介绍
1980年代见证了西方国家工业事务的空前变化。在许多行业中，企业家和管理者都注意到他们无法在质量，成本和服务上与新的“世界级”竞争对手匹敌。
摩托罗拉首席执行官威廉·韦茨（William Weisz）将这些新竞争者定义为“那些积极追求完美质量，尖端技术，及时制造和具有成本竞争力的服务的竞争者”。
这些新的全球竞争者使用的方法是同时面对生产“及时”（及时），全面的质量管理和人员的全面参与（参与性政策），这被称为“三重进攻。”
面对这种三重攻势的最终产品制造商发现，为了获得好处，他们需要有世界一流的供应商。因为最终产品的制造商不能超过其零件，组件，供应和服务供应商的质量，成本和有效响应水平。
通过这种方式，由于竞争激烈的市场，成为一家追求卓越战略的公司的需求已经扩散并且继续扩散。
一点历史
第二次世界大战后，美国公司以压倒性优势赢得了市场。一方面，战争压抑了需求，另一方面，它是唯一一个参与冲突的国家，其生产结构未受到损害，因此有幸满足了这一内部和外部需求的大部分。
欧洲和日本的生产体系正在从前一段时间重建。在日本的情况下，这还应加上其产品在质量方面的声誉很差，而且还必须加上这样一个事实，即其企业家完全不了解北美市场的特征。
通用汽车，福特，美国钢铁，通用电气等公司都获得了丰富而优质的劳动力，材料和财务资源。当时没有人会阻止美国公司的发展。
但是在1960年代中期，随着游戏的发展超越国界，全球环境将开始发生首次变化。1950年代末，德国汽车制造商大众汽车公司在美国掀起了一场经济车市场的热潮。丰田试图效仿该战略，但由于其产品质量和设计不佳而失败。
但是经过几年并积累了教训之后，丰田在60年代中期与日产公司进行了第二次尝试，这次取得了最佳的成绩。底特律的汽车公司以比德国人和日本人更大和更贵的汽车作为回应。
在那些年里，日本公司开始悄悄地将自己打入美国的各个市场。他们在复印机市场，尤其是在需要小批量复印机的客户中做到了这一点。因此，佳能，美能达，理光和夏普等公司进入了高质量和低成本机器的领域。尽管施乐注意到了这种情况，但并未将日本公司视为威胁。考虑到小批量市场的潜力不大，施乐将其战斗力集中在IBM和Kodak等公司的大批量市场上。
在摩托车市场，本田于1960年凭借小型和轻型汽车进入美国。哈雷戴维森（Harley-Davidson）几乎享有霸权地位，他并不认为日本汽车对其市场地位构成威胁。
铃木（Suzuki），雅马哈（Yamaha）和川崎（Kawasaki）加入了本田进入北美市场的行列，甚至将哈雷戴维森（Harley-Davidson）推回了自己的市场地位，即使是大排量摩托车也是如此。
当日本人切断了美国市场的份额时，美国公司开始关注最大和最有利可图的客户及其在美国的主要竞争对手。
自1970年代中期以来，以1980年代中期为中心的北美和欧洲公司开始感受到日本竞争的影响。竞争不仅发生在价格方面，而且还发生在质量和服务方面。索尼和松下等品牌在家用电器方面已成为质量和可靠性的代名词，为强加更高价格（“溢价”）奠定了基础。
除日本外，来自韩国，台湾，新加坡和香港的非常谨慎的生产商也出席了会议。于是，诸如西尔瓦尼亚，沃维克，海军上将，摩托罗拉和菲尔科的电子产品生产商要么流离失所，要么就呆在路边。在1980年代，日本公司通过搁置了RCA之类的重量级人物，并垄断了通用电气和Zenith，开始占领了彩电市场。
北美的汽车工业，也是欧洲的汽车工业，一直是日本公司无休止的发展及其新的生产管理方式的主要受害者。
西方不同的国家都对产品和工业流程的变革与创新不屑一顾。仅举瑞士表业，德国相机业和美国机床为例。
必须牢记的是，全球领先的质量专家约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）和W.德明（W. Deming）在发现日本高管对提高质量水平没有兴趣的情况下开始与日本实业家合作。
应当指出的是，日本产品的较低成本（不包括汇率）不取决于低工资，而是由于更有效地利用生产资源（例如劳动力，原材料和金钱。这些资源的稀缺使日本人对废物产生了明确的良知，因此集中精力有计划地将其消灭。通过这种方式，他们通过将流程和技术专注于以最少的投入实现最大的产量，从而不断提高生产率。
遵循日本人设定的模式，如今，马来西亚，泰国，印度尼西亚，中国大陆和印度的公司正在努力实现下一个重大飞跃。中国大陆不仅在增长，而且还在通过谨慎的方式进行生产和开发高质量的工艺来增加其产品附加值。为此，他们从日本和美国聘请了最优质的顾问。
西方的反应
1981年，施乐与日本子公司富士施乐共同推出了当今著名的基准测试方法，即竞争性基准测试程序，该程序被定义为衡量其产品，服务和实践的最持续的过程，以衡量其最有竞争力的竞争对手。困难，以及在某些过程中与领先公司合作。施乐观察其主要竞争对手在做什么和获得什么，从而预测了要覆盖的目标。因此，在1980年至1986年之间，施乐公司在产品的质量，成本和交货时间方面取得了长足的进步。供应商交付的零件生产线上的废品率从10,000降低到了每百万450个有缺陷的零件，并设定了新的基准125。每100台机器的质量缺陷从91个下降到12个，并设定了新的基准4个。原材料成本降低了50％，该公司设定的目标是再降低50％作为新基准。它还将运营成本率从380％降低到189％；制造交货时间从九个月缩短到五个月；并且库存从99天减少到33天，目标是9天。设定9天的目标。设定9天的目标。
哈雷戴维森的反应与施乐的反应非常相似，这暗示着与该公司一样，采用了日本的“ Just in Time”管理系统。
福特汽车，通用汽车，惠普，3M，布莱克和德克尔，约翰迪尔，江森自控，奥马克和摩托罗拉是一些最著名的北美公司，面对全球竞争，他们选择了准时制的三重进攻来应对。 + TQM + ITP（全体员工参与）。正是这种三重攻势被称为精益生产，它专注于系统地消除浪费和浪费。实现这一目标是为了缩短与外国竞争者（尤其是日本竞争者）的距离，从而在业务流程中应用再造。这样，他们设法消除了生产，商业和行政程序中的非生产活动。
以摩托罗拉为例，其政策委员会于1981年设定了自己的目标，即在五年内在公司所有部门中将其质量水平提高10倍，甚至包括现有质量水平已经相同的部门。业内最好的。到1986年，该公司已经实现并仍然超越了目标。 1992年的目标是达到99.9997％无缺陷零件的质量水平，即百万分之3.4的缺陷。这就是所谓的六西格码系统。
在70年代末和80年代初，后来建立了所谓的极限理论，即同步生产系统的起点。局限性理论于1984年由Eliyahu Goldratt和Jeff Cox撰写的《目标》中首次引入。这本不寻常的书以一种关于工厂经理的小说的形式介绍了管理理论。有问题的工厂面临严重麻烦，因此有被公司最高管理层关闭的风险，但最终可以通过推翻造成严重问题的受尊敬和历史悠久的管理惯例来节省下来。
在目标中，传统的成本核算和偏差信息系统似乎是工厂所遇到的许多问题的原因。传统的管理会计系统没有集中精力于可以增加利润的活动，而是主要集中在适得其反的工作上，以降低每单位产品的成本。如果在运营方面取得了真正的进步，则管理会计系统几乎总是会以不利的成本偏差形式发送不适当的信号。在此基础上，基于系统地消除“瓶颈”，开发了一种持续改进的新方法，以便更好地同步生产过程。减少等待时间和库存水平，提高周转率，改善对交货时间的遵守程度，并提高盈利水平。
“及时”的力量
准时制意味着一种思考和推理业务即生产过程的方式。及时思考意味着专注于系统的废物检测和处置。因此，及时系统的强大功能可以引导公司取得令人惊讶的结果。可以说，使用该系统的公司在传统的西方公司在2.5到5圈之间摆动时，已经达到了两位数的年度库存周转水平，在某些情况下超过了30圈。每年。通过减少准备时间和更换工具，将产品故障减少到百万分之几，消除故障，并改善生产工厂的布局。
营业额水平的显着增加减少了他们的财务需求，同时增加了盈利能力。
由于丰田章男（Toyoda）和大野大一（Taiichi Ohno）的愿景，该系统最初在汽车公司丰田公司中开发，后来传播到其他日本公司。除大野外，日本其他令人印象深刻的质量和生产力经理和顾问也做出了贡献，例如今井，石川，唐津，美津浓，革命家田口和重男慎吾。
该系统在1973/74年危机期间的反应能力进行了测试，当时大多数公司，尤其是汽车公司都遇到了巨大的问题，这是由于后来石油价格的大幅上涨所致。赎罪日战争。正是在这个时候，其他日本公司意识到了后来被称为丰田生产系统（TPS）的产能。
准时运营的理念
准时制是一种经营理念，致力于消除组织的所有内部活动和所有外部交流活动中的浪费。该定义建立了``及时''的关键思想-消除浪费-这要求消除所有不会为产品或服务增加价值的资源投入。
目标是在使总成本最小化的同时提供客户满意度。这是及时过程的本质，它与对质量的全面承诺结合在一起。
实时哲学必须自上而下进行过滤，因为它通常需要彻底改变公司文化。为了成功实施即时系统，公司需要一个环境，在这个环境中，员工必须密切而持续地致力于执行游戏策略和游戏计划的细节。为了指明道路，高级管理层必须了解及时流程，全面的质量控制和全员参与的基础。
总的员工参与度中最关键的方面是允许所有员工充分发挥潜力。通过激励创新解决方案，管理层可以帮助员工找到创造性的工作方式。在此过程中，真正重要的人是一线员工。
JIT / CTC（及时/全面质量控制）教育可以培养这些人的技能并鼓励他们的创造力。除了培训和教育员工外，高级管理层还必须改革公司文化。目的是消除阻碍沟通的障碍，防止工人相互合作和相互信任，以及信任他们的客户和供应商。
产品或服务设计
提供更多消除浪费和浪费（变更）机会的活动是产品或服务的设计。如果产品或服务由研发部门设计，以满足工程部门认为是客户的要求，然后移交给制造部门进行制造，则非常浪费。
传统公司通常会在设计过程中向他们提供5％的预算，但最终他们却承担了高达70％的生产成本。因此，将设计工作的资源加倍可以节省大量的材料和加工成本。
简化产品或服务反过来又可以简化其准备过程。更高的简便性还意味着减少零件数量，从而减少库存，采购和管理的成本。
准备工作中心
只有将有效和有效地执行任务和活动所需的要素放在工作场所中，这意味着要摆脱那些不必要的要素。首先，您必须问自己一个问题：“为什么在这里？”，然后问：“这是否会增加产品的价值？如果所讨论的项目没有增加价值，则不应将其放置在工作中心内；如果该项目无法在其他地方增加价值，请摆脱它。
在确定了那些必不可少的要素之后，必须将它们分配到特定位置。这涉及分析以确定它们可以在哪里以最低的成本提供最大价值的分析。因此，一旦为他们分配了某个位置或空间，它们就必须留在那里，直到找到更方便的位置。
在计划工作中心时，它应该很简单，消除所有不必要的元素，同时方便地放置最佳活动开发所需的元素。除了浪费空间之外，布置不当的工作区还阻碍了物料的有效流动，浪费了时间，因为工人必须在需要时寻找物料，工具和设备。
工作场所的质量是高质量生产过程的基本基础。高质量的工作环境使所有物料和过程具有较高的可视性，并为物料，工人的移动提供了更短的距离，并在流程中提供了更均匀的物料和供应流。在降低事故或安全问题的风险方面，所提到的一切同样重要。
工作团队对工作中心的正确准备和良好状态负有直接责任，这反映出对团队成员质量的态度。这种态度和对空间的良好维护对于及时质量至关重要。
设备和设施的维护
在设备维护的情况下，要同时达到延长其使用寿命和保证所加工产品质量的目标。设施的维护不仅可以延长其使用寿命，而且可以改善安全性和工作环境，但也可以扩展到设备的维护。
即时系统在任何角度都不能接受有缺陷的产品的产生，这意味着对用于测量和检查的加工设备，附件和仪器的预防性维护至关重要。
除进行大修外，应由生产线操作人员使用设备进行预防性维护。这有助于消除浪费。负责设备维护和所生产商品质量的生产线操作员应特别小心对待机器，以帮助减少维护需求。它们在需要时也可用，从而消除了因等待维护专家而造成的延迟（等待时间）。操作员自己进行的维护工作有助于提高他们的自尊心和动力。
工厂组织
传统的工厂分为专门从事不同活动类型的部门，例如：冲压，冲压，金属切割，铣削等。为了寻求较低的成本并基于泰勒式范式，它们以最佳尺寸的批次生产，除了存储成本外，还证明了机器设置工作的合理性。尽管如此，这种方法仍会产生大量浪费，因为必须经常运输和处理材料和在制品。原料和加工中的物料从一个部门到另一个部门的路程很长。运送的数量相当可观，需要特殊的设备。需要用于存储，运输和移动物料的重要空间，所有这些都不是增值的产生者，而只是消耗资源。
每个部门还维护一个储备库存，恰恰是在先前的流程中断或有缺陷的物料到达扰乱供应链的情况下。由于此在制品库存占用太多空间，因此处理单元相距太远，这使得在生产过程中难以检测到故障或失败。
另一方面，必须记录系统缺乏灵活性，因为设备已准备好处理大批量，并且操作员受过训练以执行非常特定的活动或操作。
作为上述系统的替代方案，并根据及时的思想和理念，采用了被称为“群技术员”的细胞方法。
蜂窝或单元排列按生产家庭将生产设备分组。制造某个零件或零件以进行组装所需的所有设备通常都以“ U”形组装。资料从一个站传递到U周围的另一个站，并且在每个站执行特定的操作。当零件或组件较小且可以手动从一个工位传递到另一个工位时，此方法特别有用。机器彼此之间的位置应足够近，以便手动转移。每个制造单元成为一个微型工厂，专注于共享配置，材料，技术或技能要求的一系列产品（零件，零件或最终产品）的生产。
这种蜂窝方式减少了在制品库存，减少了运输和物料搬运以及存储时间。此外，还必须增加加工灵活性和质量。
由于采用了蜂窝方式，因此工作站彼此靠近，从而消除了储备库存空间，并最大程度地减少了物料，在制品和人员必须走的距离。推荐的方法是连续过程，其中每个站点处理一个单元并将其传递到下一个站点，从而消除了过程中库存的需求。如果完成的单元是要组装的零件，则工人将它们以非常小的批次运输到下一个单元进行最终处理或准备发货。
该方法通过将生产材料和工具放在靠近电池的位置来减少运输和处理。通过直接将材料交付给供应商到使用点，消除了从材料仓库到工艺部门的电路路径。物料直接流入和通过电池的过程使制造过程中的行进距离和重复操作最小化。
一个重要的目标是消除在任何时间都不会为产品增加价值。在需要的确切时间接收材料是朝着这个目标迈出的一大步。不间断地为产品增值也是蜂窝方法的目标，因为采用这种方法，物料不会在两次操作之间停下来，并且成品很快就会流向外部或内部客户。
由于采用了蜂窝方式，团队和员工都可以实现灵活性。为了维持这种状态，每个单元必须是自治的。您的设备应该简单，标准，易于启动，周期时间短，并且不受复杂的电源系统的限制。
关于人员，其所有成员必须知道如何执行小组的所有任务。为了进行这样的学习，必须将单元成员的数量保持在合理的数量。该公司可以通过增加或减少成员来调整单元的生产。
单元布局的自然结果是，在其中生成的零件或产品的质量得到了持续的改善。由于储备的存在是有限的，并且由于单元已被完全处理，所以质量问题立即变得显而易见。通过检查自己生产中的所有团队成员，蜂窝方法减少了缺陷单元的数量。
如果检测到问题或不便之处，则该单元的处理将停止，其成员将继续寻找并检测问题的根本原因，以解决该问题。因此，将有缺陷的物品的尺寸减小到一个单位而不是一百或一千，这是常规系统通常生产的。这样，避免了许多后处理工作以及浪费。达到这一理想意味着在质量和数量的最佳条件下接收耗材和零件。
由于无法将质量问题隐藏在大批收到的材料中或正在进行的过多工作中，因此可以快速发现质量问题。
型号变化
只要没有每种商品的连续生产，拥有特定产品的生产线就太昂贵了。因此，传统的工厂以“便宜”的批次生产，以克服由于准备时间而导致的机器长时间停机所产生的高成本。
如今，市场需要设计和尺寸各异的产品。使用著名的亨利·福特（Henry Ford）短语“您可以问我任何颜色的汽车，只要它们是黑色的”就不再可行。
由于克服了这些缺点，丰田汽车公司应用了当今世界闻名的Smed系统。旨在减少工具准备时间的这种方法的先驱是著名的Shigeo Shingo。这样，在1972年至1973年之间，使用工具的准备时间从两小时减少到不到十分钟。到1975年，它仍减少到不到一分钟，即减少了100：1以上，从而使Toyota可以使用现有设备来处理不同的产品。
Shingo在减少准备时间方面的创造性努力破坏了许多长期存在的行业范例。使这种减少成为可能意味着要满足一系列准则：
- 必须使工人确信，可以大幅度减少设备的使用量。培训他们并使工作人员成为设置过程的一部分使零件装配在一起，而无需进行调整更改设置应从第一台设备生产无故障产品
为了减少时间，必须按照Shingo遵循五个步骤：
- 将需要机器停机的内部准备活动与外部准备任务分开进行，将尽可能多的内部活动移至外部活动，从而最大程度地减少进行内部准备所需的时间。做外部准备重复前四个步骤，以确保持续改进。
这些技术的使用使美国和欧洲公司都能获得与丰田和其他日本公司所获得的结果相似的结果。
北美公司Omark Corporation就是一个很好的例子，该公司将压模的准备时间从六个半小时减少到仅40秒。
另一个案例是FMC Corporation，该公司设法将其货舱车间的准备时间减少了60％至90％。
时间表稳定
稳定的生产进度对于使及时生产系统可行至关重要。
随着实时系统适应最终需求，对其进行可靠的预测至关重要。公司必须给他们的供应商固定的时间表，并给他们与供应商的制造过程相同的通知时间。如果计划时间设置与供应商的生产过程时间之间存在很大差异，则有必要将精力集中在减少时间上。
因此，它具有根本的重要性：
- 改善调度系统减少运输中的不确定性制定更可靠的预测减少制造中的不确定性减少工厂与供应商之间的沟通延迟改善工程修改的协调性降低制造过程的复杂性产品。
CTC-全面质量控制
您实际上无法将质量与实时过程区分开，因为两者是相互依赖的。这是由于这样的事实，即实时流程需要高质量的输入并追求无故障产品和服务的产生。
每个实时过程，例如产品设计，工作中心准备，设备和设施维护，工厂组织，快速的工具更换和准备以及需求计划，它们取决于整体质量的概念。
实施统计过程控制，质量控制圈，Poka Yoke，质量和不良质量成本的控制和分析，部署质量功能（DFC），使用七个经典工具对于质量管理和新的管理工具，它们使精益生产在日本和西方公司中变得可行，因为只有达到最佳质量水平才有可能消除库存需求。
当减少库存时，可以看到由于缺乏支持和安全库存而产生的不便。通常以湖泊为例，通过减少其水位（清单）来阻碍和阻碍船只的正常航行（制造过程）。消除这些困难的唯一方法是消除这些难题（质量缺陷，准备时间长，机器故障，机器和部门的分布不佳，供应商的问题等等）。
如今，谈论质量意味着谈论质量为6 sigma，即达到每百万机会3.4个缺陷的水平。这是通用电气，施乐，摩托罗拉等世界一流公司设定的新水平，无非是达到了丰田，日产，本田和丰田等公司已经达到的水平。卡西欧（Casio）和其他许多日本公司一样。
结论
就发展而言，技术是世界历史进程的一部分，在此过程中，各种公司，行业，研究中心和国家相互交流，为不断发展的新事物提供形态和内容。通过这种方式，日本公司接管了后来的西方发展，后来又被美国和欧洲最先进的公司接管。及时将其部署到其他纬度，这些纬度需要来自当前竞争需求的特殊冲动。因此，拉丁美洲和东南亚的公司都在努力改善其性能，以寻求与成本，质量，生产率和生产周期时间相关的更好水平。
在以全球竞争为特征的框架中，没有任何一家公司被排除在竞争义务之外，问题是这样做是否符合实际条件，尤其是在最低要求不断提高的竞争框架中。降低成本和响应时间，降低百万分之几的缺陷数量，提高生产率是公司为了获得市场份额必须采取的一些措施。
与各种可能性竞争意味着消除浪费，消除所有不必要的浪费，并努力为客户和消费者创造真正的附加值。寻求精益组织意味着消除不必要的流程和活动，同时加强构成其存在理由的所有流程和活动。
只有“准时制”的应用才能使西方公司免于使松下一句话成真。今天，比以往任何时候都更重要的是，如果雇主仍打算继续竞争，则必须进行彻底的范式转换。
在开发和引入新流程时，短期利润标准显然是不合适的。例如，与日本相比，日本的银行和公司具有更长远的眼光，而西方金融机构和股东则以其短期性而著称。这种短视的思维方式和制定政策不能鼓励行业创新。
另一方面，许多组织遭受动脉硬化和僵硬关节的折磨。当受到这种渐进性组织关节炎疾病的袭击时，其中一些受害者还很年轻。他们逐渐变得僵硬和僵化。他们长期以来一直在不知不觉中沉迷于反复无常的惯例，对新事物和鲜为人知的事物越来越不利。态度和做法越来越缺乏灵活性，最终使任何形式的改进最初看起来都代价太大。随后由于这种态度而缺乏积极的改变，通常可以合理化为借口，例如“代价太高”或“如果我们已经成功，为什么要改变？”。需要强调的是，这种组织疾病是由同一家公司引起的。
灵活性已成为真正创新组织的关键素质。灵活的人员，团队和组织能够响应或适应新的或不断变化的情况。为此，必须最小化来自不同领域的人员之间的障碍，保持不同部门之间的沟通渠道畅通。
适时地产生并同时产生了前述的灵活性，从而可以持续不断地改进需求和环境的变化。
必须管理变更以实现并使其及时可行，但是与此同时，该生产系统由于其理念和方法论而促进了变更。
参考书目
- 丰田生产系统-Yasuhiro Monden-Ediciones Macchi-1993没有库存的生产：不断改进的Shingo系统-Shigeo Shingo-编辑。管理和生产技术-1991年倒想-本杰明·科里亚特-社论Siglo XXI-1991年零蔑视。迈向全面质量-Herve Serieyx-麦格劳·希尔社论-1989Kaizen-废物检测，预防和消除-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2004CTC：日本人的智慧。全面质量控制-Hajime Karatsu-编辑Gestión2000-1991如何管理向全面质量的转变-Thomas H.浆果-麦格劳·希尔社论-1992六个西格玛的力量-苏比·乔杜里-普伦蒂斯·霍尔社论-2001全球质量-约翰·麦克唐纳和约翰·皮格特-全景社论-1993简化复杂性-毛里西奥·莱夫科维奇-第70至78页-后勤重点-2005年8月/ 2005年改善解释-Mauricio Lefcovich-www.sht.com.ar-2003 Kaizen策略-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2003降低成本-Mauricio Lefcovich-www.winred.com.ar-2005Kaizen和《及时》。同一枚硬币的两面-Mauricio Lefcovich-www.pais-global.com.ar-2004卓越制造-Mauricio Lefcovich-www.ilustrados.com-2004寻找竞争优势-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis.com-2005TPM。全面生产维护-Mauricio Lefcovich-www.gestiopolis。com-2005快速更换工具并减少设置时间-Mauricio Lefcovich-www.winred.com-2005KESS。 Kaizen + EVA + 6西格玛。 Mauricio Lefcovich-www.navactiva.com-2005
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作为补充，我们建议您在下面找到两个视频。第一个（12分钟）是对即时哲学的理论方法，第二个（23分钟）是一个纪录片，展示了在英国汽车生产公司中实施JIT的过程。
