y sólo cuando se necesita. Organizar implica retirar de las estaciones de trabajo, o sectores de trabajo todos los elementos que no son necesarios para las operaciones de producción, de oficina o de ventas corrientes.
La implantación de la Organización genera un entorno de trabajo en el que el espacio, tiempo, dinero, energía, y otros recursos pueden gestionarse y usarse más efectivamente. Cuando la Organización está bien implantada, se reducen los problemas y molestias en el flujo de trabajo, se mejora la comunicación entre los trabajadores, se incrementa la calidad del producto o de los servicios, y se eleva la productividad.
Cuando una empresa carece de Organización surgen problemas como:
- La fábrica tiende a estar crecientemente desordenada dificultando el trabajo.Estantes, cajones y armarios para almacenaje de cosas innecesarias forman vallas entre los empleados, dificultando las comunicaciones.Se desperdicia tiempo buscando piezas y herramientas en talleres y fábricas, o formularios, informes o datos en las oficinas.Es costoso mantener stocks y máquinas innecesarios.Los excesos de stocks e inventarios tienden a esconder otros tipos de problemas de producción.Los equipos y elementos innecesarios dificultan la mejora del flujo de producción.
Seiton – Orden
El Orden puede ponerse en práctica una vez se haya terminado con la fase de Organización. Primero debemos quitar aquello que no es necesario para luego ordenar debidamente cada componente y elemento.
El Orden implica ordenar los elementos necesarios de modo que sean de uso fácil y etiquetarlos de modo que cualquiera pueda encontrarlo y tomarlo para su uso. El Orden es sumamente importante porque ayuda a eliminar muchos tipos de despilfarros tanto en el área de producción como en el de oficinas.
Cuando una empresa carece de Orden surgen problemas tales como:
- Excesiva cantidad de tiempos de trabajo dedicados a las labores de búsqueda de herramientas, componentes o insumos, extraviados o mal ubicados.Desperdicios por tiempos de espera debido a no encontrar las herramientas necesarias y en el estado que deben tener para su inmediata utilización.La ausencia de Orden facilita la comisión de robos o fraudes.Se generan excesiva cantidad de inventarios y stocks.Se acumulan un exceso de útiles de oficinas y de herramientas de producción.Dificulta el movimiento de personas, como el traslado de insumos y componentes.Aumenta los riesgos de accidentes.Dificulta o hace más lentos los cambios de herramientas.Realización de movimientos innecesarios y desgastantes de parte de los operarios.Ausencia de un flujo de labores adecuado.Utilización de un excesivo espacio físico.
Seiso – Limpieza
Implica mantener todo limpio y apto para su uso inmediato. Uno de los propósitos de la Limpieza es convertir la estación de trabajo u oficina en un lugar limpio, pulido en el que todos puedan trabajar a gusto. Otro propósito clave es mantener todo en condición óptima, de modo que cuando alguien necesite utilizar algo esté listo para su uso.
Cuando una empresa carece de Limpieza surgen problemas como:
- Los defectos son menos obvios en las fábricas sucias y desordenadas.Charcos de aceite y agua causan resbalones y accidentes.Las máquinas no reciben suficientes chequeos de mantenimiento y tienden a averiarse frecuentemente.Las limaduras de corte pueden mezclarse en los procesos de producción y ensamble con el resultado de defectos.Se dificulta tanto la buena aireación como la correcta iluminación de los lugares.Afectan la moral de los trabajadores.Impide contar con elementos disponibles para su uso inmediato.
Seiketshu – Limpieza Estandarizada
La Limpieza Estandarizada puede definirse como el estado existente cuando la Organización, el Orden y la Limpieza se mantienen apropiadamente. De nada sirve implantar la Organización, el Orden y la Limpieza si las condiciones se deterioran constantemente hasta el nivel anterior a la implantación.
No se trata de que el personal deje de trabajar media hora antes de la salida para empezar a poner cada cosa en su lugar y limpiar los lugares, o que alguien se dedique al final del día a ordenar y limpiar las estaciones de trabajo. De lo que se trata es de mantener continuamente ordenados y limpios los lugares de trabajo.
Sitshuke – Disciplina
Implica tener el hábito de mantener correctamente los procedimientos apropiados.
Cuando se carece de disciplina los elementos innecesarios empiezan a acumularse tan pronto como se ha completado la implantación de la Organización; las herramientas y plantillas no se devuelven a los lugares designados después de usarlas; aunque el equipo se ensucie, poco o nada se hace para limpiarlo; las máquinas sucias o mal lubricadas empiezan a funcionar mal y producen artículos defectuosos; lugares de trabajo sucios, mal iluminados y desorganizados rebajan la moral de los empleados. Vistas las consecuencias, la Disciplina es importante porque sin ella, la implantación de las cuatro primeras S se deteriora rápidamente.
Conclusiones sobre las Cinco S
La aplicación de las Cinco S no sólo es necesaria para hacer factible un sistema Just in Time, sino que da lugar a la aplicación del kaizen, de modo tal de mejorar constantemente los resultados generados por las Cinco S.
Una simple visión de las empresas en sus sectores y procesos en cuanto a la organización, el orden y la limpieza en ellos existentes son una clara muestra y anticipo de la calidad de los servicios y productos generados, como de los niveles de desperdicios y grados de competitividad que las mismas poseen.
El kaizen debe contribuir en la implementación y mejoramiento de las Cinco S, y servirse de ellas para mejorar la calidad, los costos, la productividad, y los niveles de satisfacción.
Eliminación y prevención de los desperdicios
Muda es la palabra japonesa para designar los desperdicios. En su versión clásica y original el muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. En el paso siguiente clasifican las siete mudas clásicas como:
- Muda de sobreproducciónMuda de inventarioMuda de reparaciones/rechazos de productos defectuososMuda de movimientoMuda de procesamientoMuda de esperaMuda de transporte
Esta versión clásica de las mudas se enfocan en los procesos industriales y de oficinas, considerando como tales aquellos procesos que no generan valor, tales como el transporte, la inspección, los movimientos, los procesamientos innecesarios, y las labores que generan productos defectuosos, o que deben efectuarse para reparar productos con fallas. Los excesos de inventarios y sobreproducción no sólo son vistas como los gastos innecesarios que los mismos ocasionan sino como una forma de salvar los inconvenientes ocasionados por los defectos de producción, las averías de los equipos, la falta de insumos y los prolongados tiempos de espera.
Sin embargo no sólo los procesos fabriles generan mudas, también lo hacen los procesos vinculados a la gestión crediticia, como así también a las gestiones financieras y de ventas.
De igual manera que un inventario de insumos o productos terminados genera costos financieros, costos de mantenimiento, pérdidas por obsolescencia, y uso de espacio físico entre otros, los excesos de bienes de uso generan también elevados costos financieros, de mantenimiento y por obsolescencia, aparte del espacio físico del cual hacen uso.
De igual forma que un proceso productivo puede generar productos con fallas, un proceso crediticio puede generar morosos e incobrables. Después de todo de nada sirve producir bienes sin fallas por los cuales nunca hemos de poder cobrar.
Por tales motivos a la hora de computar los desperdicios la clasificación es más amplia que la tradicional, y requiere también de la aplicación del kaizen para la mejora continua. No sólo es necesario la mejora continua para reducir costos de producción y mejora de calidad, sino también para reducir los incobrables y los niveles de morosidad.
El desperdicio o despilfarro puede ser definido como el consumo de recursos que no generan valor agregado para la empresa, los clientes y/o consumidores.
Concentrándonos en la empresa los desperdicios implican recursos consumidos que impiden lograr mejores resultados, se trate de mayores ganancias o menores pérdidas. Cualquier cosa que no contribuya a la rentabilidad debe ser considerada como desperdicio.
Así podemos afirmar que desperdicio es todo aquello que no es absolutamente necesario para la producción de bienes y la prestación de servicios por parte de la empresa.
Hay despilfarro de muchas clases en el mundo. Las personas desperdician tiempo, espacio, edificios, productos, dinero entre otras cosas. Naturalmente, podemos esperar que los despilfarros existan en las empresas de muchas formas. Cuando el despilfarro es lo suficientemente malo, el despilfarro deja de ser algo que se hace presente en la empresa, sino que es la empresa la que está plenamente en el despilfarro. Y hacemos referencia a empresas pues nos referimos tanto a las actividades industriales, como así también a los servicios, la construcción, la minería y las actividades agropecuarias entre otras.
Si tenemos un barril y en su interior se encuentra un líquido llamado recurso, cada orificio que nos hace perder parte del recurso es el equivalente a un factor de desperdicio, o sea un falencia en la gestión a través de la cual se pierde o dilapida parte de nuestros recursos.
La detección, eliminación y prevención de despilfarros contribuye a optimizar el uso de los recursos. Optimizar algo es conseguir los máximos objetivos con el mínimo esfuerzo.
Nuevo listado de mudas
- Muda por carencia de enfoqueMuda por sobreproducciónMuda por exceso de inventariosMuda por exceso de bienes de uso en cantidad y capacidadMuda por exceso de personalMuda por averíasMuda por accidentesMuda por contaminaciónMuda por elevada rotación de personalMuda por elevada rotación de clientesMuda por morosidad de cobro e incobrablesMuda por pérdidas de ventasMuda por enfermedades y accidentes laboralesMuda por fallas y defectos en los productos o serviciosMuda por procesos ineficientesMuda por diseños ineficientes de productos o serviciosMuda por información errónea o fuera de términoMuda por calidad de materiales e insumosMuda por calidad de los maquinarias y herramientas no aceptableMuda por falencia en la calidad del personalMuda por transportes internosMuda por tiempos de esperaMuda por movimientos en excesoBurocracia excesivaMuda por derroche de energíaMuda por variaciones en los tipos de cambio, tipos de interés y precios de las materias primasMuda por fraudesMuda por graves falencias de controlesMuda por ausencia de segurosMuda por carencia o defectos en los planes de contingencia
Conclusiones sobre la detección, eliminación y prevención de desperdicios
Si queremos mejorar los beneficios y la rentabilidad de la empresa es fundamental combatir estas fuentes generadoras de pérdidas. De tratarse de una organización sin fines de lucro como es el caso de un organismo público combatir los desperdicios implica poder dar más y mejores servicios con menos recursos.
La lucha contra los desperdicios es crítica y fundamental, mucho más en una época dónde existe una gran presión sobre los recursos naturales. Ante esta presión los costos de las materias primas y la energía aumentan, la mejor forma de ser altamente competitivo es hacer el mejor uso de tales recurso.
Mantener y mejorar los estándares
Los estándares representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo, ofreciendo la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia. Con estándares establecidos, los gerentes pueden evaluar el rendimiento del trabajo. Sin estándares, no hay una manera adecuada de hacerlo.
Los estándares suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y reducir los niveles de variabilidad, creando además una base para auditar y diagnosticar el cumplimiento de las pautas de trabajo establecidas.
La estandarización es uno de los secretos mejor guardados del éxito industrial japonés, una joya oculta para la producción de alta calidad con bajo costo y rápida entrega. En una época de mejora continua, seis sigma, cero defectos e ISO 9000, la calidad competitiva, el bajo costo y la entrega rápida no son opciones sino requerimientos de los clientes. Es verdaderamente imposible establecer o alcanzar metas de excelencia en calidad, costo y entrega sin estandarización. La estandarización es verdaderamente la pieza clave de la mejora continua, sin ella los mejores esfuerzos serán sólo temporales o incompletos.
La mejora es inseparable de la estandarización. En un nivel básico, la estandarización es la culminación del ciclo de mejora PREA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar). Se analiza la operación o sistema y se desarrolla un modo mejor de hacer el trabajo, se verifican los resultados, poniendo en práctica los medios que aseguren que el trabajo se hace siempre del modo previsto, sea el caso de un trabajador veterano o de un novel. Desde una perspectiva más elevada, una empresa puede mejorar el modo de realizar la estandarización en sí misma.
Definición de estándares
Son descripciones escritas y gráficas que nos ayudan a comprender las técnicas más autorizadas y fiables de una fábrica, oficina o ente de servicio, y nos proveen de conocimientos sobre diversos temas relacionados con la producción (personas, máquinas, materiales, métodos, mediciones, e información), con la intención de generar productos y servicios de modo fiable, seguro, barato, y rápidamente.
Se incluye la meta de “generar productos y servicios de calidad de modo fiable, fácil, seguro, barato y rápidamente” para resaltar la naturaleza orientada a metas de la estandarización. El aspecto de “técnicas y conocimientos” de la definición se refiere a los criterios y procedimientos para hacer cosas o brindar servicios. Estos criterios y procedimientos se practican y perfeccionan hasta que se autorizan dentro de la empresa. La parte sobre “descripciones escritas y gráficas que facilitan comprensión” subraya que los estándares deben ser claros y fáciles de entender para asegurar que se aplicarán correctamente.
Importancia de los estándares
La estandarización de los diversos procesos permite:
- Obtener productos y servicios de alta calidad y bajo costo de manera regular.Lograr de manera repetitiva productos y servicios de iguales características.Capacitar en la manera de realizar la labor al personal de la empresa.La realización de auditorías para verificar el cumplimiento de los estándares.Disponer de una base sobre la cual realizar mejoras en la performance de los procesos.Consolidar las mejoras obtenidas en los ciclos de mejora continua.
Conclusiones
No es necesario llegar a elevados grados de burocratización para lograr una óptima estandarización de los procesos, sólo es menester aplicar la creatividad para generar mediante gráficos y esquemas la manera de efectuar las labores, y que componentes o insumos utilizar para desarrollarlas.
Muchas organizaciones cuentan con estándares implícitos, o sea aquellos métodos repetidos una y otra vez pero que no están documentados. El problema de aplicar esta metodología de trabajo es depender de las habilidades de ciertas personas para la ejecución de las labores. Por otro lado ello sólo es admisible en actividades y procesos de alto grado de sencillez. Pero los modernos y complejos industriales y de servicios requieren la estandarización explicita de los procesos.
¿Cómo garantizar niveles de calidad y costos cuando no se tiene especificado de manera expresa los pasos para hacer ello factible?
El kaizen en la práctica
Una empresa u organización no puede prescindir de la mejora continua, tanto en los productos y servicios ofrecidos, como en los procesos internos, correspondan estos a la producción, las ventas, los créditos y cobranzas, la tesorería, las compras, la contratación y capacitación del personal, y la contabilidad entre otros. La mejora continua persigue la mejora en la calidad, la reducción en los costos, y la mejora en las entregas. Una empresa que no mejora en un mundo de alta competencia queda marginada de los mercados.
Estas mejoras no sólo son atinentes como se expreso antes, a los productos y servicios, o a los procesos productivos, sino a todos y cada uno de los procesos de la empresa. No sólo cuenta tener productos de calidad, sino cumplir con los plazos de entrega y facturarlos debidamente.
Ninguna empresa sea cual sea la actividad, y sea cual sea su tamaño puede dejar a un lado la necesidad de aplicar la mejora continua. Los entes gubernamentales son bastantes esquivos a aplicar estas metodologías, pero la necesidad de prestar cada día más servicios con iguales o menos recursos los obliga a recapacitar sobre la necesidad imperiosa de su aplicación.
¿Existe alguna actividad que no registre algún tipo de despilfarros, y por lo tanto este exenta de mejora? Toda actividad puede mejorarse para ahorrar recursos, prevenir pérdidas, ahorrar costos y mejorar tanto la calidad del producto como de los servicios.
Las empresas de mayor porte cuentan con recursos más amplios para hacer frente a la implantación del kaizen. También ciertas culturas corporativas o sociales facilitan su implantación. Pero ni el tamaño, ni la cultura social son excusas para no aplicar la mejora continua, ni para combatir los despilfarros. Sea cual sea la cultura, y sea cual sea su tamaño una empresa debe mejorar para satisfacer y retener a sus clientes y consumidores, y por lo tanto para mantener los puestos de trabajo y los capitales invertidos.
Ninguna organización, cualquiera sea su tamaño y actividad, está impedida de:
- Concientizar a los directivos y personal sobre la necesidad de mejorar continuamente los procesos, productos y servicios de la empresa.Efectuar un diagnóstico sobre el nivel de competitividad de la empresa.Capacitar al personal sobre el kaizen y las diversas herramientas, métodos y sistemas que permiten mejorar la calidad, la productividad, los costos, los servicios, la seguridad y la rentabilidad de la empresa.Detectar y cuantificar los desperdicios que se producen en la empresa.Adoptar medidas para la eliminación y prevención de los diferentes tipos de desperdicios.Aplicar las Cinco S.Implementar estadísticas aplicadas a los negocios.Instaurar sistemas de sugerencias.Instaurar actividades grupales para la implementación de herramientas, métodos y sistemas conducentes a la aplicación del Just in Time, y su mejora continua.Auditar periódicamente los procesos y resultados desde una perspectiva kaizen.
Conclusión
Por un lado tenemos que toda empresa está siempre con problemas reales que debe resolver, y estos problemas son tomados como una bendición por el kaizen, pues constituyen un factor disparador para la acción de directivos y personal.
Por otro lado, una empresa está sujeta a la necesidad imperiosa de mejorar tanto sus procesos como sus productos y servicios, para poder continuar haciendo frente a la competencia.
Una empresa u organización que repite de manera constante los mismos errores significa que no aprende de ellos y carece de la aptitud para superarlos. De igual forma, una empresa que no mejora sus productos, servicios y procesos carece de la capacidad de fijar objetivos de mejoras y alcanzarlos en el transcurso del tiempo.
Hoy sigue siendo común en el mundo empresas con elevados niveles de despilfarros, los cuales representan en muchos casos hasta un 30% del total facturado, eso es nada menos que el 25% de la facturación anual. Muchos tienden a negar esta realidad, otros dicen que no puede ser ello factible. Sin embargo, es una realidad. Después de todo, es la sumatoria de empresas competitivas o carentes de competitividad lo que hace que un país tenga mejores o peores niveles en la calidad de vida de sus habitantes.
La gran diferencia está entre hacer de la calidad y la productividad solo objeto de discursos carentes de contenido, o bien hacerlos una realidad por medio de la educación, la ciencia y tecnología, y el fomento al ahorro y la inversión.
Anexo – Clasificación ampliada de Mudas
1. Carencia de enfoque
El Sol es una poderosa fuente de energía. Cada hora el Sol baña la Tierra con billones de kilowatts. Pero con un sombrero y una buena crema protectora solar una persona puede tomar sol durante varias horas con pocos efectos negativos.
Un láser es una fuente de energía débil. Un láser requiere unos pocos kilowatts de energía y los convierte en un haz de luz coherente. Pero con un láser es posible cortar acero y eliminar un tumor maligno.
Cuando una empresa está enfocada crea ese mismo efecto. Crea una capacidad poderosa, similar a un láser, para dominar el mercado. En eso consiste estar enfocado. Cuando una empresa se desenfoca, pierde su poder. Se convierte en un sol que disipa su energía en demasiados productos, demasiados mercados.
Una empresa no puede ampliar sus líneas de productos hasta el infinito. Tarde o temprano llega a un punto de rendimiento decreciente. Pierde su eficacia, su competitividad y lo peor de todo, su habilidad para gestionar un montón heterogéneo de productos y servicios sin relación entre sí.
Esto no sólo es un problema de las grandes compañías, perjudica también a las pequeñas y medianas empresas. Se vio en compañías como IBM que producían desde grandes computadoras a computadoras personales, software y consultoría informática. Ello ya no es así, IBM se ha desmembrado y está lejos de ser lo que fue treinta años atrás. Pero ello puede verse hasta en un servicio profesional. Se empiezan a sumar nuevos servicios y más personal para atender las nuevas prestaciones. A medida que se va incrementando el espectro de servicios se va perdiendo control sobre la calidad de las prestaciones, sobre el consumo de recursos, sobre el personal contratado. Pronto son más las pérdidas y dolores de cabeza, que lo que se gana con sus nuevas actividades.
Dos reglas a tener en cuenta. Dada una determinada estructura todo incremento de productos y servicios lleva al principio a un máximo de ganancia y luego estas comienzan a reducirse como producto de la pérdida de enfoque. Segunda regla. Aún incrementando la capacidad estructural, los efectos ante un continuo desenfoque serán negativos como resultados en la pérdida de capacidad de gestión y control.
La pérdida de enfoque es la base en la pérdida de eficiencia y generación de desperdicio e improductividad que se dan en los despilfarros que a continuación se detallan.
La regla del 80/20 nos sirven para tener debidamente en consideración cuáles son los pocos vitales y cuáles los muchos triviales. O sea aquellas pocas actividades en las cuales se concentran los beneficios, y aquellas otras que aumentan la complejidad de la gestión y reducen la rentabilidad (una gran cantidad de actividades que generan un mínimo de beneficios e incluso reducen el beneficio total). La doctrina de la determinación de costes basada en la actividad ha subrayado esta cuestión y dejado patente que la medición de la mayoría de las empresas está distorsionada. El resultado es que las empresas consiguen el beneficio con una parte relativamente pequeña de lo que hacen y, después, reducen ese beneficio con casi todas las demás cosas que hacen. Estas deficiencias de medición van en contra de la estrategia. Con un sistema de medición defectuoso, uno cree que está mejorando la rentabilidad al ampliar la línea de productos y servicios y “repartir los gastos generales”. Un sistema de medición exacto revelaría que la empresa obtiene la mayor parte de su beneficio con aquellas áreas de producto en las que realmente se diferencia y que la ampliación de la estrategia, en realidad, reduciría los beneficios, en lugar de aumentarlos. Los sistemas de mediciones actuales van en contra de las elecciones
2. Sobreproducción
Puede definirse como producir lo que es innecesario, cuando es innecesario y en cantidades innecesarias. El mismo constituye uno de los peores despilfarros. Cabe preguntarse por la razón de la sobreproducción, y la respuesta es simple, la existencia de máquinas y trabajadores con exceso de capacidad. De tal forma para no disminuir las tasas de operación se emplean el exceso de capacidad fabricando productos en exceso.
Dicha sobreproducción puede tratarse de productos intermedios o finales. Esta sobreproducción genera mayores costos por almacenamiento en cuanto a espacio físico, personal, controles administrativos, uso de máquinas para el transporte interno, seguros, costo financiero, y pérdidas por obsolescencia entre otros.
Muchas veces esta sobreproducción ayuda a tapar las ineficiencias internas. El razonamiento es “si se producen un 10% de los componentes con fallas y se requieren 100 para el proceso siguiente, entonces se producen 111 unidades de manera tal que descontadas las 11 unidades defectuosas podemos disponer de las 100 requeridas”. En ello hay materiales y horas de trabajo desperdiciadas, e insumos y trabajo desperdiciado en labores de reprocesamientos en caso de ser factible ello.
También es menester apuntar dentro de este tipo de despilfarro la sobreproducción de informes impresos. Es bastante normal la impresión descontrolada de información innecesaria, no utilizada por los sectores a los cuales van dirigidos, o bien la multiplicidad de impresiones para distintos sectores. En ello tenemos el costo de papelería, costo de tintas, amortización y mantenimiento de impresoras, personal encargado de su atención y posterior distribución.
3. Exceso de inventarios
El mismo incluye no sólo el inventario en almacén, sino también el inventario relacionado con todo stock en proceso. Esto significa materiales, piezas ensambladas, y cualesquiera elementos apilados en puntos de retención localizados en o entre estaciones de proceso. Los inventarios a veces se acumulan como stocks de productos acabados y otras veces como inventarios en proceso.
En empresas de comercialización este exceso está dado por el exceso de productos de reventa, y en las de servicios está dado por repuestos, insumos y distintos tipos de materiales que sobrepasa la demanda inmediata de dichos elementos o componentes.
Los motivos que generan dichos inventarios en exceso son varios. Primero, tratar de aprovechar precios especiales por volúmenes de compras. Segundo, hacerse de inventarios ante posibles incrementos de costos. Tercero, superar los problemas ocasionados por la deficiencia de los procesos internos, como problemas de calidad, falta de coordinación en la velocidad de los procesos, producción en lotes, elevados tiempos de recambio de herramientas o tiempos de preparación, organización de la producción por procesos o funciones, falencias en la proyección de la demanda futura. Cuarto, falencias o dudas acerca del tiempo de entrega, de la cantidad entregada y de la calidad de la misma por parte de los proveedores.
Este inventario en exceso genera enormes costos. Por un lado los costos que genera reducen las utilidades o contribuyen a la generación de pérdidas, y por otro lado incrementa en gran forma los activos, con lo cual reduce la rentabilidad sobre los activos.
Entre los costos generados por el excesivo inventario tenemos:
- Costos financieros. Si se poseen deudas con entidades financieras, el costo son los intereses que deben abonarse innecesariamente a estas instituciones. Si no se poseen deudas financieras el costo corresponde a no utilizar el capital para generar ingresos financieros en lugar de estar utilizados en financiar bienes en stock.Costo de oportunidad. Muchos negocios no pueden efectuarse por falta de fondos cuando se tienen los mismos invertidos en stock.Mantenimiento. Mano de obra, más espacio físico (alquileres pagados por bodegas o naves, o bien alquileres que se dejan de percibir por tener las bodegas con excesivo stock). A la mano de obra y espacio físico, debe agregarse los gastos generales como electricidad, amortizaciones entre otros.Gastos de seguros sobre stock.Pérdidas por obsolescencia o vencimiento. Ejemplo de obsolescencia son los microprocesadores de una potencia determinada reemplazados por nuevos y más potentes microprocesadores. En cuanto al vencimiento, ejemplos clásicos son los medicamentos y alimentos.Pérdidas de calidad por fallas generadas en el excesivo manipuleo de los bienes.Costos de administración y control de inventarios.Costos de custodia y guarda.
4. Exceso de bienes de uso en cantidad y capacidad
Se trate de máquinas, herramientas, rodados, muebles e inmuebles, el exceso tanto en cantidad como en capacidad genera altos costos. Costos de mantenimiento, de amortización, de seguros, financieros, de seguridad y de oportunidad entre otros.
Así como tener más stock del necesario lleva a tener fondos dedicados a un activo que no genera utilidades, el exceso de bienes de uso tanto en la cantidad como en la capacidad implica incurrir en costos innecesarios.
¿Qué lleva a las empresas a poseer más bienes de uso de lo necesario en cantidad o en capacidad? Existen numerosas razones, entre ellas dejarse llevar por lo último en tecnología, querer tener o disponer de lo último en materia de máquinas, rodados o computadoras. La obsesión por acaparar bienes demostrativos de poder económico. La adquisición de maquinas de gran velocidad que poseen capacidades de procesamiento superiores a las requeridas por las demandas de artículos o que superan las necesidades de una línea de producción.
5. Exceso de personal
Cabe preguntarse acerca de cuáles son los motivos que generan el exceso de personal en las empresas. Las razones son varias y todas tienen un elevado impacto en los resultados.
- Excesivos niveles organizacionales.Funciones no definidas con claridad.Métodos de trabajo ineficientes.Fallas en el diseño del layout.Exceso de labores burocráticas.Transportes internos en exceso.Altos niveles de desorganización, desorden y falta de limpieza.Escaso nivel de polifuncionalidad del personal.Inspección de recepción de materiales e insumos, en cuanto a calidad y cantidad.Labores para inventariar los stock de materiales, productos en proceso y terminados.Alta rotación del personal.Tendencia a aumentar el tamaño de los sectores burocráticos para incrementar el poder y los ingresos de los que dirigen los mismos.En los sectores burocráticos, los malos sistemas de información.
En cuanto al bajo nivel de polifuncionalidad del personal hacemos referencia a la existencia de trabajos con especialistas por funciones, lo cual lleva a tener personal para cada tipo de labor o proceso. Así tenemos un especialista en matricería, otro en soldadura, otro en maquinado. Si hay 6 procesos tendremos como mínimo seis personas para atender los mismos. Si la producción cae a la mitad continuaremos con estos seis operarios. En una empresa con alto nivel de polifuncionalidad el personal sabe manejar varios procesos, por lo que en la fábrica a la cual hacíamos referencia la menor producción puede ser atendida por dos obreros en lugar de seis.
Cuando se seleccionan los proveedores en función al precio de sus insumos y no al precio total, el cual está conformado por el precio del insumo pero también por la calidad del mismo, por las entregas puntuales y en la cantidad requerida, y por la no necesidad de inspecciones físicas al momento de la recepción. No seleccionar debidamente a los proveedores y no tener un sistema de aprovisionamiento de alto nivel organizado con los mismos lleva a los costos de tener personal dedicado exclusivamente a controlar ante cada recepción de materiales e insumos, verificar que los componentes sean los solicitados, realizar el conteo y verificar la calidad del material recepcionado. Hay empresas que reciben en el debido tiempo y forma los insumos solicitados directamente en la respectiva estación de trabajo, con todo lo que significa en ahorros incluido el almacenamiento y transporte interno.
Tener exceso de stock no sólo es fuente de costos financieros, sino también de personal para el cuidado y manipuleo de los mismos, y el costo de personal destinado al control de dichos inventarios.
El exceso de personal no sólo genera el costo salarial, sino también el costo del espacio físico ocupado, el costo de aprovisionarlos de bienes de uso, más todos los demás servicios de la empresa de la cual ellos hacen uso.
6. Averías
La falta de funcionamiento, el funcionamiento con pequeñas paradas, la falta de velocidad y la generación de productos o servicios con defectos, son todos ellos generadores de desperdicios. La falta de mantenimiento adecuado no sólo lleva a la generación de excesivos costos de reparaciones, sino también a la pérdida de horas de trabajo productivo, la falta de cumplimiento con los clientes (excepto que se posea un importante stock de productos terminados para hacer frente a dichos pedidos), costo de materiales y productos a descartar, y los costos de reprocesamientos, cuando estos son factibles o posibles de llevar a cabo.
No menor son los riesgos implicados por los accidentes relacionados con averías, los cuales pueden afectar tanto a personas y patrimonios de la empresa, como externos a ella. En tal sentido tenemos desde las averías sufridas por el instrumental médico, hasta el que tiene lugar en generadores de energía en empresas prestadoras de electricidad, o las que tienen lugar en aviones, trenes, barcos, camiones, o antenas de transmisión.
7. Accidentes
Dependiendo de las características y magnitudes pueden llegar hasta generar la paralización en las operaciones de la empresa. Están relacionadas muchas veces con las pérdidas por averías y la falta de una buena gestión de mantenimiento.
Los accidentes generan pérdidas. Por lo tanto debemos relevar y evaluar los riesgos y adoptar las medidas precautorias para evitar que ocurran y planificar preventivamente las acciones a realizar en caso de que tengan lugar.
Si bien los seguros pueden cubrir los efectos de un accidente, la mala prensa que ello genera no puede ser cubierta con una póliza. Imaginemos una empresa de transporte de pasajeros que tenga de manera regular accidentes que ocasionan fallecimientos y heridos, el seguro podrá cubrir ello, pero la pérdida en la venta de pasajes no podrá ser cubierta.
8. Contaminación
Tanto los procesos productivos de los bienes y servicios, como los bienes y servicios deben ser de tales características que no generen procesos dañinos para el medio ambiente, la salud de las personas y el equilibrio ecológico.
Muchos países tienen legislaciones y controles muy severos en cuanto a estos factores, por lo tanto una empresa debe tomar medidas para evitar incurrir en contaminaciones que traerán perdida de recursos como así también muy mala prensa.
Desde la emisión de gases, hasta el vuelco de aguas contaminadas, pasando por productos dañinos a la salud y el medio ambiente, son factores críticos.
En muchos países las empresas deben abonar un canon por la cantidad de gases o líquidos contaminantes. Por lo tanto mejorar el funcionamiento de las máquinas, hacer más eficientes los procesos y monitorear convenientemente su funcionamiento es fundamental a la hora de reducir tales costos.
9. Elevada rotación de personal
Toda empresa sufre rotación de personal, pero cuando ella supera determinados niveles genera importantes caídas tanto en la calidad como en la productividad de las prestaciones. La experiencia del personal es un activo de importancia para la empresa, su pérdida implica una caída en la productividad, en mayor o menor medida, dependiente del tipo de actividad.
La rotación de personal lleva a costos en materia de búsqueda y contratación del personal, costos de capacitación y las pérdidas que se generan hasta que el personal logra la suficiente experiencia y conocimientos de las actividades y procesos.
Debemos calcular la rotación de personal de la empresa en general y por sector, analizar las causas, ver su evolución en el tiempo y compararlo con otras empresas de la misma actividad. Debemos evaluar el grado en que esta rotación afecta la calidad, productividad y costos de los bienes y servicios producidos, y de qué forma puede ello prevenirse o ser corregido.
10. Elevada rotación de clientes
Un cliente es un activo, un activo que tiene un costo. Es el costo incurrido en su obtención. Perderlo implica perder mucho más que lo invertido en conseguirlo, sino también todo el flujo de beneficios actualizado que se deja de percibir u obtener.
El monitoreo permanente de la cartera de clientes es crucial. Muchas empresas no lo hacen, parece desconocer que el costo de conservar un cliente es varias veces menor que conseguir uno nuevo.
Hace unos años, un consultor llevó una cinta de video que le habían encargado que mostrara al director general de una empresa fabricante de equipos científicos. En la pantalla apareció el rostro del presidente de uno de los mayores clientes de aquel fabricante, el cual, inclinándose hace la cámara, susurró con los dientes apretados: “Te odio”. Un sentimiento similar fue el expresado recientemente hacia el equipo directivo de un importante fabricante de equipos de telecomunicaciones por uno de los altos ejecutivos de uno de sus principales clientes: “Aunque nos diesen gratis sus productos, no podríamos permitirnos el lujo de trabajar con ustedes”.
Lo que había despertado el enfado de esos clientes, y de innumerables otros en todos los sectores, no tenía nada que ver con los productos, sus características, calidades o precios. Los productos de los proveedores estaban actualizados, bien hechos, y tenían un precio razonable. Por el contrario, el enorme descontento de los clientes tenía todo que ver con el hecho de que hacer negocios con esas dos empresas resultaba abrumadoramente complejo, problemático y agotador. Esas dos empresas de las que hablamos presentaban a sus clientes una descripción de sus productos tan oscura, que los clientes tenían que esforzarse enormemente para determinar cuál era el producto que debían comprar exactamente; su opaco procedimiento para realizar los pedidos, hacia que los compradores tuviesen que dedicar una gran cantidad de tiempo a especificar lo que deseaban; su proceso de entrega era tan proclive a los errores, que los clientes se veían obligados a comprobar todos los envíos y a devolver muchos de ellos; su sistema de contabilidad generaba unas facturas tan enrevesadas que hacía necesaria mucha paciencia para descifrarlas; y la principal tarea de sus unidades de “servicio al cliente”, parece que consistía en atender la llamada de éste, confesarse incapaz de resolver el problema, y pasar la comunicación a otro empleado más inútil todavía. Decididamente, esas empresas no eran unas empresas con las que resultara fácil trabajar.
Empresa con la que es fácil trabajar, significa que, desde el punto de vista del cliente, interactuar con ella requiere el mínimo costo y esfuerzo posible. Significa que la empresa acepta los pedidos realizados en el momento y por el medio que más cómodo le resulta al cliente; significa que los pedidos vienen expresados en la terminología del comprador, y no en la retorcida nomenclatura de la empresa. Significa que logra que al cliente no le cueste mucho esfuerzo comprobar la situación de su pedido; que elimina la interminable serie de inútiles llamadas telefónicas a funcionarios que no tienen ninguna información ni interés, y que han sido adiestrados sólo para pasar la llamada a algún otro funcionario igual de ignorante. Significa que la empresa libra una sola factura que está redactada en términos comprensibles, y no con los recónditos códigos de la propia empresa, o en sus referencias internas, y que desde su inicio ha sido diseñada para que el cliente pueda comprenderla y utilizarla; en resumen: una factura que puede ser descifrada por alguien que no es un experto analista de jeroglíficos.
La importancia de llegar a ser una empresa con la que es fácil trabajar deriva del principio que dice: “El precio del producto es sólo una parte del coste del cliente”. El cheque que éste nos envía no es el coste total en que incurre por trabajar con nuestra empresa, hay otros costes. El cliente debe también interactuar con nuestros representantes de ventas, formular un pedido, recibirlo, comprobarlo y almacenar la mercancía; recibir e interpretar nuestra factura, pagarla, devolver los productos que no están en buen estado, y otras tareas. Todas esas tareas cuestan dinero al cliente, y no todo va a parar a nuestra Caja. En algunos casos, los costes generales de trabajar con una empresa, son casi tan altos como lo que el cliente le ha abonado realmente por el pedido.
Si el procedimiento de pedido de la empresa es opaco, el cliente deberá malgastar tiempo y dinero para intentar traducirlo. Si la empresa no ofrece a los clientes alguna manera sencilla de comprobar la situación de los pedidos, tendrán que abrirse camino a través de exasperantes llamadas telefónicas a contestadores automáticos cuya voz grabada no les ofrece ninguna información. Si el sistema de entrega es voluble y poco fiable, el cliente tendrá que malgastar tiempo y dinero en idear la manera de cubrir las banalidades de la empresa. Si la factura que se envía al cliente es difícil de entender, éste tendrá que malgastar su tiempo aclarando la situación con el personal del departamento de facturación de la empresa.
Si la forma de trabajar de la empresa ha sido diseñada para su propia comodidad y seguridad, y no para comodidad y seguridad de sus clientes, estos deberán sufrir las consecuencias; y, a largo plazo, también las acusará la empresa. Cuanto más difícil resulte trabajar con una empresa, mayor será la carga y los costes que impone sobre sus clientes y, desde luego, menos competitiva será esa empresa. Rebajar los precios a base de reducir el margen, es una manera que tiene la empresa para poder diferenciarse de sus competidores; pero no es la manera más deseable.
11. Morosidad de cobros e incobrables
Un ciclo de negocios no termina con la venta, sino con su cobro efectivo. De qué sirve producir bienes y servicios de calidad, venderlos, entregarlos en tiempo y forma, y prestar unos excelentes servicios, sino logramos terminar la operatoria con el cobro. Tanto la morosidad como la incobrabilidad son factores que aquejan y pueden llegar a poner en jaque la continuidad de la empresa, máxime en tiempos de crisis.
De igual forma que un exceso de stock de materiales o productos terminados, o un exceso de bienes de uso, genera mayores costos y menor rentabilidad, la morosidad puede producir iguales estragos.
¿Posee su empresa un sistema de monitoreo permanente y mediante la utilización de sistemas informáticos? ¿O lo hace de manera manual?
12. Pérdidas de ventas
Están ocasionadas por un sin número de razones a las cuáles muchos empresarios poca importancia le suelen dar. Desde la falta de stock, pasando por la mala calidad de los productos o servicios, los problemas en los servicios post ventas, problemas en la facturación, inconveniente o falta de consideración ante los reclamos de los clientes, no dar respuesta en término a la solicitudes de productos o servicios, y mala atención telefónica, son una muestra de las principales razones por las cuales los clientes pueden alejarse de una organización o bien el motivo por el cual se anulan pedidos de bienes o servicios.
Tenemos por un lado ingresos que se dejan de percibir, y por otro lado innumerables gastos en los cuales se ha incurrido para generar ventas que se ven desquiciados ante la falta de respuesta apropiada y efectiva por parte de la organización. Imaginemos representantes de ventas recorriendo una extensa región con todo lo que ello implica en materia de gastos y que luego por falta de stock, incapacidad para dar una rápida respuesta, mala calidad en la atención al cliente o fallas en el producto dichas ventas no logren hacerse realidad. Un ejemplo sería los mil Euros que se dejaron de vender, pero también los 200 Euros que se gastaron en publicidad o los 3000 Euros que gastamos con el representante.
¿Cuenta la organización con estadísticas sobre dichos problemas e inconvenientes? ¿Evalúan el efecto económico de los mismos? ¿Se trabaja en la identificación de las causas y en la solución y prevención de las mismas? ¿Sé mide los niveles de satisfacción de los clientes? ¿Hay en la empresa estadísticas al respecto que puedan consultarse? ¿Se tratan dichos problemas y sus soluciones en las reuniones de Comité?
13. Enfermedades y accidentes laborales
Las mismas contribuyen a reducir los niveles de productividad, aumentar los costos, reducir la satisfacción de los empleados con la empresa, y aumentar la rotación de empleados. Nuevos empleados con menores conocimientos y experiencia, lleva a una disminución de productividad y aumento de costos.
La sola preocupación por las enfermedades y accidentes disminuye la concentración de los trabajadores en sus labores diarias afectando los niveles de productividad y calidad en los procesos.
14. Fallas y defectos en los productos o servicios
Productos y materiales desechables, costos de reprocesamientos, falta de entregas a término, pérdida de confianza de los clientes y usuarios, costos de reparaciones y garantías son algunos de los desperdicios en que incurrirán aquellas empresas que no puedan garantizar altos niveles de calidad en los productos y servicios.
Hoy una empresa que registre 66.807 defectos por millón de oportunidades (lo que equivale a un nivel de calidad 3 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del volumen de ventas del 22 al 32%. En tanto que una empresa con 6.210 defectos por millón de oportunidades (4 sigma) tiene un porcentaje de costo de no calidad respecto del volumen de ventas del 15 al 20%.
15. Procesos ineficientes
La tecnología o el diseño inadecuados conducen a despilfarros en el trabajo de procesamiento en sí. Un acceso indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra una lámina constituyen todos ejemplos de despilfarros de procesamiento que se puede evitar. En cada paso en que se trabaja una pieza de trabajo o un elemento de información, se agrega valor y se envía luego al proceso siguiente. En este caso, procesamiento se refiere a modificar este tipo de pieza de trabajo o de elemento de información. Con frecuencia, la eliminación del desperdicio en el procesamiento puede lograrse con una técnica de sentido común y de bajo costo. Mediante la combinación de operaciones puede evitarse algún procesamiento derrochador.
El despilfarro en el procesamiento también se produce, en muchos casos, como resultado de una falta de sincronización de procesos. Con frecuencia, los operadores tratan de participar en el trabajo de procesamiento en un grado mucho más intenso que el necesario, lo que constituye otro ejemplo de desperdicio de procesamiento.
Se suelen observar al analizar los procesos fabriles la existencia de actividades innecesarias, otras que no se efectúan en el lugar más conveniente, la persona que la efectúa no es la más apta para la misma, el momento no es indicado, o bien podrían ser combinados con otras tareas, o ser objeto de una simplificación.
16. Diseños ineficientes de productos o servicios
El análisis de valor nos ayuda a detectar aquellos componentes del producto o servicio no valorados por los consumidores. También es necesario detectar todos aquellos formatos o características que incrementan los costos, y que pueden ser reemplazadas por otros de menor costo. O bien encontrar nuevas formas, en función a las nuevas tecnologías, de prestar las mismas o mejores funcionalidades a menores costos.
Resulta muy importante lograr reducir la cantidad de componentes que componen un producto, incluso poder llegar a reducir la cantidad total de componentes o insumos que gestiona una empresa. Ello generará menores costes de adquisición, de transportes, de almacenamiento, y de gestión interna de insumos.
17. Información errónea o fuera de término
Poder tomar decisiones requiere de información correcta y en el momento apropiado. En un proceso productivo no contar con información confiable que nos diga qué producir, en qué cantidad producirlo, y en qué momento hacerlo determina en gran medida el éxito o fracaso de la operaciones.
De igual manera se debe contar con información tanto de los costos y sus variaciones, como de las fallas o defectos con su frecuencia, gravedad, volumen e importancia monetaria.
La gestión de los procesos requiere de información tanto interna como externa, confiable y en el momento apropiado.
La calidad y oportunidad de la información es crucial a la hora de controlar, analizar, mejorar y tomar decisiones. La información está directamente relacionada con todos y cada uno de los demás desperdicios que aquí se informan. Pero también es vital para la toma de decisiones financieras, estratégicas, comerciales y operativas.
18. Calidad de materiales e insumos
La buena gestión de compras y las relaciones con los proveedores le permiten a la empresa reducir los costos de inspección (tanto de unidades físicas recibidas, como de la calidad), costos de mantenimiento de stock, costos financieros debido a los recursos invertidos en stock, y costos de administración.
La seguridad en la calidad de los materiales e insumos permite a la empresa adquirir y recibir los mismos “justo a tiempo”, reduciendo los costos de procesamiento y permitiendo una fabricación ágil y segura.
19. Calidad de maquinarias y herramientas
Por un lado tenemos el buen mantenimiento de los bienes de uso, pero por otro lado está la calidad de los mismos para realizar eficaz y eficientemente las distintas prestaciones para las cuales fueron adquiridos.
De igual forma que la calidad de los materiales y del personal son aspectos importantes a la hora de producir bienes y servicios, así también lo es la calidad de las maquinarias, equipos, herramientas e instrumentos.
La calidad es determinante a la hora de generar mejor producción, tener un más fácil uso y mantenimiento de las mismas, y una mayor duración. Esta calidad por sobre todas las cosas debe ser apropiada al uso que se le va a dar.
20. Calidad de los recursos humanos
Es imposible lograr altos niveles de productividad o calidad sin disponer primeramente de un personal de calidad. Llamamos como personal de calidad a aquél que dispone de las aptitudes y actitudes necesarias para realizar correctamente un proceso, se trate de un proceso productivo, de servicio o de gestión.
Si el personal no posee la experiencia, conocimientos o aptitudes necesarias para realizar apropiadamente la labor los costos se verán incrementados. De la misma forma que el insumo se considera de calidad si satisface determinados requerimientos, el personal es de calidad si dispone de ciertas aptitudes y actitudes que la hacen fiable para realidad convenientemente una labor, tarea o gestión.
La empresa es responsable de seleccionar el personal más apto para las labores que deben desarrollarse, sino que además debe mantenerlas aptas para las actividades a desarrollar en la empresa mediante la capacitación, el entrenamiento, la motivación y un correcto liderazgo.
21. Transportes internos
El despilfarro del transporte interno es otro término amplio que cubre cada aspecto asociado con el transporte necesario debido a un pobre layout, el manejo de materiales (tal como apilar artículos, retirarlos, seleccionarlos), y mover las cosas de un lado a otro. A veces lo despilfarrador del sistema de transporte interno existente se debe en gran parte a la complejidad que incluye distancias y pesos excesivos, o infrautilización de los sistemas de transportes en banda.
Los transportadores en banda y los sistemas de manejo de materiales no solamente imponen un elevado peaje sobre la productividad, sino que también absorben valioso espacio en la fábrica. Adicionalmente, cuánto más veces se mueve o manipula un ítem, mayores son las probabilidades de que resulte dañado.
22. Tiempos de espera
También denominado tiempo en vacío, es un término amplio que incluye los tiempos en vacío de personas y máquinas y cubre una amplia variedad de casos. El tiempo de espera, tiempo en vacío, o tiempo muerto es generalmente tiempo perdido esperando por algo. Sin embargo, las causas de tal espera pueden dividirse en causas originadas desde el “lado de la espera” y las originadas por el lado que hace esperar al lado que espera. En muchos casos, las causas vienen de ambos lados.
El desperdicio por tiempo de espera se presenta cuando las manos del operador están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a desbalanceos en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor.
Las causas principales en el lado origen de la producción de tiempo muerto incluyen personal, máquinas, piezas de trabajo y elementos de transporte interno. En el lado que espera se dan una mayor variedad de causas aún, pero los factores principales se relacionan con el personal y la máquina.
23. Movimientos en exceso
No todo lo que se hace durante una jornada de trabajo añade valor. De hecho, la gran mayoría de las tareas típica de un trabajador es “movimiento” y muy poco es realmente trabajo. El movimiento es despilfarro. El movimiento que no añade valor no es otra cosa que despilfarro. Las operaciones de trabajo son los movimientos que hacen los trabajadores mientras desarrollan sus labores.
El despilfarro relacionado con las operaciones puede crearse por un layout pobre del equipo o la deficiente colocación de piezas, plantillas y herramientas. Para mejorar tales situaciones debemos comenzar preguntándonos ¿porqué es necesaria esta operación? para comprobar en primer lugar si es factible eliminar la operación por completo. Pero si la operación sirve a una función necesaria, comenzamos entonces a trabajar para reducir la cantidad de movimiento requerido al trabajador para hacer la operación.
24. Burocracia excesiva
La excesiva burocracia tiene su razón de ser por distintos motivos.
- Organización de las labores por funciones. Personal especializado en determinadas funciones que no puede realizar labores múltiples.Procesos administrativos con graves falencias de diseño.Duplicación de informaciones y controles.No hacer un uso óptimo de las nuevas tecnologías tele-informáticas.Excesivos controles.Generación de soluciones parciales superpuestas.Superposición de cargos y funciones.Creación de puestos de trabajo por razones de amistad o búsqueda de poder.Ausencia de conceptos claros y precisos de productividad burocrática.
La organización por funciones lleva a problemas semejantes a los vistos en el área productiva. En este caso tendremos una oficina encargada de recibir las solicitudes de créditos, al final de día se enviarán todas las solicitudes al sector de análisis crediticio, y a la jornada siguiente otro sector se encargará de autorizar o no los mismos. Excesiva cantidad de pasos, de personal, de tiempos de respuesta. Esto es lo que llevó a las primeras reingeniería de procesos.
Los procesos administrativos mal diseñados registra la existencia de actividades o procesos innecesarios, realizados por personal no competente, mal ubicado en el layout de la organización, efectuado en el momento menos conveniente o apropiado. Y finalmente realizado de la manera menos efectiva y eficiente. Se llega al conocimiento de ello preguntándose acerca de:
- ¿Qué se hace? ¿Por qué?¿Quién lo hace? ¿Por qué?¿Dónde? ¿Por qué?¿Cuándo? ¿Por qué?¿Cómo se efectúa? ¿Por qué?
El Presupuesto Base Cero es una buena forma de obligar a justificar a los máximos responsables de las organizaciones la razón de ser de cada actividad y la razón de ser de su costo. El benchmarking es también una forma de comparar los procesos administrativos de una empresa con los de una empresa tomada como guía.
La generación irresponsable de un incremento en los costos fijos de la organización es algo a lo cual debe dársele una lucha disciplinada y sistemática. La excesiva burocracia no sólo genera mayores costos en sí misma, sino que además vuelve menos productivos a las restantes áreas y procesos de la organización.
25. Derroche de energía
Entre las causas de un consumo energético mayor al requerido tenemos:
- Excesivo transportes internosEspacios superiores a los necesarios (consumo de luz, refrigeración y calefacción)Fallas en la producción y labores de reprocesamientoMáquinas con mal funcionamientoTiempos de vacíos excesivosPérdida de vapor o electricidadGestión ineficiente del recurso energético y falta de controles en el consumo de energía
Apuntando a los siete desperdicios clásicos podemos dar una primera forma a la labor de reducción de despilfarro energético.
El procedimiento de obtención del bien final, lo que se llama proceso, no siempre es el mismo porque en unos casos la maquinaria puede ser más antigua y en otros más moderna, incluso el proceso en sí puede ser más o menos eficiente. Si conseguimos que la cantidad requerida de energía sea menor para obtener la misma cantidad y calidad de producto estaremos en presencia del ahorro energético.
26. Variaciones en los tipos de cambio, tipos de interés y precios de las materias primas
Asistimos diariamente a un alud de titulares en todos los medios de comunicación “Sube la inflación”, “El precio del barril del Brent marca un nuevo máximo histórico”, “Importante aumento se registran en las tasas activas de interés”, “El Euro continúa cayendo en relación al Dólar”…………..
Todos estos titulares, tienen un reflejo en el mundo de la empresa y más específicamente en sus costos. La variabilidad de los precios va a provocar desviaciones presupuestarias no deseables vía crecimiento de los costos financieros, depreciación del flujos vía exportaciones, aumento de costos de aprovisionamiento energético y, por supuesto incremento de costos salariales con revisiones de inflación cada día más elevadas.
Todos estos eventos se pueden mitigar o incluso desactivar en determinadas circunstancias con la anticipación suficiente y los instrumentos financieros adecuados. El futuro no se puede leer pero es posible prepararse para protegerse de efectos negativos.
Son fundamentalmente, tres tipos los factores de riesgo a los que las empresas se pueden enfrentar en su gestión, al margen de su negocio primario. Los riesgos de interés, de tipo de cambio y de precio de las materias primas son los más destacables.
27. Fraudes
El fraude puede definirse como aquel comportamiento por el que una persona trata de aprovecharse de otra sorprendiéndola en su honradez. Mientras la sociedad reacciona ante los actos manifiestos de violencia y terrorismo, concentrando recursos y dedicación en la búsqueda de soluciones, hay enormes pérdidas encubiertas, posiblemente aún más perjudiciales a largo plazo generadas por acciones de fraude, a las cuales no se les presta la debida atención.
En los últimos años y debido al gran incremento de la violencia internacional, las empresas han tratado de mejorar las medidas de seguridad física. Al tiempo que ha aumentado la atención prestada a las pérdidas manifiestas, han dejado de atender como se merece los riesgos más subrepticios, tales como los derivados de la acción del empleado desleal o corrupto, las conexiones o la competencia poco honradas, el espía industrial o el delincuente organizado.
El propio sigilo con que se produce el fraude lo oculta de nuestra atención: actúa como un tumor maligno que corroe a la propia empresa y, a través de esta erosión, es la sociedad en conjunto la que paga sus consecuencias.
Ante tal circunstancia y dado el efecto que los fraudes tienen en la marcha de la empresa, bueno es adoptar las medidas conducentes a detectar, prevenir, reducir y eliminar los mismos.
La regla que debe tenerse siempre presente es la que nos afirma que “la forma más fácil de ganar dinero es dejar de perderlo”.
El fraude comprende aspectos tan variados como:
- El uso con fines particulares o personales de materiales, insumos, energía, servicios, información y tiempo de trabajo por parte del personal, se trate de empleados o directivos.La venta de información, se trate de la generada por investigación y desarrollo de productos, estudios de mercados o base de clientes.Falsificación de marcas y/o productos.Sobornos.Robos de insumos, materiales, productos, fórmulas y documentación.Entrega de parte de proveedores de material o componentes de menor calidad, y en menor cantidad a la contratada, con la intención manifiesta de beneficiarse en perjuicio de la empresa adquirente.Utilización de fondos de la empresa de manera ilegítima, cobro de intereses y comisiones no pactadas, cobro de servicios no pactados.Tergiversación o manipulación de datos contables a los efectos de mostrar el cumplimiento de objetivos; en muchos casos con el propósito de obtener premios especiales.Manipulación de la contabilidad para ocultar errores o falencias de gestión (ocultar una mala gestión crediticia o un sobre-stock, entre otras).
Podemos apreciar de los casos ejemplificados que el fraude puede ser realizado por agentes internos, externos o una combinación de ambos, con el propósito de obtener beneficios, los cuales resultan en una pérdida explícita o implícita, y mediata o inmediata para la empresa.
28. Graves falencias de controles
Esta falencia no sólo está vinculada a la comisión de fraudes sino también a la falta de una óptima gestión de los recursos. De tal forma una falta de control y análisis sobre la evolución de los gastos de reparaciones lleva a una mala asignación de recursos, corrigiendo síntomas en lugar de las causas raíces de los problemas. De igual forma la falta de control, seguimiento y evaluación de los consumos como agua, electricidad y combustible puede no sólo dar lugar a la fuga de recursos por posibles fraudes, sino también por un mal funcionamiento de máquinas y equipos.
Cabe preguntarse si se calculan los intereses que nos cobran las entidades financieras, verificando que se esté aplicando las tasas de intereses y comisiones previamente convenidas. Se han observado en importantes empresas que las auditorías externas, realizadas por importantes firmas internacionales, verificaban que las imputaciones contables concordarán con las facturadas o debitadas por los Bancos. Tanto la Auditoría Interna como la Externa daban por buenos los datos consignados por los Bancos. Gran sorpresa se originó en los directivos de la empresa al mostrárseles que la entidad financiera había debitado mucho más de lo debido en interés por aplicar una tasa superior a la establecida entre las partes.
De igual manera es menester el control de precios y aplicación de bonificaciones establecidas por la fecha de pago o cantidades adquiridas. Lo mismo es válido para las bonificaciones otorgadas a los clientes.
Falencias en los cálculos y aplicación de impuestos y salarios llevan a iguales riesgos de pérdidas. Se puede estar operando de buena fe, pero un error de cálculo detectado por los organismos de contralor no sólo exigirán el pago de lo no abonado en su momento, sino además el abono de multas e intereses.
29. Ausencia de seguros
No disponer de una gestión de riesgos apropiados a la actividad desarrollada por la empresa constituye no sólo un riesgo en sí, sino la pérdida de recursos ante la ocurrencia de un suceso inesperado.
Desde los seguros por incendio, robo, e incobrables, pasando también por los seguros de accidentes y los seguros de vida del personal. No sólo cuenta tener los contratos de seguros, sino además que estos no estén vencidos, que los montos sean los correspondientes y que se estén cumpliendo con las condiciones que hacen factible el cobro del seguro.
No estar asegurados debidamente no sólo genera la posibilidad de pérdidas monetarias para la empresa, sino que en algunas circunstancias pone incluso en riesgo su propia continuidad.
30. Carencia o defecto en los planes de contingencia
Muy pocos se ponen a pensar previamente que hacer de acaecer determinadas circunstancias. No estar prevenidos de qué puede acontecer y qué hacer de ocurrir las mismas es muy grave.
Podemos poner como ejemplos planes de contingencia ante un corte en el suministro de determinado insumo importado, planes de contingencia ante una inundación en la zona de la planta. O planes de contingencia ante un corte en el suministro de energía eléctrica.
Si se va de la empresa un especialista en determinada actividad, ¿hay personal con conocimientos y experiencia suficiente para reemplazarlo? ¿quién puede tomar su lugar de la actual plantilla?
Sí un determinado proveedor deja de existir o aumenta en demasía los precios de los insumos ¿se tienen establecidos un lista de proveedores alternativos?
Efectuar planes de ésta naturaleza implica tener contactos con proveedores de reemplazo, disponer de medios alternativos para dar respuesta ante una situación.
Este tipo de planes ponen en evidencia la capacidad de los directivos y asesores de la empresa. Muestran claramente la necesidad de pensar continuamente sobre la marcha y desarrollo de los negocios.
Los planes de contingencia deben estar también relacionados con la inteligencia de negocios a los efectos de evaluar los cambios en la demanda y gustos de los consumidores, nuevos competidores en el mercado, cambios en las tecnologías tanto del producto o servicio, como de su producción. Una empresa puede ser hoy muy eficiente y competitiva, generando una muy buena rentabilidad, se queda dormida y sus clientes pasan a un nuevo oferente con productos o servicios diferentes, o de mejor calidad y precios. Si bien los cambios nunca son repentinos, no estar preparados para ellos puede dar lugar luego a la falta de tiempo y recursos para actuar con la rapidez que cada caso amerita.
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