Gartner Group估计，在许多公司中都采用了仪表板来改善其绩效评估和管理系统，Gartner Group估计，截至2000年，《财富》 1000强中至少有40％的公司实施了该仪表板。
许多股东和管理人员对公司的整体表现不满意，要么是因为他们蒙受了损失，要么是因为他们没有创造足够的价值。这种不满使股东和高管寻求新的管理准则，以创造价值和创造利润，而不是通过削减成本或消除生产效率低下的业务部门，而是通过发展战略和战略来提高其业务部门的盈利能力。创新增长。计分卡使这些经理可以确定增长策略中的关键要素：
- 产品，服务和流程的创新需要人力资源和系统以实现持续增长的投资向客户提出价值建议，以提高利润率确定产生价值的目标客户
像所有新策略一样，计分卡需要高级管理层的承诺，但这还不够，组织中的每个人都必须参与其中，每个人都必须了解新策略并在日常生活中予以实施。以有助于该战略成功的方式。
仪表盘是一种度量系统，可以帮助公司更好地管理长期价值创造。它力求增强创造价值的非财务驱动因素，例如：与供应商的战略关系，关键的内部流程，人力资源和信息系统等。
未衡量的内容未得到改善：
测量是控制和改进的第一步。如果无法衡量某事，您将无法理解。如果无法理解，则无法控制。如果无法控制，就无法改进» H. James Harrington
建造
仪表板的构建包括四个基本阶段：设计方向，指标体系结构，计算和使用，这些阶段分为10个阶段。
这些在下面详细说明。
A.设计方向
- 阶段1.公司，业务，成功公式：首先，确定公司的特征，规模，经营所在的市场，主要客户是谁，即公司的性质。然后定义其战略要素，任务，远景，目标，政策和策略以实现目标。分析战略计划并确定其关键成功因素。因此，可以建立管理指标。第二阶段。经理和管理理念：公司的每个级别都有不同的挑战，每个挑战中都有做出不同问题决策的人。应该确定在每个级别上做出的决定是什么，做出这些决定的人是谁以及他们的管理类型。这里的指标根据级别和管理方式的不同而不同。
B.指标架构
- 阶段3。高级管理人员的仪表板：高级管理人员指标的选择取决于阶段1和2，这些指标混合了财务和非财务指标，对于组织来说是一般性的。阶段4.目标，目标，指标和负责级别的人员：指标必须根据组织的流程进行垂直链接。每个人的责任都必须明确，以避免出现问题。阶段5.可变薪酬，业务转型：正如已经提到的，仪表板构建中的关键要素之一是使组织的所有要素都参与新策略。最常见的方法是将偏移量与结果联系起来。阶段6.计算公式：定义指标后，有必要指定其计算公式，销售额的度量方式，附加值，公司价值等。第7阶段。基准测试，比较，图形表示：应将指标与战略计划开始时确立的目标进行比较，如果可能的话，还建议将其与其他公司，市场领导者或我们的竞争对手进行比较。信息必须反映在表格和图表中，以便进行快速而完整的分析。
C.信息学
- 阶段8.管理信息系统：有很多提供程序和软件。通常，数据取自交易系统，Internet和其他来源。这些数据被安排在数据库（“数据仓库”）中，并使用某些条件（建模，如先前阶段所示）从中提取数据。向信息管理员的演示需要使用某些工具（今天使用OLAP，将来将使用更多的专家系统/人工智能）。
D.使用
- 第9阶段。沟通和培训：TC的准备工作意味着除了正常交流之外，还要进行显式和隐式的交流。所有阶段（各个阶段的设计，构造，使用）都是非常有价值的教育过程。阶段10。与整个公司及其流程的集成：必须将仪表板集成到公司的计划和预算流程中，也就是说，每个目标都必须有一个计划，计划和预算，以使其得以实现，并且必须用于人员管理及其评估。
