改善，持续改进的努力

Kaizen代表组织成员不断而全面的努力，因为每天都会在流程中进行某种形式的改进。

直到很久以前，公司对质量的理解只是满足客户对公司提供的产品或服务的使用要求。但是，不仅在劳动领域，而且在生活的各个方面都得到了巨大的发展，这使得以前被认为是卓越的标准现在被认为是中等水平的，或者根本不被竞争者所接受。

大家都知道，态度的改变是从一个国家传来的，如果我们回顾几年并就其产品或服务提供给客户的竞争水平得出结论，首先要提到的是低质量，可抛弃，过时的产品。和过时的。但是，仍然有一些从事商业活动的人想知道，在很多方面改变了一个有限国家的神奇公式是什么，它成为设定所有被视为第一层的公司遵循的标准的枢纽。向我们展示了其产品中无穷无尽的特性，这些特性包括：质量，效率，实用性和创新性。

过去停滞不前的公司所寻求的答案可以概括为一个词：态度。承认并接受在组成公司的所有领域中存在缺陷的态度；承认他们责任的态度；几乎在所有方面都面临着从头开始的挑战的态度；犯错误的态度，并知道不必重复就可以达到竞争水平。

总会有公司的管理者扭转现实，躲避日本文化与他们自己国家的文化截然不同的固执，而宁愿在国家，地区甚至地方各级保留自己的能力。，尽管它给他们带来了经济回报，但无论是作为一家公司还是作为个人，都给他们带来很少的满足感。这是真正的起点，从无到有，已经达到半决赛，可以开始第二次，第三次或第三次比赛，以便感受真正比赛的乐趣，而不仅仅是参加比赛。

也许日本作为一个国家最近所拥有的哲学或意识形态用一个包含其生活方式和对未来的展望的单词对其进行了洗礼：Kaizen。

“改善战略的信息是，如果不对公司的某处进行某种形式的改进，就不会一天过。”

但是，我相信这个词的翻译包含在许多哲学和宗教潮流中，在任何参与改善“革命”的国家中，它都是在其本国文化中处理的。每种宗教趋势都以一种或另一种方式宣告了人们每天都要变得更好，并避免犯同样的错误。因此，许多地方使用的借口是无效的。

试图理解改善的概念时可能犯的错误是，负责使公司参与上述意识形态的人认为，即使他们甚至不知道自己在做错什么或在做什么，也可以解决所有问题。需要改进。

“改进的起点是认识到这一需求。这来自对问题的认识。如果没有发现任何问题，那么改进的需求就没有得到认可…”

管理员必须完全理解并接受，无论他们自己和员工认为自己的工作处于最高水平是什么，总会有新的提议，新的方法，新的过程，新的机器以及不同的提案。可以使这种卓越表现的做事方式不完美。

尚不知道有多少案例的公司的管理人员致力于维护和不开发同一领域，或者只是认为购买机械方面的最新时尚趋势或拥有最优秀的工人就可以了。在他们的领域中，他们的竞争水平将继续有效，而他们自己和下属则不会付出任何努力和毅力。结果不仅在克雷塔罗（Queretaro）以及在墨西哥都可见，而且在那些据称其“文化”不允许他们以这种态度获得许可的国家中，当时处于支配地位的企业现已被收购或消失。通过比赛来弥补以前的动作。

支持性文字的作者提到，竞争力竞赛就像是一道无休止的阶梯，其中迈出第一步意味着暂时和部分的改进，而迈向第二步则意味着对先前所做改进的改进，依此类推，观察到没有人知道阶梯的终点，因为它是无限的，总的改善期限是主观的，因为我们无法预测我们要走多远。

“ Kaizen战略家相信，从本质上讲，标准是临时的，易腐烂的，随着改进的努力，一种标准会导致另一种标准……”

但是，如果您想继续职业，则只有一项要素必须继续进行这些改进：组成公司的所有成员的不断而全面的努力，他们自称为经理，主管，工程师，工人，市长，客户和供应商，迟早会为您提供竞争的入场券：质量。

创新也可以添加到这种持续的努力中（改善），称之为技术和/或设备。在其中投入大量资金并不能确保质量，它超出了这些方面。

“质量不仅与产品和服务有关，而且与人们的工作方式，机器的操作方式以及系统和程序的处理方式有关……”

涉及公司管理的每个人都应考虑这些方面，因为人们错误地认为，有足够的经济资源，实施现代质量控制体系，或者认为他们自己由于它在各个方面都控制着这种质量，因此他们“将自己扔进了吊床”，认为可以维持标准，甚至可以自己制定标准。

全面的质量控制需要不断的变化和改进，从一天到第二天从来都不是完全一样的。质量控制一词既指质量控制，也指用于改善行政绩效的工具……“

如前所述，在每个人的努力中都支持持续改进。因此，非常重要的是要达到这样一个目标，即负责翻译和执行改进工作的人员了解每个人的不同观点。此过程称为“建议系统”。在改善概念中，它的重要性是不可估量的。

通常，作为学校的毕业生，我们认为花了九个学期的时间将其粘贴在书籍，会议和其他从事工作活动的工程师身上，这赋予了我们了解所有涉及对事物的权利或义务，反之亦然解决我们聘用的公司中的问题，然后将自己置于负责人员的“最上层”。正如作者提到的那样，我们建立了一个屏障，在该屏障中没有意见的空间，这些人没有在墙上挂着纸来认可他们的知识的人，或者有一张选票说他们已经认可了与流程相关的事项生产，制造系统，数学或研究方法论。

“除非做出有意识的和永久的努力来消除公司的地位差异，否则阶级对抗将毒化气氛并破坏最理性的计划……”

因此，如果打算对公司的质量标准进行持续审查，那么每个人的意见对于实现它都是至关重要的。但是它并不孤单。无疑，改变世界竞争力的主线是相同的竞争，“在日本，他们不仅在质量，价格或服务上竞争，而且现在在引入更好，更快的改善方案方面也竞争……” 。

在该课程的一次访问中，我们被告知公司工人在型号变更时间方面施加的分数；他们告诉我们，负责此事的人正在与自己不断竞争，以减少这些时间，也就是说，他们的主要目标是要感到竞争能力，并在工作中感到有用。

“尽管今天的工人获得了金钱上的补偿，但他们似乎对重复的常规工作并不满意。他们希望自己的工作涵盖诸如思考和自己决定如何完成工作等领域……”

为了使改善实施能够获得预期的结果，需要考虑的另一个重要方面是管理公司的人员在发生问题时参考要攻击点的心态。当前，直接的经济结果是这些人在其公司中应遵循的策略的策略。也许由于这个原因，对下层人员的恐惧是由于害怕提出建议或意见，而由于缺乏知识或经验，他们无法评估货币收益。

“ Kaizen产生了面向过程的思想，因为必须先改进过程，然后才能获得更好的结果……”

如果管理层认为，改善将在其经济评估中产生立竿见影的效果，那么就不太可能尝试将其应用于您的业务。结果将需要一定的时间，并且首先要注意到其实施是在生产领域。当实现这一目标时，就该抽出计算器并分配利润了，如果改善的意识形态继续在组织中发展，它将开始持续有效的增长。

行政部门对成就或改进进行评估的方式是实施改善计划时要考虑的另一点。前面提到过，几乎每个人都要求取得成果，而他们却忘记了努力。他们将改善提高到最后阶段的成就：制成品的数量-销售产品的数量。他们忘记了无尽的方面，尽管他们并没有直接感受到它们（几乎始终是工人的100％），但却在妨碍公司更好的表现。

“生产力是一种衡量标准，而不是现实。这只是对事物的现状和人们过去的努力的描述，为提高生产率和质量所做的努力是现实……“

如果有一项工作绩效评估表明该公司所有人员进行了全面的努力，则它是改善和改善工作的最佳指标，并且可以立即显示在数字和图表中。

日本融入商业领域的要点之一就是它融合了创新和改善的方式。正如他们有兴趣创建新的机械和设备以提高其流程的效率一样，他们也关注开发操作员的能力和可靠性。

墨西哥和世界其他地区的许多公司没有足够的财力来更新其设施和设备，因此选择了kaizen及其工具（看板，poka-yoke，SMED等）来提高竞争力。这使我们得出这样的观点：金钱并不总是产生更多的金钱

“ Kaizen以人为本，而创新则以技术和金钱为导向……”

但是，改善还涉及组织的设施。Kaizen要求员工充分注意学习和改进其使用。如果人们拥有这种意识形态，他们将尝试利用自己在位置上必须处理的实质性方面。总会有改进超级机器的东西，只有运用工人的所有才智，才能充分利用政府的投资。

基于以上几点，我们可以强调邀请团体和组成他们的个人参加改善的重要性。激励人们参与质量圈子，混合委员会等是不够的，但是有必要激发他们共同承担一种“责任循环”的需要。

在您的位置，每个操作，每个零件，每个批次中进行的每个动作中，获得200％的质量和效率的责任。该小组的每个组成部分都知道与其职位相关的质量比其他组成部分更重要，但他们反过来又知道，公司的质量比其自身绩效更重要。

当公司需要改善意识形态时，行政部门最重要的任务是了解如何将所有这些因素都纳入到这项运动中。您必须获得纠正其发展中可能出现的失败的方法（很多情况下将存在），例如：缺乏区域整合，人们在他们扮演的角色中缺乏责任感，沟通不畅等。

参加我们工业访问的人们总是强调人们难以接受工作态度的改变。但是他们也指出，一旦人们接受并消除了人们对新事物的恐惧，一切都会得到促进，并且会取得令人惊讶的结果。例如，在ARELA中，某条生产线在一个时期内达到了整个公司最低的生产率，但这是此事件对组成该生产线的小组的影响，在接下来的时期达到了其历史上最杰出的标志之一。这样，我们可以认识到人们的态度只需要激励因素就可以实现改善，没有这种情况，我们就认为在这种情况下，它必然一定是负面的。

Kaizen寻求找到每个工人所节省的改进点，无论他们具有何种国籍或文化

“以个人为中心的改善通常被视为鼓舞士气的，管理层并不总是从每项建议中都寻求直接的财务结果……”

克服和改善工人的这种“麻疹”是Kaizen在任何公司中实现其成立和确定性运营的基础。如果不是第一次做到这一点，则行政当局必须通过其他激励性和综合性手段再次做到这一点，这样绝对不会有人离开这一运动。尽管已尝试通过创新或其他方式获得持续改进，但是，如果没有组织所有成员的支持，则很难在将来获得预期的结果。