规划及其工具简介

摘要

计划是管理过程的第一阶段，它为其他阶段开辟了道路，正是在这个阶段中，公司活动的方向和重点确定了，其研究几乎是在同时进行的。营销本身，因为它包括将要提供给谁的变量的建立，其重要性主要在于以下事实：这是组织结构的基础，即建立组织的原因和目的，以获取在此阶段要取得有效的结果，可以使用各种工具来进行成功的计划，以及公司实现其既定目标所需的技术。

介绍

计划是管理过程的第一步，包括管理人员执行的4个主要活动：计划，组织，指导和控制。在这一点上，目标已经定义，以及实现目标所需采取的行动。为此，有必要意识到围绕公司的变量的影响。

该过程涉及决策，该决策将确定实现既定目标所必需的行动方案。必须根据要实施的策略，开展活动所需的资源以及用于生产公司最终产品（无论是商品还是商品）的指标和控制来定义组织的结构。服务，这就是为什么它构成行政流程中最重要的要素的原因，因为没有它，就无法进行流程的其他阶段。

因此，计划被视为一组旨在设计，控制和评估其有效性的程序。通过此程序，可以分析公司的外部和内部环境，并根据各种政策指导他们实现既定目标，值得一提的是，公司必须考虑到其活动必须符合环境要求行政，财务，生产，文化，技术和社会。

简而言之，规划旨在基于对环境的研究以及为实现预期结果而设定的战略，政策和活动来指导组织，为此，它需要一种或多种将暴露的工具或手段。在目前的工作中。

为了理解本文的重点，首先将定义计划一词：

“它包括制定有关公司运营的决策过程，并尽可能预见其运营情况”（H. Murcia，1974）

但是，不同的作者定义了各种概念，从他们的角度来看，他们对计划的定义如下：

对于George R. Terry：

“事实的选择和联系，以及拟定活动的可视化和制定中有关未来的假设的制定和使用被认为是实现预期结果所必需的”

对于蒙克和加西亚：

“这是根据对目标的确定以及为实现这些目标而选择行动资源的基础，这是对未来将要执行的详细计划的调查和制定的基础。”

对于蒙大拿州和查诺夫：

“它描述的是如何选择目的地，评估目标，替代方案以及确定特定路径。”

“这是根据调查和拟订未来将要执行的详细计划，确定目标和采取行动的途径，以实现这些目标”

对于Harold Koonts和Heinz Weihrich：

“是为实现这些目标而选择的任务，目标，战略，政策，方案和程序；做决定; 在各种意见中选择行动方案”。

在组织中，计划部分包括组织未来的可视化以及行动计划的设计。

这就是为什么行政程序的这一步骤涉及以下基本问题的问题和解决方案，例如：做什么，如何做，什么时候应该做以及应该由谁来执行。更具体地说，确定了组织结构的原因和内容。

此过程涉及决策，因为必须从广泛的选择中进行选择，这是最适合公司的选择。

经济计划的概念最早由圣西蒙伯爵根据泰勒和法约尔的著作提出。最早的机构规划记录是在19世纪末建立的，但是直到20世纪初，规划才在某些社会和经济层面得到使用，与此同时，它又被引入科学文献中，从而产生了以下事实：将研究组织的原理以及工作原理。

最初，计划仅在军事领域中使用，但是由于当时的经济弊端，其作为一种理论的研究始于20世纪初。

三十年代前后，约翰·凯恩斯（John M. Keynes）在大萧条时期确立了计划是一国经济发展的重要因素，并提出使用各种公式来克服不便之处。西方的资本主义国家。

从50年代到今天，规划一直是大多数行政理论赖以发展的核心，因为人们还发现，目前与行政，商业和经济发展有关的问题已经在规划中出现。案文认识到这些主要缺点是计划。

计划的重要性

规划被认为是组织活动开始的基础，但是规划的重要性还在于其他方面，例如，这一步骤代表了管理过程的基础，在这一点上，必须进行相关调查以指导公司开展活动。适当的准备工作是为了使公司在遇到不便时得到加强，建立必要的内部环境，使其与为实现目标而进行的活动保持一致。

同样重要的是，在现阶段，改进应该面向未来，对周围环境的分析必须最大限度地利用其机会，并在其过程中努力有效地工作以取得成功，试图为应用适当的控制打下基础，在此阶段，经理可以分析行动过程以做出有效的决策，这被视为以正确的方式和相同的方式执行管理阶段的基础Way计划分配给组织结构的资源以及时间。

规划原则

为了进行适当的计划，有必要建立某些原则作为基础，这些原则是：

量化与客观

计划必须基于真实的信息，以及对精度和推理的使用，完全消除主观性和毫无根据的数据。

必须在组织资源范围内实现要实现的目标，以便必须尽可能避免滥用无法实现的目标的雄心。

该计划必须允许对结构进行更改，使其具有动态性，并且可以解决未考虑的不可预见的事件，从而为公司提供安全缓冲。

在计划阶段执行的目标，目的，过程和程序必须涵盖整个组织，并始终寻求平衡。

策略的改变

分期计划必须进行更新，这意味着组织内部和外部环境的改善，因此，了解创新及其对公司的应用非常重要。

计划类型

规划可以分为三个主要方面，分别是：

策略计划

这是中期和长期计划的过程，在此过程中，将制定决策以确立公司的使命，愿景，价值，目标和战略，以及必要的资源以及将作为基础的政策。考虑到整个组织的一部分，系统地指导这些资源。它是面对未来问题的辅助手段。值得一提的是，战略规划的工具有：

视图

它是由公司的最高统筹部建立的，必须长期计划，并且是组织发展所要实现的目标，它必须吸引伟大的个性，并且必须召集人们希望成为其中的一部分。

任务

能够实现愿景短语的目的，途径和必要的指导，必须回答四个主要问题，这些问题是：您是谁？您从事的业务是什么？主要客户是谁？最后，是什么让您与众不同？

它由建立规则以及公司内部人员的行为框架组成，还确定了组织的价值观。

目标的确定必须考虑到在一定时期内目标必须是具体的，可测量的，现实的和具体的。

战术规划

基于战略计划，它是在短期和中期内开发的，其责任在于组织的中层管理人员。它仅包括指挥官所属的区域。它基于资源和有效性的管理。它将战略计划的目标转变为特定的目标，即，鼓励该地区以执行其战略计划一部分的方式进行运营。

运作计划

它包括预先分配操作区域成员必须执行的那些活动。它基于战略和战术计划，由最低层的领导人执行，从根本上运用精确度，并在短期内进行预测

规划工具

经理使用各种工具来执行有效和成功的计划，但是必须确定每个人都在努力分析与组织相关的不同方面，因为对计划进行分析是计划工作。环境，以便您可以找到一些机会并设计自己的方案，还必须对竞争者进行详尽的分析，以确定哪些竞争者和会影响组织的行为，评估您将拥有的方案很重要为了预测公司未来的情况，下面介绍了经理用来执行上述分析的一些工具：

预测。

它由与未来有关的假设或前提的阐述和发展组成，这是管理者计划阶段决策的工具。

反过来，这些可以细分为以下类别：

销售预测。

准备公司将来的销售计划，以便确定其运营所需的货币资源。

收入预测。

它是由公司准备的，目的是确定其所有来源的未来收入。

技术预测。

它包括对组织可能需要的那些技术进行预测，以及对组织的经济影响。

有两种确定预测的技术，第一种是定量类型的，包括对一系列数据应用一系列数学公式以计算未来的估计，另一种技术与定性相对应，当采用基本意见和经验。

线性规划。

它被认为是一种定量工具，它涉及各种程序来对组织开发的不同资源和活动的可能组合进行计算，以确定最佳方案，并在建立特定目标时使用。它受到一组各种限制。

它是一种基于对环境的研究的工具，其中包括对竞争公司的战略和行动方针的调查，以自行实施。

预算包括规划要有效分配给其对应活动的资源分配，这些资源可以是收入，支出，资本支出，利润，支出，也可以与设备购买相关。反过来，它们有两种方法：

增量预算：

其中包括根据先前的练习将资源应用于某个区域。

零基本预算：

当您没有先前分配的数据或只是从头开始时，将应用它们。

编程。

它涉及对需要执行的不同任务进行详细计划，以及必须完成的顺序，执行任务的人员以及所需的时间。在这些工具中，您可以使用以下工具：

甘特图

它是条形的图形表示形式，用于比较历史作品及其随时间的演变。

负荷表

它基于甘特图，但在垂直轴上列出了区域，部门甚至资源。

收支平衡

它用于确定总收入足以支付总成本的时间点。

尾巴理论

它包括使排队等候产生的成本与参加该排队所需的服务成本保持平衡。

概率论

它涉及使用统计方法来评估以前建立的模式，以减少将来的风险。

结果矩阵

它用于根据每个替代方案所需要的不同可能解决方案，从不同替代方案中确定一个可能的值，其使用需要广泛的替代方案，各种事件的发生以及与每个关联的一组后果替代，最后将其与每个事件相关联。

博弈论

该工具旨在针对组织的竞争者，预测选择一个组织的替代方案的结果，其目的在于预测竞争对相关公司行为的反应，这些行为对应于：价格变动，促销以及像新产品发布一样，它为开发竞争行为分析提供了基准。

规划技巧

在不同的计划技术中，我们可以提及：

直觉

它在于对经验和管理人员的良好判断力，这并不是一种过时的技术，因为即使在今天，它也用于无法预测的情况，但是这种技术正在不断改进。

周转

它对应于对所售产品的信心，还包括决定投资和新市场的直觉，但考虑到销售量，其使用是由于易于使用。

它包括基于对年度利润计划的分析的决策，换句话说，它基于根据组织的成长预测组织的未来。

边际贡献

它对应于一种基于相对于边际资源的总贡献和总利润的技术。以相同的方式，可以确定一些策略以基于产品组合的销量来增加利润。

投资回报

它涉及使用有关资本投资的财务决策，包括对市场，行业和经济的分析，以及内部信息的考虑。

结论

计划代表了管理过程中的一个基本阶段，因为在这个阶段确定了公司存在的原因，即，当建立了组织结构的基础时，其适当的绩效将转化为以下结果：由于这将是公司的方向，组织和控制的基础，因此，在同一阶段执行的决策，在此阶段建立的目标将是确定行动方针的基础，以及为了达到期望的结果而组织的活动，还定义了成为公司的原因，因此它始终是其行动框架。