首字母缩写词JIT对应于盎格鲁撒克逊语表达“ Just In Time”，我们可以将其翻译为“ Just In Time”。准确地说，这种新颖的生产方法的名称表明了其工作理念：“原材料和产品可以及时到达，无论是用于制造还是用于客户服务”。
适时介绍JIT方法解释了日本公司（其伟大的先驱者）目前的许多成功。它的基础是减少“浪费”，即减少精确时刻不需要的所有东西，容量缓冲区，库存中存储的大批量等等。以此方式，给我们留下深刻印象的第一件事就是大幅降低了库存成本，从而提高了产量，提高了质量等。
但是，我们不能将JIT系统作为软件包来研究，例如MRP（物料需求计划：物料需求计划），但是我们必须将其作为一种哲学来研究，因为它不仅影响生产过程，而且还会影响生产过程。它直接在人员，工作方式，供应商等方面进行。该哲学主要基于概括其目标的两个表达，即“改善习惯”和“消除浪费的做法”。准时制（JIT）寻求我们不断寻求做的更好，这一事实在西方富裕的公司中很少得到赞赏，其中一些公司在降低成本的措施与消除浪费的做法之间做出了模棱两可的比较，也就是说，对公司没有任何好处的做法（尽管乍看起来似乎如此）
在这项工作中，我们将继续从研发部门了解JIT是如何成为创新的，因为尽管JIT的工作中最知名的方面是新产品的创造和创新，但从表面上讲，它的相关性较小。但在业务层面上同样重要的是其生产方法的创新
适时的诞生
准时在日本诞生，丰田汽车公司在1950年代初开始使用它，该系统的主要目的是消除生产区域中所有不必要的元素（包括原材料采购部门，通过人力资源，财务等方式为客户服务），用于实现意想不到的成本削减，并以最低的成本满足客户的需求。在引言中评论。在像日本这样的小国中，最宝贵的资产无疑是物理空间。因此，新哲学的支柱之一就是节省空间，消除浪费，总之，消除库存负担。
此外，这个故事对JIT创新也有自己的贡献。如果说在1950年代，技术进步和工业发展几乎是美国的专有财产，这在很大程度上要归功于它在第二次世界大战中的胜利，这在十年间极大地损害了日本民族在1980年代，这种趋势被扭转，成为他在战争中的最大敌人日本。与日本最繁荣的产业相关的电子和其他大型工业的发展在该国定居，这在很大程度上归因于日本公司的良好经济和劳工条件。但是，大量公司的诞生（几乎所有公司都属于同一技术领域）导致了激烈的竞争。然后，争取世界霸权的斗争集中在创新从未如此重要的方面。
大量的公司导致不同公司生产的相似产品几乎同时出现，从而减少了市场份额，从而减少了利润。公司必须优于竞争对手，并且在以前没有人想到的那些方面必须优于竞争对手。日本公司是第一个将产品和创新朝这个方向发展的公司。为此，它们必须是新产品创新中最好的，但也必须是最快的，以防止竞争降低他们的利润率。但是技术的进步阻止了从新产品发布到竞争对手“复制”产品之间的时间差异。从而，必须找到一种新方法来继续创新，但要增加利润率。正是这将是我们正在处理的创新哲学：JIT。很快，实施该计划的公司（全部都是日文）设法同时解决了两个问题：物理空间不足和获得最大收益：“减少库存并消除浪费的做法”。最早采用这种生产方法的公司丰田公司迅速成为该领域的世界领导者。 JIT的有效性迅速促使他们改进和完善了自己的理念，这种理念开始影响公司的所有领域，不仅是生产，劳动力，管理，…很快，实施该计划的公司（全部都是日文）设法同时解决了两个问题：物理空间不足和获得最大收益：“减少库存并消除浪费的做法”。最早采用这种生产方法的公司丰田公司迅速成为该领域的世界领导者。 JIT的有效性迅速促使他们改进和完善了自己的理念，这种理念开始影响公司的所有领域，不仅是生产，劳动力，管理，…很快，实施该计划的公司（全部都是日文）设法同时解决了两个问题：物理空间不足和获得最大收益：“减少库存并消除浪费的做法”。最早采用这种生产方法的公司丰田公司迅速成为该领域的世界领导者。 JIT的有效性迅速促使他们改进和完善了自己的理念，这种理念开始影响公司的所有领域，不仅是生产，劳动力，管理，…最早采用这种生产方法的公司丰田公司迅速成为该领域的世界领导者。 JIT的有效性迅速促使他们改进和完善了自己的理念，这种理念开始影响公司的所有领域，不仅是生产，劳动力，管理，…最早采用这种生产方法的公司丰田公司迅速成为该领域的世界领导者。 JIT的有效性迅速促使他们改进和完善了自己的理念，这种理念开始影响公司的所有领域，不仅是生产，劳动力，管理，…
JIT方法解释了日本公司近年来取得的许多成功，这些成功正在逐步引领其市场领域。但是，许多公司尚未在其生产中实施JIT。这些公司大多数与西方公司相对应，其中包括北美和欧洲公司。
西方未安装准时制的原因之一可能是两个街区的生活方式不同，即日本传统的有条理的生活与西方国家的自由生活。最重要的是，我们必须以看待公司的方式得出从此处得出的差异。在欧洲，公司是绝大多数工作场所，在工作时间以外与公司失去了一切联系。另一方面，在日本，公司是日本工人生活中非常重要的一部分，达到了完全认清公司的问题，将其作为自己的问题并试图从整体上解决问题的极端。自己的利益。如果我们以这个事实为起点，我们已经可以理解在西方国家实施日本生产系统存在困难的原因。
但是，我们必须从以下基础开始，即准时制生产不仅是一种生产性方法，而且是一种哲学，因此，不应该实施准时制，而是必须加以教导，并以这种方式显示其优缺点。这样，工人就可以主动地，强加地学习这种哲学。
另一方面，关于该主题的宣传没有深入到细节上，仅停留在表面上。这一事实使公司只能看到最外层，从而使人们对新的生产系统产生怀疑和拒绝，使JIT充其量只能看作是一种能够提高公司投资回报率的方法。公司还是要降低成本。但是，在公司中采用JIT代表着对公司的了解和理解的方式的根本变化。已经建立的所有规则和例程都已过时，例如，由于JIT强制消除了大型设施的过度支出特征。这成为拒绝JIT的决定因素，因为并非所有公司都认为自己足够灵活以采用JIT所需的更改。因此，西方公司有很多借口拒绝JIT。但是它们都有一个连贯的解释，可以为许多公司阐明这些想法。
实现良好的回报率取决于良好的实施，其五个基本阶段是：
- 第一阶段：启动系统并运行。第二阶段：教育。第三阶段：实现流程改进。第四阶段：获得控制方面的改进。第五阶段：扩大供应商/客户关系。
第一阶段涉及创建可用于构建部署的基础。由于JIT的实施涉及改变公司内部的态度，因此第一阶段设置了应用程序的整体色调。它包括一些初步培训，成本效益分析和中试工厂的确定。但是，也许入门的最重要因素是获得高层管理人员的承诺。没有这一承诺，实施将更加困难，因为不可避免地在某些时候将不得不做出困难的决定。
一旦第一阶段完成，就可以开始教育任务。这个阶段被称为跟随或离开这一点的事实表明了它的重要性。良好的JIT实施需要改变态度，而这种态度有时根深蒂固。
一旦进行了教育计划，就可以更改流程，然后进行生产控制。这些改进包括使用带有流水线的小型工厂来简化控制问题，以及使用拖拽/看板系统来拖拽整个生产系统中的工作。
最后阶段是扩展供应商/客户关系，从而完成了JIT的实施。此阶段将供应商和客户合并到一个JIT系统中，该系统涵盖从供应商到公司本身再到客户的整个生产过程。最后一个阶段将在后面讨论。
这五个阶段构成了准时制实施的基础。它们已在实践中经过测试，并构成实施计划的核心。
JIT的基本原理。
攻击基本问题
日本文化喜欢用图像代表概念。为了描述JIT哲学的第一个目标，即解决基本问题，日本人使用了股票河的类比，如图1所示。
河流水平代表着存量，公司的运营可视为上游和下游航行的船只。当一家公司试图降低河流水位（换句话说，减少水位）时，它会发现岩石，即问题所在。直到最近，当这些问题在西方国家的公司中出现时，答案仍然是增加库存来解决问题。
此类问题的典型示例是一家工厂，该工厂的机器不可靠，无法向另一台更可靠的机器供应零件，而西方管理部门的典型回应是在两台机器之间保持大量安全库存，以确保第二台机器不会缺少工作。相反，JIT理念表明，当出现问题时，我们必须面对并解决它们，必须将石块从河床中清除掉）。然后可以逐渐减少库存量，直到发现另一个问题为止。这个问题也将得到解决，等等。对于不可靠的机器，JIT理念会告诉我们必须解决问题，或者采用预防性维护程序来提高机器的可靠性，或者如果失败了，那就购买一台更可靠的机器，图2展示了传统西方方法与JIT之间的区别。
当存在瓶颈的机器或过程时，西方传统方法之一就是尝试实现更好，更复杂的编程（例如使用MRP II），以确保您永远不会耗尽工作，减少因此产生了瓶颈效应。这些政策的后果常常令人失望，西方国家的存货周转率指标是效率的一个很好的衡量指标，在西方国家要低于日本，而且这些指标更是如此。与股票交易量有关的增长在日本比在西方国家快。构成瓶颈的机器或流程的JIT方法将改为减少设置时间以实现更高的容量，寻找替代机器或流程，购买更多容量，甚至外包多余的工作。 JIT经理承认，增加安全库存或进行更复杂的编程都不能解决根本问题；他们所做的只是暂时掩盖问题。
当JIT经理发现周期时间很长时，他试图找出导致这些问题的主要问题。您不会满足于急于完成一些订单，而是想知道为什么交货时间这么长。以我的经验，交货时间长是各种因素造成的，包括导致瓶颈的机器或工艺，机器的不可靠性，质量控制不佳（要求返工的不合格产品）。质量-一项非常昂贵的活动），并且工厂缺乏控制。通过解决这些问题，可以逐渐减少制造时间。
消除浪费
JIT理念的第二个目标可以用最有效的日本工厂中经常使用的短语来表达，在这种情况下，“消除浪费”意味着不会增加产品价值的任何事物。增加价值的操作示例包括诸如切割金属，焊接，插入电子元件等过程。不增加价值的操作示例包括检查，运输，存储，准备。让我们以检查和质量控制为例。西方传统的方法是从战略上安排检查员检查碎片，并在必要时拦截它们。这有某些缺点，包括检查零件所花费的时间以及检查员经常在完成整个批次后发现故障的事实，这要求对整个批次进行重新处理或报废-这是两种非常昂贵的解决方案。 JIT方法是消除两个独立的检查步骤，从而消除了独立检查阶段的必要性：
第一次正确。由于采购高质量产品通常不比生产劣质产品贵，因此所需要做的就是集中精力调试导致缺陷的偏差。
让操作员承担控制过程和执行必要的纠正措施的责任，为他们提供应尝试实现的指导方针。
如果我们将传统的西方方法与JIT方法进行检查和质量控制进行比较（图3），我们可以看到西方方法是确定上限和下限（例如公差）以及测量值是否超出了范围这两个限制，将产品丢弃或重新加工。相反，JIT方法是减少与理想标称的偏差，而不容忍与标称的任何偏差。此外，JIT将检测和纠正偏差的责任移交给执行过程的操作员。希望他们能在第一时间做到正确，并防止产品偏离标称值太大。这些是统计质量控制的基本特征。库存存储是低效率活动的另一个例子。库存的实际成本是两倍。当然，第一成本是就资本和仓库支出而言的直接成本，以及库存变得过时的风险。西方国家的许多公司都认为库存成本每年在20％到30％之间。在传统的西方公司中，第二个成本被忽略了，那就是库存掩盖了问题。它与逐步降低库存水平和暴露问题的JIT哲学有关。最初，一些管理人员有些担心地考虑了这个想法，因为他们认为问题仍然隐藏是一件好事，因为一旦发现问题，他们就必须采取措施解决它。如果供应商不按时高质量地交付组件或原材料，则大量的组件或原材料安全库存将隐藏问题。这不是令人满意的解决方案。安全库存价格昂贵，占用空间，并且可能会过时。此外，还存在与退货（如果质量差）或要求订单（如果未按时交付）相关的成本。更频繁，更可靠的供应可以减少安全库存并降低成本。与退货（如果质量差）或要求订单（如果未按时交付）相关的成本。更频繁，更可靠的供应可以减少安全库存并降低成本。与退货（如果质量差）或要求订单（如果未按时交付）相关的成本。更频繁，更可靠的供应可以减少安全库存并降低成本。
消除所有不会为产品增加价值的活动，可以降低成本，提高质量，减少制造时间并提高对客户的服务水平。当然，间接地，它也可以增加销量。彻底消除浪费不仅仅需要一次。为了逐步提高组织效率，需要不断地努力，并且需要公司很大一部分员工的协作。如果我们希望该政策有效，那么它就不能交由“消除浪费委员会”处理，而必须触及公司运营的每个角落，也就是说，只有员工充分理解后才能生效。概念以及是否采取了任何行动来实施废物消除策略。
使用这种消除垃圾的理念获得最佳结果的公司通常不认为这是唯一的标准，而是动员员工彻底运用这种理念。建议计划是一种使员工参与其中的方法。过去，这些计划在西方是臭名昭著的，原因是员工的反馈不佳以及建议的实际实施比例较低。如果要有效消除损失，建议计划必须让大多数员工充分参与。这意味着要改变传统的告诉每个员工确切做什么的方法和JIT理念着重强调需要尊重工人，并在制定计划和运营设施时吸收他们的意见。只有这样，才能充分利用所有员工的经验和专业知识。这种更具参与性的管理方式可能需要进行大量调整，尤其是在主管和经理方面。如果不充分了解实施JIT所涉及的变更目的，这类员工通常会认为自己的权力基础正在减弱。但是，如果公司人员，特别是主管和经理接受了有关JIT的完整培训，则该系统很可能会得到他们的无条件支持。
简单
JIT理念的第三个目标是找到简单的解决方案。 1970年代和1980年代初期流行的制造管理方法是基于不可避免的复杂性的前提。乍一看，这似乎是真的。一个典型的批次制造商可能在不同的过程中同时拥有数百个批次。每个批次可能涉及许多单独的操作，并且可能必须经过大多数工厂部门的检查。管理此类系统非常复杂；不同工作之间的互动以及对其他资源的需求往往使大多数管理人员不知所措。 JIT非常重视对简单性的追求，基于以下事实：简单的方法很可能导致更有效的管理。简化之路的第一部分涵盖两个领域：物料流与控制。
一种简单的物料流方法是消除复杂的路线，并寻找更直接的流线（如果可能的话）。大多数批量生产的工厂都是根据我们所谓的过程安排来组织的。图4是一个示例。
在此示例工厂中制造的大多数产品将遵循曲折的路线，例如，从切割原材料到车床，然后进行镗孔，焊接，轧制，热处理，研磨和车间。油漆。每个过程通常都涉及大量的前置时间，这加到了将物料从一个过程运输到另一个过程所花费的时间。结果是众所周知的，大量产品正在开发中并且交货时间长。企图规划和控制这样的工厂涉及很多问题，典型的症状是，迟到的物品从工厂中涌出，而其他物品则冲入工厂，由于订单取消或预测发生变化，不再需要立即停止生产并停在工厂。这些症状与管理的有效性几乎没有关系。无论导演多么出色，您都将无法控制这样的系统。 JIT的简单性哲学考察了复杂工厂，并从这样的假设开始：将复杂控件放置在复杂工厂之上几乎无法实现。相反，JIT强调需要简化工厂的复杂性并采用简单的控制系统。在工厂中实现简单物料流的主要方法是将产品分为不同的系列，利用集群技术背后的思想并重组流程，以便在流水线上制造每个产品系列。图5中显示了一个理想的情况，尽管通常流水线通常呈U形排列，这样，每个产品系列的元素都可以更容易地从一个过程转移到另一个过程，因为进程位于相邻位置。这可能会减少进行中的产品数量和交货时间。因为这些过程是相邻的。这可能会减少进行中的产品数量和交货时间。因为这些过程是相邻的。这可能会减少进行中的产品数量和交货时间。
在这些小流量管线已经就位的情况下，其他优势也随之显现。例如，由于每个流水线在很大程度上都是独立的，因此管理比流程布局要容易得多。每个流水线可能都有一个副主管。此外，质量将趋于提高；由于紧急订单减少而导致恐慌情绪平息，因此可以花更多时间解决质量问题。
JIT的简化哲学，除了适用于物料流外，还适用于这些流水线的控制。JIT而不是使用复杂的控件，而是更加强调简单的控件。一个例子是结转/看板系统。它与传统的控制方法相距甚远，因为拖动/看板系统会拖动工作。
从某种意义上说，复杂的控制系统是推动系统，它们计划需要制造的东西，然后将其推入工厂。应该预先发现瓶颈和其他问题，并安装复杂的控制系统以报告更改，以便可以采取纠正措施。取而代之的是，使用结转/看板系统的JIT方法消除了复杂的数据流集，因为它本质上是原始形式的手动系统。当最后一个操作的作业完成时，将向前一个操作发送信号，告诉它进行更多项目；当此过程用尽时，它依次将信号发送到其前身等。此过程将继续反转整个流线，如图6所示。
这样，工作就拖延了整个工厂。如果在最终操作中没有进行任何工作，则不会将信号发送到先前的操作，因此它们不起作用。这是与以前的材料控制方法的主要区别。如果需求减少，人员和机器将不生产物品。 JIT的支持者建议他们执行其他任务，例如清洁机械，进行调整和检查维护等。使用更传统的方法，大多数管理人员不太可能让人员和机器闲置。即使不久的将来也不需要安排工作。不需要太多次，因为产品已经过时并且必须丢弃成品。实际上，传统方法将保持机器和人员的运行作为重中之重，即使是以制造仅有助于增加已经膨胀的库存和提高报废率的物品为代价。基于拖动式系统的JIT方法可确保生产不会超过即时需求，从而减少了在制品和库存水平，同时缩短了交货时间。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为了实现这一目标，需要全面的教育，培训和交流计划。传统方法将保持机器和人员的运行作为重中之重，即使以制造物品为代价，这只会帮助增加已经膨胀的库存并提高报废率。基于拖动式系统的JIT方法可确保生产不会超过即时需求，从而减少了在制品和库存水平，同时缩短了交货时间。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。传统方法将保持机器和人员的运行作为重中之重，即使以制造物品为代价，这只会帮助增加已经膨胀的库存并提高报废率。基于拖动式系统的JIT方法可确保生产不会超过即时需求，从而减少了在制品和库存水平，同时缩短了交货时间。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。即使以制造物品为代价，这只会增加已经膨胀的库存并提高报废率。基于拖动式系统的JIT方法可确保生产不会超过即时需求，从而减少了在制品和库存水平，同时缩短了交货时间。并且，通过预防性维护计划，花费了原本会毫无用处的时间来消除未来问题的根源。为了实现这一目标，需要全面的教育，培训和交流计划。即使以制造物品为代价，这只会增加已经膨胀的库存并提高报废率。基于拖动式系统的JIT方法可确保生产不会超过即时需求，从而减少了在制品和库存水平，同时缩短了交货时间。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。依靠拖曳式系统的使用，它可以确保生产不超过眼前的需求，从而减少了进行中的工作和库存水平，同时缩短了交货时间。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。依靠拖曳式系统的使用，它可以确保生产不超过眼前的需求，从而减少了进行中的工作和库存水平，同时缩短了交货时间。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。而且，通过预防性维护计划，本来会毫无用处的时间被花费在消除未来问题的根源上。为实现这一目标，需要一个全面的教育，培训和交流计划。
实施了该计划的西方制造商的证据表明，在减少交货时间和减少机器停机时间方面取得了令人鼓舞的结果。另外，它大大提高了士气。通过使用拖动/看板类型的JIT系统可以获得的主要优点如下：
- 减少进行中的产品数量。降低库存水平。减少制造时间。逐渐减少进行中的产品数量。确定产生瓶颈的区域。识别质量问题。更简单的管理。
已经讨论了前三个优点，即减少在制品数量，库存水平和交货时间。日本丰田工厂的原始看板系统实现的股票周转率为80，而西方公司的平均周转率为3-4。在比较Toyota与其他公司的产品时，您必须非常小心，但这些数字表明，拖动/看板系统可以带来惊人的收益。主要优点之一是它们简化了制造系统的管理。拖动系统可以独立工作，而对复杂计算机控制的需求则少得多。工作流是由系统的局限性决定的，而不是由计算机产生的。是，例如，如果您在区域中创建瓶颈，那么这还将减少先前流程的活动，以避免在瓶颈之前积压工作。与拖动系统相关的改进逐渐出现。如果首先在每个过程的前面排长队，然后河流水位（进行中的作业）缓慢下降以减少交付周期，则首先应用该系统似乎效果最佳。改进可能会很慢，但也会持续进行。如果首先在每个过程的前面先排长队，然后河流水位（进行中的工程）缓慢降低以减少交付周期，则似乎是最好的方法。改进可能会很慢，但也将是持续的。如果首先在每个过程的前面先排长队，然后河流水位（进行中的工程）缓慢降低以减少交付周期，则似乎是最好的方法。改进可能会很慢，但也将是持续的。
人们通常认为，结转/看板系统只能在产品种类很少，需求变化很小的情况下使用。但是，当不存在这些条件时，许多公司都在使用经过改进的看板/拉式系统。拖动/看板系统确定了西方的瓶颈和其他问题，这一事实最初被视为不利条件。好吧，正如我们之前已经指出的，JIT的目标是解决基本问题，只有在发现问题后才能实现
建立系统以识别问题
JIT理念的第四点是建立识别问题的系统。我们已经看到拖动/看板系统可以发现问题。另一个例子是使用统计质量控制来帮助确定问题的根源。使用JIT时，任何发现问题的系统都被认为是有益的，而掩盖这些问题的系统则被认为是有害的。拉/看板系统可以发现问题，因此是有益的。先前的传统方法倾向于隐藏基本问题，从而延迟或阻止解决方案。大多数制造系统还存在其他问题：不可靠的供应商，缺乏质量和存在瓶颈的流程等。
应考虑以JIT应用程序设计的系统，以使其在出现问题时触发某种警告。生产线以指定的效率水平运行，出现问题，生产线停止并确定问题，采取纠正措施，然后重新启动生产线。由于我们已经处理了该问题，并且已经部分或完全解决了该问题，因此该生产线不太可能再次遇到相同的问题，从而提高了效率。这反映在图7的示意图中，可以很容易地看出，该方法通过逐渐累积一系列效率的小幅提高而起作用。组合足够的增加量后，结果将显着提高效率。我们可以在设计的任何JIT系统中使用其中一些想法。目标不仅是减少在产产品的数量和交货时间，而且要尽快发现问题，以迫使管理人员采取纠正措施。
例如，如果我们的流程存在瓶颈，那么聪明的编程可能会减轻症状，但永远无法解决问题。实际上，更复杂的调度只是绕了弯路，例如，要生产更多产品，用其他利润较低的流程重新调度工作。更糟糕的是，它可以隐藏问题，因为经理可能能够为工厂编程时遇到多个瓶颈，而不必强迫他们承认其运营存在许多应识别和解决的内在问题。为了正确地发现问题，经理应该愿意以小的挫折形式付出代价。如果我们真的想认真地应用JIT，则必须做两件事：
建立发现问题的机制。
愿意接受短期的效率降低以获取长期的优势。
典型的传统业务与JIT应用程序之间的差异很大。在良好的JIT应用程序中，正在进行的产品数量很少，给工厂带来了整洁，几乎荒废的外观。还可以观察到士气的提高和更加敬业的气氛。许多经理最初可能将创建系统以识别问题的需求视为潜在的不利条件。但是，经验表明，创建这些系统并解决问题（这是JIT哲学的第一方面）可以极大地改善公司的运营。
准时的成本/收益
传统的制造控制方法（例如MRP）需要大量的资本投资。例如，据估计，应用MRP II可使每家公司平均花费超过一百万美元（1.8亿比塞塔）。其中大部分费用包括计算机硬件和软件。通常，MRP系统的应用程序需要18个月的实施序列来解决数据流。然后与现有系统并行测试该系统，解决了最初的问题，最后该公司继续确定地使用新系统。相反，准时制只需要很少的资本投资。所需要的是使人们重新适应他们的任务。
随着准时制的应用，所涉及的所有费用主要是培训费用。公司人员必须了解JIT背后的理念，以及这种理念如何影响他们自己的角色。但是，尽管JIT应用程序的成本低于典型的MRP II应用程序的成本，但是JIT系统的库存减少量要大得多，许多应用程序却可以减少60％到85％的库存。我们还必须记住，准时制不应被视为短期；也就是说，我们不应在六个月内使用JIT然后停止。准时制是一项不断进步的运动，旨在不断改进。我们还必须记住，准时制不仅可以减少库存，而且可以提高质量，客户服务和公司整体士气。一切都表明，在计划周密的前提下，JIT可以非常有利可图。
供应商与客户的关系
供应商和客户关系都很重要，因为它们扩大了降低成本的范围并进一步提高了质量。例如，采取措施提高供应商零件的质量可以减少大量低质量批次产品到达时采取的步骤，并确保通过改进来支持内部零件质量的提高。外部供应商提供的可比较的组件，从而产生质量更高的最终产品。
节省的钱可能很大。最近的研究表明，在西方公司中，材料成本占总成本的51％，而人工成本仅占15％，人工成本占总成本的百分比它倾向于减少（在许多部门中，人工成本低于总成本的10％），而材料成本则倾向于增加。诸如自动化和机器人技术之类的技术已经降低了劳动力成本，许多公司正在进行大量投资以进一步降低成本。
取而代之的是，公司才开始研究可以显着降低材料成本的事物。采购部门通常对短期状况感到满意，他们对需求变化，拒绝或过时的反应基本上是向供应商下达紧急订单。客户之所以重要，是因为从财务上讲，他们提供资金，并且从制造管理的角度来看，它们是整个制造过程的机车。显然，没有客户需求就不会有制造。
如果将客户纳入JIT的实施中，则客户和公司都将从中受益。例如，如果客户可以在指定的时间段（通常为6到8周）内提供确定的订单计划，则制造商通常会在与JIT相关联的短交货时间内使用该计划。知道将不会有任何变化，从而可以降低成本。这种节省的一部分可以传递给客户端。拥有更多时间专注于质量也可以带来更多好处。
与供应商的联系
购物通常是管理层中最容易被忽视的部分，但是在购物中我们可以节省大量资金。平均而言，每花费一个比塞塔用于劳动，就花费三个比塞塔用于购买。因此，与人工相比，降低购买成本的可能性更多（尽管我们也不应该忽略这一方面）。
在与供应商的关系中，以多余库存的形式消除浪费的一种方法是减少订单数量，因为这将减少在仓库中花费的时间。减少订单数量是适用于供应商的JIT的一个方面，但需要进行一些更改才能使其切实可行：最小化官僚主义，积压交货和简化库存管理。
通过减少订单数量，它们会增加，因此只有在我们改变某些供应机制的情况下它才能获利。首先，我们需要简化官僚机构，以减少与订单相关的文书工作。如果每次交付我们都必须做相同的文书工作，则每周有一次交付时，它将增加。但是，例如，可以通过每月发送一次订单，但可以安排每天或每周的部分交货来减少这种情况。交付更多还意味着更高的运输成本，因为必须进行更多的旅行。图8显示了带有径向基座的输送系统，每个供应商都直接输送到工厂。为了降低小批量运输的成本，可以使用联动系统（图9）。供应商轮流向工厂交货，并途中经过其他供应商。对于批量供应商，如果数量许可，可以保持直接交货。这种链接的系统需要一些组织，但是具有降低运输成本的优势。
当物品到达工厂时，需要简化库存管理，以便物品快速到达生产区域。这意味着减少检查和机票库存。这些主要的程序更改被质量改进所抵消，例如，消除了接受检查的需要。简化官僚主义和库存管理以及链式交付是促进与JIT提供程序链接的一些必要更改。与JIT提供程序链接的主要要求必须满足：
高品质。
减少订单数量。
更短更可靠的循环时间。
这样，它有助于减少库存水平和有关周期时间供应商的不确定性。如果我们可以确定供应商将按时交付高质量的产品，那么我们可以减少安全库存，并减少对进货产品的检查需求，并且不会因为质量差的项目而导致生产中断。或交货延迟。
多个提供商或单个提供商
到目前为止，大多数大型制造商通常都从多个供应商那里购买其组件。这意味着多个供应商制造同一零件。优点是供应的安全性更高（供应商的失败不会中断供应），并且成本降低（具有更大的谈判能力）。但是，那些认为拥有多个提供商更好的人忘记了三个关键点。首先，他们可以忽略规模经济。如果供应商可以提供更大数量的产品，则成本将较低，因为许多固定成本将保持不变。其次，与单个供应商相比，每个供应商处理的数量都要少，而且这个数量可能不足以证明将来需要进行流程改进。第三，与多个供应商打交道时存在更多的管理问题。
准时制方法强调了寻找单一供应来源的需要。实际上，它一直在强调需要一个供应商从一个“家庭”中供应多个零件，从而增加了每个供应商的数量并减少了供应商的数量。这样，将鼓励供应商进行必要的投资以改善其制造工艺。通常，实施JIT的大型公司会向供应商（尤其是小型供应商）派遣工作组，以研究其制造过程并提出更改建议。
如果该供应商的供应中断，则不必意味着我们必须中断自己的供应，前提是基本工作已正确执行。这意味着与供应商建立良好的关系，在需要时提供技术帮助，并确保所选供应商的财务状况良好且管理良好。如果没有，则必须选择另一个提供者。
短期或长期合同
传统上，采购部门总是怀疑长期合同。这意味着要在很长一段时间内将公司委托给某个供应商，而很少有重新谈判或寻找替代供应商的机会。买家始终喜欢短期合同，因为它为他们提供了更大的灵活性和更具竞争力的价格。在短期合同结束时，您可以与多个供应商开始新的谈判，并与提供最低价格的供应商签订合同。
从供应商的角度来看，最好选择长期合同，因为它们涉及的风险较小。短期合同可能会更昂贵，因为它们没有为供应商提供任何动力来投资于改进流程，从而降低成本。
JIT鼓励与一些精心挑选的供应商签订长期合同，其原因如下：交付更可靠，投资机会更多，产品质量更高，成本更低。
签订长期合同后，通常会以与其他公司的短期合同为代价，从而使供应商更有可能履行其交货承诺。公司成为主要客户（特别是如果从同一供应商处购买产品系列），并且将首先满足其需求。长期合同也被视为提供给供应商更大的安全感。因此，供应商应进行一些投资以促进产品系列的生产，投资于机械，控制系统或对其人员进行培训。在此长期合同的某处，将指定交货日期和质量等级。在应用JIT之前，当合同几乎完全以价格为基础时，对于供应商改善产品质量的动力可能很小。有些甚至放弃了提供质量合格产品的尝试。长期合同规定了所需的质量等级（通常是越来越高的等级），供应商无疑会保持产品质量的重要性。这些投资以及每个供应商的更高产量导致成本降低，其中一部分使供应商受益，而一部分使买方受益。长期合同规定了所需的质量等级（通常是越来越高的等级），供应商无疑会保持产品质量的重要性。这些投资以及每个供应商的更高产量导致成本降低，其中一部分使供应商受益，而一部分使买方受益。长期合同规定了所需的质量等级（通常是越来越高的等级），供应商无疑会保持产品质量的重要性。这些投资以及每个供应商的更高产量导致成本降低，其中一部分使供应商受益，而一部分使买方受益。
但是，在实施JIT时，建议不要立即开始签订长期合同。确定合适的提供商并与他们建立良好的关系需要时间。从与供应商保持传统的，有时是敌对的关系到理想的JIT信任与合作环境，您不可能一overnight而就。这需要时间，应该逐步过渡到长期合同。任何一夜之间签订长期，大量，单一来源合同的采购经理都会使公司的未来以及他或她的职业面临风险。这种类型的合同只有经过长时间的反思和分析才能签署。已采用JIT方法的公司他们与供应商的满意度令人满意，他们逐渐延长了合同的期限，并逐步巩固了独特供应商的网络
当地或遥远的供应商
运输成本比其他成本增长快得多的事实，越来越有力地证明了本地供应商的利益。另外，与遥远的供应商相关的长周期时间降低了灵活性。由于运输而导致提前期增加的每一天都扩大了计划范围。因此，供应商可以消除与交货时间相关的库存浪费，并降低交付大量有缺陷产品的风险。此外，还减少了与长周期时间相关的风险和不确定性，从而使系统以更低的成本变得更加灵活。
与客户的联系
与主要客户创建链接是JIT链中最后一条链接，它贯穿供应商，公司并最终到达客户。将客户包括在JIT应用程序中非常重要，因为他们的参与可以减轻计划问题。例如，如果一个大客户提前六周为我们提供了他们需求的确切时间表，而公司的交货时间为五周，则可以相对轻松地满足截止日期。如果客户仅在一周前给我们确定的计划，则该公司将面临更多问题。建立客户关系的最重要功能是教育。客户必须开始意识到，如果他提前几个星期通过了确定的时间表，并且没有更改时间表，则他或她可以相对保证将遵守时间表。这为公司和客户减少了成本并减少了干扰。在这里与主要客户进行的为期一天的会议/研讨会也可以用于解释JIT，以及为什么需要事先获得有关客户需求的信息。从客户的角度来看，使用JIT的供应商可以缩短周期时间（对需求变化做出良好响应）并提高质量。没有延迟交货的业务是客户重视的一种收益，但是他们必须意识到必须提供一个固定的时间表。同样，长期合同可以为公司提供帮助。建立客户关系的总体目标是改善JIT系统对不断变化的市场需求的响应。反过来，这可以减少客户的成本。
结论
在JIT的应用中，所有公司人员的积极参与对整个实施过程提供了有力支持，这有助于提高士气。竞争在我的个人和工作生活中，竞争是指公司在市场上的相对地位，它通过参与和获利水平来衡量，以确保公司的长期生存能力。
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为了补充本文档，我们建议以下视频，其中及时讨论了哲学主题及其组成的主要内容。第一个视频（12分钟）是该系统的理论方法，第二个视频（23分钟）是一个纪录片，显示了如何将JIT应用于英国的汽车生产商。补充和加深您的学习的好材料。
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