及时寻找竞争优势

丰田汽车在1930年代后期开始开发“准时生产”系统，并在1950年代和1960年代的实施中取得了实质性进展。在这些年中，丰田生产的汽车比其主要竞争对手日产汽车少，而且展示具有成本效益的广泛产品线的能力也较弱。 Ohno设计的系统帮助丰田克服了其较小尺寸所固有的缺点。丰田汽车大野大一（Taiichi Ohno）在1950年代和1960年代开发了“ Just in time”（JIT）系统，这一成就备受赞誉。 Ohno先生写道：“丰田生产系统的诞生是出于开发一种系统的需要，该系统可以用相同的工艺小批量生产许多不同类别的汽车。”在1950年代，丰田一直在寻找一种生产更大种类汽车的方法，而又不会因成本上涨而感到沮丧。

日本在其实际空间，自然资源以及产生高价值产品以出口并以这种方式能够获取资源以维持其人口和保护该产业的巨大需求方面的特殊条件，使得需要尽量减少浪费是一个战略问题。消除浪费的最佳方法一直是，而且一直是，以最短的生产周期和最少的闲置资源，以最高的质量，最低的成本进行生产。

改善投入品的使用，减少财务需求，减少实际空间只能通过整体质量及其持续改进来实现。

在八十年代的最初几年，西方发现了“及时”。即使到了今天，许多西方制造公司也被围困。即使在日本竞争对手的沉重打击下，他们中的许多人仍然步履蹒跚。公司生存的关键在于生产过程的管理。因此，如果西方公司想生存，就必须将改善管理作为第一要务。并从根本上进行人事管理。

日本公司选择Kaizen作为其经营理念，这意味着不断改进工艺以实现所谓的“ dantotsu”，即“成为最好的最好的”。清晰的竞争力愿景，因为他们没有考虑成为平庸的最好的，而是最好的。在这种理念下，JIT是一个定义生产系统管理方式的系统。

“准时制”生产系统包括及时生产和提供待售成品，及时生产要组装的零件并成型成品，及时生产半成品以将其转化为零件或其他形式。半成品，并及时购买原材料以纳入制造过程”。因此，要考虑与传统生产方向相反的生产流程。在准时制生产中，拉动生产过程的是需求，而某些过程中涉及的人员则必须转到上一个过程中，以正确的数量和时间收集必要的单元。

该JIT有四个重要的目标，它们是：

攻击根本问题。JIT认为掩盖容量瓶颈或质量低劣的提供商等主要问题没有什么意义。解决这些根本问题并避免采用“消防”式的领导要好得多。消除浪费（蜕皮）。在大野列出的七种经典废物中，我们有：
1. 生产过剩库存过多不必要的运输内部运输质量故障以及重新处理和调整任务等待时间过程中的设计故障

JIT强调必须消除这些活动，以改善公司的整体运营。

寻找简单。为了有效，采取的任何方法都必须简单。先前的制造管理方法依赖于复杂制造系统的复杂管理。相反，“及时”应用程序简化了物料流程，然后叠加了一个简单的控件。设计有效的问题识别系统。要解决这些问题，必须及时识别它们。JIT包括可以及时发现这些问题的机制，这是SPC（统计过程控制）和使用看板的最佳工具。

在看板规则中，我们有：

切勿超过看板上限检查所有带有看板的材料不要遗漏任何已知的缺陷遵循看板队列中的FIFO方法（先进先出）减少看板以发现问题客户将材料从供应商处拉出仅活性材料在工作场所，一切都有一个地方

即时基础

准时制作为生产哲学所围绕的基本思想是：

工作灵活性，这在日本被称为Shojinka，并且这意味着适应工作人员或工作人员的数量和功能，在创新理念的需求。促进（变化Soifuku的人员），为的目的实现生产过程的持续改进；Jidoka涉及通过生产过程自身对缺陷进行自我控制，以防止缺陷单元进入生产流程。

换句话说，要牢记三个基本概念：

Shojinka暗示着工作的灵活性。Soifuku意味着员工通过创新思想和创造力参与进来。Jidoka代表着同一员工对生产的自我控制。

这些概念的实际应用是通过使用看板和工人参与生产过程管理来实现的。

为了能够在使用JIT的工厂内进行操作，需要一个简单，快速且可靠的信息系统，因为工人是根据以下过程最终决定要生产的数量的工人，并且不能浪费时间进行解密复杂的数据列表或出错，因为这会导致库存增加。因此，使用了称为看板的标签系统。通常有两种类型的看板，一种用于运输，指示要通过后续过程收集的数量，另一种用于生产，指示要通过先前过程收集的数量。

对于工人的参与，这是实行“准时生产”的公司的基本要求，并且基本上是在生产领域。

基于JIT在人力资源管理方面传统上采用的西方管理范式实施JIT计划是绝对不可能的，因为JIT需要充分发展对工人的完全信任。

消除浪费

丰田汽车公司的Fujio Cho认为，浪费除了设备，材料，零件，空间和工人时间的最少外，这对于增加产品价值绝对是必不可少的。

在西方公司中，很常见的情况是，员工仅将5％的时间用于增加产品价值的活动，而其余95％的时间仅在增加成本。以同样的方式，可以观察到在仓库中95％的时间内发现的物料和供应，或者一台以上的机器产生了不必要的或有缺陷的物品。

因此，对于“准时生产”来说，废物是由不会增加产品价值的任何东西组成的。在传统的业务运营中，废物通常与处置或后处理有关。而“及时”的定义扩展到通常被认为是管理成本的领域。另外，废物的概念延伸到供应商，因为公司和供应商构成了利益联盟。

与废物作斗争必须成为一项系统的行动计划的一部分，该计划不仅旨在发现和消除，而且还旨在预防。

即时实施的阶段

阶段1：将系统投入运行。这一阶段包括提高认识，对高级管理人员，中层管理人员和工会成员进行初步教育，成本效益分析，高级管理人员对系统和“准时制”哲学和理念的支持和赋予生命/支持的正式承诺，项目团队和中试工厂的选择第二阶段：教育。准时制意味着哲学上的重大变化，这就是为什么培训显然必不可少的原因第三阶段：流程的改进。为了在短时间内产生小批量，制造过程得到了完善。工艺上的改进既意味着布局的重新设计，也意味着旨在减少更换工具或准备机器的时间的系统的应用，实施全面生产维护，通过实施TQM来提高质量，创建质量控制圈和建议系统第四阶段：改进控制。工厂的简化设计需要简单的控制，为此使用拖动/看板系统，该系统可以通过简单的方式“拖动”整个工厂的工作。另一个要实施的系统是统计过程控制第五阶段：与供应商的关系。最后一个阶段允许JIT进行必要的扩展以涵盖整个系统。改善供应商关系包括逐步将每种产品转移到单个大批量供应商。必须格外小心，以免陷入漏洞。

一个可选的实施模型包括总共七个阶段，它们是以下情况：

高级管理人员的意识；实施团队和培训计划的形成；生产线的初步实施；全面质量控制计划的实施；生产线转换为“准时制”；与供应商的相互关系绩效评估和流程标准化。

实施的陷阱

在实施该系统的潜在陷阱中，我们有：

高层管理人员缺乏真正的承诺学习计划不力和效率低下外部援助不足低估了要开展的工作实施时间过长，会导致热情丧失或过短，无法实现正确的实施流程和控制改进之间缺乏实现感过度加速且没有适当的预防措施与供应商的新联盟未能保证系统的连续性，因为它需要不断的改进（改善））。

十项基本原则

尽快开始使用“及时”系统。不要等待公司达到大批量生产。到那时，对系统进行更改就更加困难了，不要以小批量为借口避免实施JIT。该系统可在任何环境下工作。不应忘记的是，即时生产系统中的理想产量是统一的，采用重复制造，每日计划，看板和每日拉动方法。使用它们可以避免工作单的复杂性，并且可以在问题出现后立即发现，因此高级经理必须立即介入。您的支持对于计划的成功至关重要，请尽快开始对中层管理人员，主管和工人进行培训。高级管理人员需要积极参与与主要供应商的关系-而不是从全球计划开始。选择一个部门或试验区域。如果您尝试做太多事情，该系统将无法正常运行，并且员工会感到沮丧并失去兴趣，请从一开始就开发“及时”系统和程序，然后对其进行检查和改进。为了评估系统行为，可以进行测量。当目标始终如一地实现时，必须建立新的，更苛刻的目标。该系统将无法正常运行，并且员工会感到沮丧和失去兴趣，从一开始就开发“及时”系统和程序，然后进行审查和改进，并制定一套可衡量的目标以进行评估当以一致的方式实现目标时，必须建立新的要求更高的目标。该系统将无法正常运行，并且员工会感到沮丧和失去兴趣，从一开始就开发“及时”系统和程序，然后进行审查和改进，并制定一套可衡量的目标以进行评估当以一致的方式实现目标时，必须建立新的要求更高的目标。

附件1-废物种类-实例

在各种类型的废物中，我们可以列出以下内容：

1.生产线上的废物

再加工工作质量差绩效低安全库存机器和设备故障导致生产线停工缺勤停机时间长由于材料缺失而导致生产线停工工程区域变化由于产品设计不佳而增加了组装劳动缺少足够的工具装配说明不清晰培训不良的工厂布局较长的机器启动时间原材料质量差多余的文件资料浪费工作闲置时间

2. 物料部门的废物

安全库存多余的材料报废的材料入口处的材料检查过多的货运成本库存损失供应商数量过多过多的采购订单提前或延迟装运大量的库存存储设施旅行电话帐户收货计数与采购订单之间的差异防备箱或计划影响差防备箱影响拖延成本缺失预测和物料计划不佳与供应商讨价还价转换供应商文档销售部门的预测不佳

3.涉及供应商的废物

零件质量差迟到或早发货大件货物发货数量不符再处理流程性能差高价快递发货不符运费不正确产品规格太差产品规格太差销售佣金过高不能有效地防止对盒装或货盘的影响不良的生产预测和计划变更

4.设计工程中的废物

不良文档边缘设计零件设计中供应商过多零件设计中的供应商过多先前的设计使用不可靠的组件高材料成本产品中太多的配置工程和返工领域中的太多变化材料中的时间表和层次太多产品并非为万无一失的装配而设计的可靠性差的设计低质量零件的使用设计包括客户的功能他们不需要

附件2-小批量的优势

当学会“一次少生产”一次经济地生产时，较小的批量将使该公司能够：

由于以下原因而提高了成本：
- 增加的库存资产回报率增加了的总资产基础回报率减少了我们的返工风险需要减少产量以实现收支平衡。

通过以下方式提高质量水平：
- 对质量问题的反馈更快引入技术变更的速度加快。

由于以下原因，提高了交货的敏捷性：
- 减少制造时间增加设备的使用频率增加产品组成的灵活性。

附件3-减少安装时间的结果-示例

公司	机	之前	后
丰田汽车	螺栓机	8小时	58秒
三菱	六轴钻	24小时	2.7分钟
荒川	500吨新闻	27分钟	4.5分钟
丰田田	冷锻	32分钟	7.5分钟
日立	矩阵器	75分钟	3分钟
生命值	CI插入器	30分钟	3分钟
奥马克	按	120分钟	3分钟