定义
它是一小组员工，他们在一个共同的工作区域中执行相同或相似的工作，并为同一名主管工作，他们定期且自愿地开会，并受过培训以识别，选择和分析相关问题以及改进的可能性。通过他们的工作，推荐解决方案并将其提交给管理层，如果管理层批准，则执行解决方案。
质量圈的目标
质量圈的基本思想包括通过团队合作，经验和知识的交流以及相互支持，在组织的每个成员中建立对质量和生产力的认识。所有这些，都是为了研究和解决影响工作区域的适当性能和质量的问题，提出了以持续改进为重点的想法和替代方案。
质量圈的属性
•参与质量圈是自愿的。
•他们是小组，小型工作坊4至6人，中型工作坊6至10人，大型工作坊8至12人。
•质量小组的成员执行相同的工作或与逻辑相关的工作，也就是说，他们通常是具有共同目标的团队的一部分。
•质量小组定期开会，以分析和解决他们发现的问题或向老板提出的问题。
•每个Quality Circle都有一个负责Circle运作的老板。主管通常是接受与圈子活动有关的特殊培训的主管。
•管理层的董事会为质量圈的活动制定目标，政策和准则，并通过充足的资源和管理层的利益为圈子圈提供支持。
参加Quality Circle计划的每个人都根据他们在系统中的参与程度接受培训或信息。
质量圈的目的
•为发展和完善公司做出贡献。不仅要增加销售，还要提高质量，创新，生产力和客户服务，简而言之，质量上的增长是在坚实的基础上树立公司未来的唯一途径。
•使工作场所舒适且内容丰富。Circles希望使工作场所更适合工人的智力和创造力的发展。
•利用并最大化个人的所有能力。人为因素是公司拥有的最重要和决定性的资产。它的不断增强会产生乘数效应，其结果经常超过最乐观的计算和估计。
工作圈子的原则
•在各个层次上认识到，没有人比每天执行任务，工作或过程的人更好。
•尊重个人，他的才智和他的自由。
•通过小组合作提高个人能力。
•参考与工作有关的主题。
工作圈子的条件
•自愿参加。工人必须自由果断地参与其中。
•培训。人员的回收必须是连续的，绝不能例行。培训不仅应丰富工人，而且从本质上讲应使人充分，因为知识是每个人的基本需求和动力之一。
• 团队合作。团队合作精神有利于不同圈子之间的健康竞争，这转化为思想和提供的解决方案的不断改进。
•民主团体。领导人必须民主选举。
•尊重您的伴侣。集体而不是个人的优点。圈子的工作所产生的想法和改进是团队的遗产，而不是孤立的个人。
•小团体。由少数人组成的圈子效果最好。
•简短会议和上班时间。
•设置好时间表后，请遵守时间表。
•公司的明确和正式认可。
•高级管理层的支持
优质圈活动
•解决问题。从根本上说，The Circle是一个解决问题的团体。解决问题的过程成为行动和技术的综合序列。要解决这些问题，您必须经历一些阶段：
1.确定可能要解决的问题的列表。通常使用“头脑风暴”技术来获取足够广泛的列表，以准确查看工作区域的当前状态。
2.选择要解决的问题。圈子从先前准备的列表中选择要解决的问题；您可以通过就最重要的问题达成共识来缩短上一个清单。多次评估问题需要事先进行信息的收集和分析，并使用某些技术（如帕累托分析）。
3.弄清问题。这是关于所有成员对所选问题的含义和含义具有同等理解。为此，回答问题的根源以及发生的时间和地点可能很有用。
4.识别并评估原因。我们必须攻击它的起源；旨在消除产生它的原因。可能的原因在因果图中进行组织。该技术允许以图形方式查看可能的原因如何以及在哪个工作区域起作用。将需要其他信息来评估其中之一对问题负责的可能性。所有这些信息将帮助Circle在最可能的问题原因上达成共识。
5.识别和评估解决方案。圈子将尝试列出潜在解决方案的列表，稍后由小组根据某些标准进行评估。
6.决定解决方案。在获得所有可用数据之后，Circle发起了讨论，以就哪种解决方案在原则上比其他解决方案更好的问题达成共识。
7.制定解决方案实施计划。该计划应说明所选解决方案的实施方式。
8.将计划提交给管理层。建议对拟议计划的预期收益进行粗略估算。
9.实施计划。如果管理层批准提出的计划，则圈子成员将负责其工作区域的实施。
10.评估建议解决方案的结果。自实施以来，Circle收集并分析有关解决方案实施计划提供的结果的信息。问题不是要找出解决方案是否在短期内有效，而是要对其效果进行长期监控。
11.优化解决方案的结果。这不仅是解决问题的方法，而且还可以预见尚未发生问题的地区的问题。
12.重新确定问题列表。先前问题的解决让位于针对同一目的的新活动周期。
质量圈的技术方面
在这种情况下使用的主要和基本技术是：
•“头脑风暴”或思想的自发产生。这是一种技术，鼓励参与者针对建议的主题提供最大数量的想法，而不是输入其质量，而是输入其数量，并确保这些想法具有原创性和创造性。
•记录信息的技术，主要是记录表（“检查表”）和采样。
•注册表。该工具使Circle能够以易于理解和分析的格式组织所获得的信息。在左侧，标出了要观察的要素，项目，特征或措施。下一栏是表格；也就是说，每次对比相应现象时要注意一个标记。最后一列是每个项目的总频率。
•信息分析技术，其中包括信息摘要表，各种类型的图形（条形图，线性图，圆形图，…）和帕累托分析。我们设法以吸引人的格式获取数据。对视觉的明显强调是质量控制的基本原则之一。
•问题分析技术，其中因果图突出。此图是问题或结果的潜在原因与问题或结果本身之间的关系的图形表示。也经常使用六字图，这是一种探究“问题是什么，不是问题”的方法。
评估Quality Circles计划的可行性
可行性评估基于“质量圈子不适合任何组织”的假设，因此，为了降低失败的风险，必须评估组织与该技术假设的兼容性。
菲茨杰拉德（Fitzgerald）和墨菲（Murphy）提出了一种基于三个层次来评估组织变革的接受度的方法：
1.维护级别。它是指管理层对组织当前运作方式的满意度。处于危机中的组织会接受更改，以寻求解决其问题的方法，而运作良好的组织则更有可能抵制Quality Circles中涉及的更改工作。
2.协同水平。它旨在衡量个人找到和谐工作方式时所存在的状况。积极的组织态度和和谐工作组的存在将促进变革。
3.环境水平。它是指外力对组织的影响。外部环境压力越大，变化的可能性越大。
质量圈的重点
•质量。它可以被视为圈子的伟大目标；市场竞争日趋激烈，客户对教育和需求的要求也更高，这使得质量成为大多数公司的核心问题。
•生产力。各个圈子可以在更广泛的意义上以及在公司的所有领域进行协作以提高生产力。正确使用公司所有资源的结果，这是对所有资源进行良好管理和控制的可靠指标。
•成本改善。成本知识可避免浪费和资源管理不善。在降低各种成本（行政，商业，运输等）方面，质量圈可以果断地合作。
•动机。借助质量圈子，可以不断激励员工，为他们提供参与公司目标的机会，并为做得好的工作感到有价值。
•集成。质量圈促进了水密隔室的破坏，并使他们的成员了解他人的工作并更好地了解他们的需求和问题。
•重组。如果重组的时间可能很慢，并且没有必要做出紧急而紧迫的决定，那么最好是委托圈子来研究这种重组。
参考书目
-“质量圈”。JoséMaríaPeiró，VicenteGonzálezRomá。社论Eudema。
-“质量圈。理论与实践”。Francisco Javier Palom离开。Boixareu编辑。
-“生产力，质量圈和机器人学原理”。小哈里·卡赞（Harry Katzan），《 Deusto Editions》。
-《质量圈子实施手册》。拉斐尔·马萨斯·门德斯（Rafael Mazas Mendez）。
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