改善是业务变革的关键

凯曾的简要历史。

第二次世界大战结束时，日本是一个没有明确未来的国家。一亿一千五百万人居住在群岛上，这些岛屿的自然资源很少，没有原材料，能源和食物短缺。

日本的工业是灾难性的，甚至东方人也不希望他们的产品缺乏质量和设计。

1949年成立了JUSE（日本科学家和工程师联盟）。这项任务是在全国范围内发展和传播质量控制的思想。

威廉·爱德华兹·戴明（William Edwards Deming）博士是质量控制方面的杰出专家之一，他开发了一种基于统计方法的方法。戴明坚持不描述封闭的职能，压制数字目标，不按小时支付工资，打破部门壁垒并更多地参与工人的创新思想。

1950年，戴明受邀到日本，在JUSE举办的八小时研讨会中讲授统计质量控制。由于您的访问，将创建戴明奖。

1954年，他受JUSE Joseph M. Juran邀请，介绍了有关质量控制管理的研讨会。这是从行政部门的总体角度第一次对CC进行治疗。朱兰（Juran）和戴明（Deming）的贡献是在日本获得的，以重组和重建其产业，并以所谓的“ Kaizen政府”的形式实施。持续改进成为改变的关键，这是日本管理的主要策略，并且在这种意义上开始取代传统的产品检验。

石川薰（Kaoru Ishikawa）也在日本的质量控制运动中发挥了作用。它引入了“全公司质量控制”的概念，即确定公司是否有资格获得戴明奖，质量圈和因果图的审核程序。

戴明（Deming），朱兰（Juran）和石川（Ishikawa）的遗产已越过边界，在1980年代，随着日本的转型及其成为地球上第一大经济强国的优点，它们在世界范围内的知名度变得显而易见。

增强概念。

Kaizen这个词来自两个日语词的结合：KAI表示改变，ZEN表示善意。

Kaizen的本质很简单明了：Kaizen意味着改进。此外，它意味着逐步，持续的改进，涉及组织中的每个人-高级管理层，经理和工人。改善是每个人的事。Kaizen哲学假设我们的生活方式-无论是我们的工作，社交生活还是家庭生活-应该不断得到改善。所有人都有本能地提高自己的本能。

Kaizen是一种人道方法，因为它希望每个人都参与其中。它基于这样的信念，即每个人都可以为改善工作场所做出贡献，他们在那里度过了三分之一的生活。

Kaizen是一种以消费者为导向的改进策略。首先要了解客户的需求和期望，然后满足并超越它们。从长远来看，所有活动都应该导致更大的客户满意度。

我们必须了解，Kaizen本身就是一种方法，一种手段，而不是目标，它是一种处事方式，一种管理组织的方式。

通常，在公司中有两种类型的活动。一方面，我们开展一些增值活动，客户愿意为此付费；其余就是我们所说的倾销或浪费，是客户不支付的一切。Kaizen的基础是检测并消除所有不会为公司增加价值的活动。

Kaizen战略的信息是，如果不对公司的某处进行某种改进，就不会一天过去。日本工厂工程师经常被警告：“如果一直以相同的方式继续做事，那就没有进展。”

改善和行政管理。

日本人对管理的看法有两个主要组成部分：维护和改进。维护是指旨在通过培训和纪律维护当前标准的活动。改进是指改进当前标准，即设置更高的标准。因此，日本人对政府的看法归结为一个戒律：维持和提高标准。

在机器上工作的非熟练工人可以按照指示花费所有时间。但是，随着工作效率的提高，您开始考虑改进。通过建议开始为您的工作方式做出改进。

改善可分为改善和创新。改善意味着对现状的微小改进，它涉及逐步，缓慢且通常是无形的进步，并会长期产生影响。创新意味着对新技术和设备的大量投资或引入最新的管理理念，专有技术和生产技术，从而将人为因素排除在外，从而实现了大幅度的改进。再造就是一个例子。尽管改善是一个持续的过程，但创新通常是一时的现象。可以将两个相对概念之间的差异与梯子和坡道进行比较。

关于Kaizen的美丽之处之一是，它不一定需要复杂的技术或先进的技术，而仅需要简单的技术，例如七个质量控制工具。常识通常是所需要的。它也不一定需要大量投资来实施，它确实需要公司中每个人的大量持续努力和奉献精神。这就是为什么Kaizen以人为本，而创新则以技术和金钱为导向的原因。将销售增加10％极其困难，但是将成本降低10％以获得更好的效果并不是那么困难。

有三种类型的公司：那些使事情成真的公司；那些看事情如何发生的人，那些想知道发生了什么的人。最糟糕的公司是除了维护之外什么也做不了的公司，这意味着Kaizen或创新都没有内部动力。市场条件和竞争给组织带来了变化，而主管部门也不知道去哪里。

Kaizen不会替代或排除创新。两者是相辅相成的，它们是进步的不可分割的组成部分。理想情况下，创新应在Kaizen用尽后开始，Kaizen应在创新开始后立即继续。最高管理者的工作是在改善和创新之间取得平衡，并且永远不要忘记寻找创新机会。

PHRA循环（PLAN-DO-REVIEW-ACT）。

Deming还介绍了Deming Cycle，这是确保持续改进的重要工具之一。他强调研究，设计，生产和销售之间持续互动对开展公司业务的重要性。为了获得可以满足客户的更高质量，必须以质量为最高标准，不断地走过这四个阶段。后来，始终转动戴明的方向盘这一概念扩展到了管理的所有阶段。通过这种方式，日本高管重建了戴明轮，并将其称为PHRA周期，以将其应用于所有阶段和情况。 PHRA周期（PDCA）是一系列改进活动。 “计划”是指研究当前情况，定义问题，对其进行分析，确定其原因并制定改进计划。 “做”意味着执行计划； “复习”是指查看或确认是否发生了所需的改进，“行为”是指将改进制度化为一种自我完善的新实践，即标准化。没有标准的地方就没有改进。进行改进后，它将成为一项标准，将被新的进一步改进计划所驳斥。进行改进后，它将成为一项标准，将被新的进一步改进计划所驳斥。进行改进后，它将成为一项标准，将被新的进一步改进计划所驳斥。

任何改进的起点都是确切地知道自己的位置。Kaizen的策略是对现有标准的持续挑战。对于Kaizen而言，只有更好的标准才能超越这些限制。

从逻辑上讲，这是一个小问题。假设一个初始状态，有人接管了一个团队并取得了重大进步。那个进步就是“他的女儿”。然后出现了一个心理问题：“我有所改善，我为此感到自豪。” 在某种程度上增强这种增强意味着“杀死”您的生物。不能有那种强烈的批判精神。这就是为什么通常为了改进改进，需要对分析团队进行更改，将实现改进的团队分配给另一任务，然后由新团队接管第二代改进。

面向过程的Kaizen管理。

Kaizen产生了一种以过程为导向的思维方式，因为在获得更好的结果之前必须改进过程。此外，Kaizen以人为本，因此支持并认可他们的努力。这与严格基于结果而不是奖赏努力地评估员工绩效的管理实践形成鲜明对比。我们可以将面向过程的标准称为P标准，将基于结果的标准称为R标准。

日本是一个以过程为导向的社会。举一个例子，日本的民族体育就是相扑。在每个锦标赛中，除了锦标赛冠军外，还有三项奖励：杰出表现奖，技能奖和斗志奖。战斗精神奖授予在比赛的15天中表现出色的战士，超出了他的得失记录。这些奖项都不基于结果。但是，这并不意味着胜利不算在相扑中，而是正如我们所看到的，胜利不是一切，也不是唯一重要的东西。

Kaizen的策略致力于充分关注过程和结果，建立针对P标准和R标准的单独奖励系统，针对R标准的财务奖励以及与P标准相关的认可和荣誉。付出的努力。例如，在丰田公司中，最令人垂涎的奖励是总统奖，这不是钱，而是公司总裁给获奖者的一支钢笔。

改善和全面质量控制。

在谈论质量时，人们倾向于考虑产品质量。必须从最广泛的意义上理解质量的含义，因为质量不仅与产品和服务有关，而且与人们的工作方式，机器的操作方式和使用方式有关。涉及系统，程序和信息。一家能够在员工中创造质量的公司已经在生产高质量的产品了。

从本世纪初开始，质量就被理解为“产品符合设计时制定的技术规格的程度”。西班牙皇家艺术学院将质量定义为“构成人或事物存在方式的一系列质量”。从质量的最初含义（作为产品属性）到当前的质量（适用于公司的所有活动），已经走了很长一段路。

质量控制始于20世纪初，科学管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）通过将工作分解为单独的任务，将检查任务与生产任务分离，并从执行。他基于这样的理论，即当时的工头和操作员没有必要的知识来决定如何进行工作，他们甚至不知道一天的工作在他们的行业中是什么。因此，工头和操作员必须为仅执行其他人准备的计划而定下来。质量控制的重点是检查成品，并根据标准将合格品与不合格品分开。稍后将统计信息引入检查，通过避免控制100％的零件来降低成本。但是，要指出的是，仅检查并不能提高产品质量，检查应该集成到生产阶段。通过在过程中执行中间控制，避免了对已经带有缺陷的产品进行加工，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现重大改进。但是，要指出的是，仅检查并不能提高产品质量，检查应该集成到生产阶段。通过在过程中执行中间控制，避免了对已经带有缺陷的产品进行加工，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现重大改进。但是，要指出的是，仅检查并不能提高产品质量，检查应该集成到生产阶段。通过在过程中执行中间控制，避免了对已经带有缺陷的产品进行加工，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现重大改进。有人指出，仅检查并不能提高产品质量，检查应纳入生产阶段。通过在过程中执行中间控制，避免了对已经带有缺陷的产品进行加工，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现重大改进。有人指出，仅检查并不能提高产品质量，检查应纳入生产阶段。通过在过程中执行中间控制，避免了对已经带有缺陷的产品进行加工，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现重大改进。避免对已经存在隐性缺陷的产品进行处理，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现显着改善。避免对已经存在隐性缺陷的产品进行处理，最终将其拒收。因此，我们从对产品的最终检查到过程的不同阶段的质量控制。后来发现，与产品相比，控制过程更可靠且成本更低。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现显着改善。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现显着改善。通过这种方法，可以将质量概念扩展到整个生产过程，从而在质量，降低成本和提高生产率方面实现显着改善。

这种传统的质量观念的问题是着重于事后纠正错误。这种检查和修复的原则不仅允许错误，还可以将其合并到系统中。但是全面质量致力于在第一时间做好事情。质量内置于系统中。所谓的可接受质量水平变得越来越不可接受。因此，由于这是不增加价值的昂贵活动，因此促进了优质生产并且没有控制质量。质量不受控制，这是完成的。控制质量意味着我们除了要找出和纠正错误之外，还要发现错误的原因。如果质量达到要求，则无需花费精力和金钱来纠正它。

最初应用于生产环境的方法和工具已经超越了公司的所有领域，从而产生了被称为“全面质量”或“ CTC”的管理模型，我们可以将其定义为“扩展到整个过程的一系列行动”。旨在提供完全满足我们的客户和雇员，涉及财务的实体以及整个社会的要求的创新产品和服务的组织”。这就是为什么质量成为一种业务管理模型，一种哲学，一种文化，旨在通过不断改进来满足客户需求（内部/外部）的原因。客户不再只是我们出售的商品和服务的最终用户，现在该术语已扩大到包括内部客户的想法，即我们将工作传递给组织中的人员的想法。您应该认为下一个过程是客户。有了这个概念，组织中的每个人显然都会成为某人的客户。而且，它具有同时成为客户和提供者的双重特征。

全面质量的概念使标准化质量概念成为可能，并根据客户对其进行定义，从而避免了传统概念中出现的多种观点。我们可以简单地说，在“全面质量”一词中，“质量”一词表示产品或服务必须满足客户的需求；术语Total表示质量是在组织所有成员的参与下实现的，包括组织的每个方面。这就是为什么诸如CTC或Total Quality之类的词表示公司范围内的Kaizen活动，并且几乎已成为Kaizen的同义词。

改善和即时生产（JIT）。

JIT是用于控制生产和库存的系统。其目标是连续，不间断的生产过程。它假定从制造开始到开具发票所需的总时间最少。

它是由当时的丰田汽车公司副总裁大野大一（Taiichi Ohno）设计的，它的诞生是出于开发一种系统的需求，该系统可以少量生产许多不同类别的汽车。JIT旨在通过消除所有不增加价值的活动来改善公司的业绩。

JIT生产是一种可以显着减少生产时间的方法，它使所有过程都在必要的时间内生产必要的零件。在常规生产系统中，前一工序将零件提供给下一工序（直推）。 Ohno扭转了这一局面，因此，基于最终装配线是可以准确知道所需零件的精确力矩和数量的事实，每个阶段都可以返回拆卸零件的前一阶段。因此，它是一个基于需求拉动（拉入）的系统。有几种方法可以实现此系统，其中最著名的是看板。

``看板''是指标志或标签，并在此系统中用作通信工具。它固定在生产线的特定部分，表示已交付给定量。当零件已用作完成的工作记录和对新零件的要求时，可以将其返回。

Jidohka是一个单词，用于设计为在出现问题时自动停止的机器。这是丰田生产系统的基本特征。每次发生故障作业时，机器都会停止运转，整个系统也会停止运转，从而必须立即注意问题，调查原因并进行纠正，以免再次发生相同的困难。机器正常运行时，工人不必照看机器，而只是在机器停止时照看它。吉多卡（Jidohka）设法让一名工人同时负责多台机器，从而提高了他们的生产率，责任心和技能。

在高级系统中，这伴随着一种特殊形式的机械分配，因为在功能相同的机器一起位于称为部门的区域中时，不使用经典的直线分配。经典发行版被所谓的生产单元所取代。这些计算机包含以小区或马蹄铁（U）的形式分组的机器，并进行排列，以便可以执行各种顺序操作。每个单元都被安装以生产特定的产品或产品系列。通过这种方式，操作员可以通过缩短装配线来节省不必要的行程时间。

常规制造过程中最大的延迟来源是由于生产的产品数量超过需求。使用JIT时，无法优化库存的大小，可以通过尝试将建立时间减少到零来最大程度地减少库存。库存被视为一种浪费，各种问题，延误的原因和效率低下的迹象。在常规的生产系统中，库存被认为是吸收问题和需求波动的一种手段（“以防万一”系统）。

当小批量生产产品并从一个阶段连续流到另一个阶段时，发现缺陷零件的时间要早得多。通过减少库存，出现了许多以前隐藏的问题（质量，瓶颈，协调，不可靠的供应商）。

JIT的本质是制造商没有库存太多，而是依靠供应商（这意味着对它们的依赖性更大）及时交付零件以进行组装。这就是为什么与供应商的关系至关重要的原因，因为该系统不仅需要永久的质量，而且还要求交付的准确性。

Kaizen的问题解决方法。

改进的起点是认识到这一需求。这来自对问题的认识。如果未发现任何问题，则不会意识到需要改进。过度自信和自满是Kaizen的敌人。日本人的不完美感可能是推动改善的动力之一。

在日常管理中，遇到问题的第一个本能是隐藏或忽略它，而不是公开面对它。发生这种情况是因为问题是一个问题，没有人希望被指控制造问题。此外，由于承认问题等同于承认失败或弱点，因此人类不愿意承认自己有问题。但是，通过积极思考，我们可以将每个问题都转化为宝贵的改进机会。在日本从事CTC的人中有一种说法是，问题是隐藏宝藏的关键。

在日本的CTC活动中，一个非常流行的术语是warusa-kagen，它指的不是真正的问题，而是不完全正确的事物，即不完全正确的事物。如果无人看管，它们可能会导致严重的问题。应鼓励工人识别并向老板报告这种警告，老板应欢迎报告。管理层不应该指责问题，而应该指责问题仍然很小，并且应该欢迎改进的机会，而不是责怪使者。

不断变化的组织文化。

引入改善战略的最好方法之一是在危机时期。面对危机时，每个人都知道您必须更改事情的处理方式。没有必要解释原因。当人们用汉字写危机时，就形成了“奇奇”。第一个Ki意味着灾难，第二个Ki机会。放在一起，它们意味着危机。这个概念是：如果您遇到危机，可以将其转变为新的机会。现在，当一个人没有问题时我们该怎么办？让我们制造问题。怎么样？设定目标意味着挑战。例如，将客户投诉减少一半。

Kaizen流程从最高层开始，这是公司的最高管理层，必须全心投入并致力于变革。您必须担任领导者一职，以便每个人都意识到改变的需要。获得工人的接受并克服他们对变革的抵抗是至关重要的。

使每个人都以积极的方式参与改善，需要正确的组织文化或环境。如果管理层和工人之间存在严重对抗，将很难获得每个人的合作。

管理层可以通过灌输人才素质来改变公司文化，但这只能通过教练和强大的领导才能做到。

石川薰（Kaoru Ishikawa）指出，反恐委员会始于教育，始于教育。为了推广它，必须对所有员工进行质量控制教育，从总裁到生产线操作员。在日本，雇佣制度是终身的，他们对员工的培训越多，他们和公司的利益就越大。

为了使培训有效，它必须是理论上可行的，不仅是在课堂上进行的培训，而且还包括在日常工作中在工作场所进行的培训。老板有责任就工作本身教下属。

改善和建议系统。

由于有思想的工人是生产工人，日本管理层通过建议共同努力使员工参与改善。

建议有助于弥合工人能力与工作之间的差距。这表明工人的技能比工作所需的技能高。它为工人提供了与主管和彼此交谈的机会，并且可以鼓舞士气。

通常，许多建议会张贴在工作场所的墙上，以刺激工人之间的竞争。

Kaizen的介绍和方向应自上而下。但是建议应该是自下而上的，因为最具体的改进建议通常来自最接近问题且与客户联系最密切的人员。

改善的五步运动（5秒钟）。

为了使人们接受Kaizen，有必要创造一个避免动力不足并促进工作表现的条件。因此，一方面有必要运用5S等技术在物理上改善工作环境；另一方面，消除所有其他引起动力的因素。

客房清洁的五个步骤如下：

Seiri：区分gemba中的必要元素和不必要元素，并消除后者。一种实用且简便的方法是删除在未来30天内不使用的所有内容。通常，seiri首先是在他们认为不必要的物品上贴上红色标签。在红色标记活动结束时，所有经理，包括总裁和工厂经理以及gemba管理员，都应聚在一起，仔细看一堆供应品和正在进行的工作，并开始执行改善造成这种浪费的系统。

Seiton：有序排列seiri之后剩余的所有元素，以最小化搜索时间，以便在需要时可以使用它们。

Seiso：保持机器和工作环境清洁。还有一个公理说seiso意味着验证。清洁机器的操作员会发现许多故障（机器被油，烟灰和灰尘覆盖；机油泄漏；裂缝；螺母和螺栓松动）。

清水：将清洁的概念扩展到自己身上，并每天连续地练习上述三个步骤。

Shitsuke：建立自律并通过制定标准养成参与5S的习惯。5 S可以被视为一种哲学，是我们日常工作中的一种生活方式。