埃里克·盖诺·巴特菲尔德（Eric Gaynor Butterfield）在“组织改进”研讨会上的工作摘要-阿根廷布宜诺斯艾利斯，国际组织发展研究所（2004.）组织（www.theodinstitute.org）
在全国和国际代表大会以及一般的“组织改进”研讨会上，我经常问到一个问题，这与“在变革和发展问题上顾问可以选择的选项有哪些？组织”。
我们已经在www.monographies.com上发表了一篇文章（“组织发展：“最佳理论”是否与“最佳实践”相辅相成？–对组织发展专业感兴趣的顾问的经验”），埃里克·盖诺·巴特菲尔德强调指出，有许多组织理论可以由不同的著名专家以学者和研究人员的身份进行孕育，并且也有几乎同样大量的“最佳实践”可供使用，通常由顾问，经理，执行人员使用和从业人员提高组织效率和效力。
我们知道，熟悉大约六十种“最佳理论”和包括与概念框架相似的“最佳实践”并不容易，但是我们可以保证所有这些对组织变革过程感兴趣的顾问认为，忽略它们可能对他们与客户的关系产生致命影响。对于评估者来说，这可能是致命的，对于忽略物理学家不受引力定律影响的定律的航空物理学家来说，这同样是致命的。
因此，有关顾问们转向的概念框架和“流程改进”的最常用方法的更新任务，让他们掌握在自己手中，因为他们知道您必须尽一切努力来捍卫自己的利益。自己的利益（实际上与客户的真正利益相吻合）。
在国际组织发展研究所，我们根据组织发展研究所-全球的知识，干预措施和研究情况，考虑了一个四步骤计划，该计划在变革和组织发展过程以及其他方面都处于世界领先地位一般而言，向组织，公司和机构提供咨询服务的人员所需要的培训。
该四步计划包括一系列理论知识和体验式学习，使培训顾问能够有效地将理论与实践相结合。
该程序包括以下内容（请参阅：组织发展研究所-国际注册处），其原始版本为英文：
“计划I：了解自我和他人-内部咨询
这是一个40小时的住宅体验计划，它可以帮助参与者加深对自我以及他人对自己的看法的理解，并专注于自己的公司（集团内和集团间的关系）。该经验课程由两名经验丰富的OD从业人员共同举办，他们具有组织内部小组学习技术的资格。参与者将进行一系列的体验练习和模拟，以了解他们的个人行为模式，并了解他们如何在OD内部顾问发现自己的各种情况下做出反应。
本课程还将介绍职业规划的思想，参与者将参与实验练习，以帮助阐明他们的个人职业目标并帮助他们开始将自己的兴趣，爱好和目标与组织的利益相结合。
方案二：组织变革与发展研讨会-内部咨询
这个长达40多个小时的研讨会旨在从内部顾问的角度提供对组织变革与发展的原则和实践的理论理解。从《组织发展杂志》（世界上《组织发展与变革》中引用次数最多的出版物）中选出二十多篇文章供参与者阅读和讨论。选择这些文章是因为它们的广度和实用性
一位顾问。这些文章包括Arnold Tannenbaum，Chris Argyris，Robert Kaplan，Edgar Schein，Carl Rogers，Bob Golembiewski，Ken Murrell，Don Cole，Peter Drucker，Peter Sorenson，Terry Armstrong，Joanne Preston，Eric Gaynor，Roland Sullivan，David Norton，James的文章。 3月，赫伯特·西蒙（Herbert Simon），丹尼尔·高曼（Daniel Goleman）等人。主题包括：内部变革推动者的作用，“从内部”改变理论，反馈方法，小组和组织评估，内部咨询过程，“从内部”组织学习，小组创建与发展，小组内部和小组之间的关系，道德OD中的问题以及OD干预的各种情况。
该研讨会还将包含一系列体验练习，以帮助学生理解所介绍和讨论的理论中的关键点，以及内部顾问如何有效地运用它们。这些将包括涉及以下内容的练习：可视化，投射，非语言沟通，信任，组织诊断，力场分析，给予和接受反馈，采访，建立信任，三合会，如何获得帮助。Kolb的学习模型将用于帮助参与者将经验，反思，理论和实验联系起来。
计划III：组织变革与发展的能力-内部咨询
这门长达80小时的体验课程将着重于内部咨询过程以及组织变革与发展内部咨询必不可少的特定技能。它将处理内部咨询过程的七个阶段：内部进入，重新协商心理合同，“重新定义”诊断，反馈，计划变更，干预和合同终止。
课程大纲
1.内部进入
流程与 专家咨询（与外部顾问匹配）
倾听
融洽的
交流建立
经常口头交流的错误
案例
2.重新协商心理契约
重建心理契约
（与外部的其他人）谈判技巧（与
组织内部的人）协商技巧（在组织内部）
编写正式或非正式的契约
经常犯错误的
案例
3.重新定义诊断
新数据收集
新的诊断仪器
访谈技能
观察技能编制
问卷调查
案例
4.反馈（用于诊断和评估干预措施）
简单的数据分析
报告编写
数据呈现：开销，活动挂图和讲义
反馈技巧
5.计划变更和评估
如何主持小组会议
如何促进小组会议
如何解决冲突
如何主持解决问题的会议
行动计划和行动研究
实际评估和数据收集
6.干预
以前学习过的内部干预措施的概述
练习将诊断和干预措施放在一起
可能包括：
团队建设
战略计划
如何设计培训计划
7.终止
从内部将组织变革和发展能力转移给其他人
我们如何循环利用并重新协商我们的心理契约？
知道何时“返回”先前的任务和角色
最终报告，然后
将其放在一起将一
小部分参与者准备，呈现和评论OD案例。
计划IV：“切实可行”的组织变革和发展-实验室-内部咨询
该实验室课程是为三到五个学习者组成的团队而设计的，可以与客户（可能是他们自己的公司）一起开发组织变革与发展干预措施。该小组将与两名经验丰富的OD从业人员进行协商。该团队将参与侦查，进入，联系，诊断，干预，设计，实施，退出和评估。经验丰富的OD从业人员将在整个项目中担任团队的指导和影子顾问。
计划V：实习-内部咨询
在该计划中，参与者必须执行组织变更和发展内部咨询项目，从重新定义与公司的心理契约的初始阶段到OD内部咨询过程的退出和评估阶段。将为学习者分配两名经验丰富的顾问，他们将作为个人导师。
成功完成上述与理论，实践以及以“实习”为高潮的培训计划有关的阶段的顾问，还有一项新的任务与“了解什么是类型学”相关。您必须关注的是“组织变革与发展”。换句话说，顾问可以选择与同一领域的专业知识，他们的偏好，客户的需求，要达到的目标，要进行干预的可用资源等相结合的不同方法。
为此，我们必须求助于Joel Finlay博士为全球组织发展研究所所做的出色工作和贡献。作为组织变革与发展的全球领先机构，组织发展研究所确定了“组织变革与发展的类型”。
Hemos de incluir a continuación la propuesta de Joel Finlay que es útil para relacionar Tipologías Organizacionales bajo la perspective de distintos Tipos de Intervención. (The O. D. Registry, editado por The O. D. Institute): “As any field matures and as its knowledge and experience base begins to expand, people begin to see new ways of doing things and in an effort to stand out from the crowd they begin to develop new types of O. D. and new marketing niches for themselves. Certified Consultants Internationally (original the International Association of Applied Behavioral Scientist s and now out of business) certified Behavioral Scientists / O. D. consultants. They divided Behavioral Science / O. D. consultants into four main divisions: Personal / Professional Development Consultants, Group Development Consultants, Organization Development Consultants and Societal Change Consultants. (Incidentally, in 1987 Don Cole, RODC was the only member of CCI that was certified in all four divisions).” Joel Finlay wrote an article on the different kinds of Organizational Change and Development and came up with a tentative list of five different types of O.D.(O. D. Registry):
根据Joel Finlay的不同干预类型为：
“第1级-组织变革（OT）。
由高级组织经理完全组织和领导的战术或战略变革为特征。也许是内部但通常是外部的OD从业人员”。这种组织干预在拉丁美洲国家的公司和组织中很少见。跨国公司的子公司必须加以区分，在大多数情况下，重组是从“中央议院”制定和计划的，然后在国家公司的分支机构“执行”的。这些特点是采用了较为传统的重组类型，这些重组类型最好与“组织转型”联系在一起，而不是与“组织转型”联系在一起，并且当执行它时，假定组织结构图，功能和职责手册以及流程手册中的更改必须足够，这是在正式的分层组织所特有的“正式”方案中进行的。
“第2级-传统OD
由组织中相对自治的经理/管理团队完全负责并指导的战术或战略变更来表征。内部和/或外部OD从业人员”。
“第3级-重点OD（包括培训/ HR OD）
具有一般战术或可能的战略变革的特征，该变革是由具有重要职能区域管理领导力，但不一定具有广泛组织领导力的单个组织职能制定的。内部和/或外部OD从业人员”。
“第4级-战术OD（包括培训/ HR OD）
由个人/职能区域经理制定的有特色的战术变更，以支持其子组织内部的变更，这些组织具有子组织领导权，但通常没有广泛的组织领导力。通常是内部人员，也可能是外部人员”。
“第5级-游击队外径
其特点是企图从战略上改变到战略变革，而这种变革并未受到组织管理的重视，并且通常在任何级别上都不受领导层的广泛支持。几乎所有操作OD臭鼬的内部从业人员。与更传统的自上而下的OD相比，有时被称为自下而上的OD（该材料由RODC的Joel Finlay博士最初发表在“ The OD Journal”，第14卷，第1期，1996年，第100页。） ”。
这可能是商业顾问在拉丁美洲国家采用的最常见的干预类型之一。极为不幸的是，行为科学中与组织发展和变革相关的文献，知识，经验和经验相对较少。即使是关于该问题的英文文献也非常有限，也许顾问们可以求助于在这一领域具有丰富经验的“家族企业”顾问，这些顾问可以成功地转移到以拉丁美洲所有者为首的国家公司。
还有另一种观点-不同，并且某种程度上独立于概念框架和“最佳实践”-对组织发展干预措施进行分类，我们从中选择了R. Schmuk和M. Miles（“组织发展在学校中“通过OD改善学校：概述”中；加利福尼亚州帕洛阿尔托：国家出版社-1971年），这是我们在这项工作中必须享有的特权。
两位作者在30多年前就开发了组织发展干预措施的分类，这种分类已被称为“ OD多维数据集”，并已成为许多组织变革和发展顾问的路线图。根据该模型，作者有以下三个主要区别：
1.干预期间取决于“具体的分析单位”；
2.诊断问题时取决于“关注的特定类型的问题”；
3.取决于为咨询干预选择的特殊干预模式。
考虑到第2点，在拥有拉丁美洲所有者的国家公司中，许多咨询工作都是由顾问开始的：“正在关注的特定类型的问题。”但是，不幸的是，很多时候，顾问方面的不完全培训最终可能导致他将自己置于Edgar Schein所说的“医患”或“购买模型”的咨询模型中（“过程咨询”; Addison-Wesley-1968），可能会对客户造成功能失调的后果。
当涉及“正在关注的特定类型的问题”时，我们将开始分析顾问可使用的不同选项，其中提出了一系列可用的选择，主要的选择是：（英文，并根据原始版本）：
目标，计划
在此选项下，顾问采用的相当普遍的“最佳实践”是基于“管理信息系统”或“仪表盘”的开发。由于实施SIG或仪表板可能会花费很长时间，因此对客户来说风险可能很高，并且如果管理公司的业务高度波动且动荡不安，则目标的建立可以有时会成为实现长期组织目标的相同限制。
通讯
文化，气候
领导力，权威
在具有拉丁美洲所有者的国家公司内部的领导力培训，教育和培训课程通常专门致力于“低于”管理级别。我们通常在向客户提供服务的过程中会向公司所有者提出一个问题：在您看来，将向您报告的董事和经理纳入要培训的人员中是否会很方便？让我们感到惊讶的是，他们坚持培训和教练继续针对高层下属。
解决问题
做决定
冲突/合作
由解决问题，决策和应对冲突情况的机制组成的三部曲为那些接受过``会议管理''领域培训的顾问提供了一个有趣的选择。在具有国家所有者的公司中，这方面有很大的潜力，但自相矛盾的是，在这种方式下提供的服务很少。Elliot Jaques一直是这方面的真正“大师”，希望深入研究这一重要主题的顾问必定会通过加强他们对这位杰出顾问Elliot Jaques的工作方法的了解而受益。
角色定义
可能是由分级金字塔型组织计划下的“新组织结构图”自然产生的角色定义是国家公司的所有者通常最能想到的，从这个意义上说，他们也同样能想到（隐喻实际上是他们的想法）相同的顾问以相同的观点陪伴他们。
其他
如我们所见，存在与组织绩效直接相关的多种主题和内容，当然也与顾问遵循的概念框架和实践相关，但是在这里作者倾向于独立（甚至部分独立于它们）并享有特权上面提到的一些不同点。例如，一些作者在其概念框架内包括“这些特殊内容之一”，例如James March和Herbert Simon（“组织”； Wiley and Sons，纽约-1958年）就是其中一个例子，他们对结果的影响做了很好的描述。组织给予目标的结果。 Rensis Likert（“新管理模式”；麦格劳·希尔（McGraw Hill，1961年）认为，领导力和决策是至关重要的方面，它们对公司的业绩产生了重要影响。 1978年。）将“角色定义”作为首选变量。
我们目前想与读者分享的是，在进行咨询干预之前，顾问选择顾问的“选择方法”的过程受到许多替代方法的困扰，这些替代方法的复杂性不一定降低到结合了很好的理论和优秀的实践。
顾问必须参与组织变革和发展的这一过程获得了更大的多样性，因为他面前有与“参与人口”规模有关的各种可能选择。作为其中的一些：
整个组织
组间关系（2个或更多组）
团队/小组
从两个到三个人
特殊角色
一个人
其他
当前，在具有拉丁美洲所有者的国家公司中，最常见的做法之一是“流程改进”，即试图转变等级金字塔式组织，甚至是一小段时间。使用CRM（客户关系管理）和SCM（供应链管理）等方法进行带有或不带有“软件”的改进的实施非常有用。但是，我们在拉丁美洲国际组织发展研究所的工作经验告诉我们，这些变化是“相对持续时间”的，并且在实施新方法后，该组织趋向于恢复其以前的分层金字塔式模型，该模型将继续盛行。
Schmuck&Miles还提到了不同的“干预模式”。在这方面，辅导员也必须必须在如何进行辅导干预方面达到某种程度的高度专业化；至少在最初开发它的方式方面。可以进行组织发展和变更干预的一些不同方式包括（也可以用英文）：
OD特遣部队成立
工艺咨询，指导
技术结构活动
培训（教育）
解决问题
资料回馈
对抗
计划制定
其他
对于读者而言，显而易见的是，变更代理人在他面前具有许多可能的选择和途径。快速回顾一下对干预进行分类的三种主要方式，可以发现3种因素的组合数量分别为6、8和8，这些因素在统计学上和应用可能的组合数量都表明存在384种替代方案。如果我们添加一些特别流行的“最佳实践”（ISO，TQC，CRM，SCM标准等），我们现在有超过1000种可能的组合，这应该使我们警觉其复杂性和范围要做的工作。商业顾问对事情的重视程度不够。
对于那些对在咨询过程和干预措施中向顾问开放的特定替代清单感兴趣的人士，我们必须参考Gary Malean和Roland Sullivan的工作（“内部和外部OD顾问的基本能力”，未出版的手稿，1989年）。在罗斯维尔（Rothwell），沙利文（Sullivan&Malean）已提及-1995年。
在个人层面
- 咨询和辅导是旨在提高人际关系帮助质量的干预措施，旨在提供参与者可以在工作中立即应用的知识，态度和技能的培训。个人目标旨在提高人们的计划技能和能力，以实现员工及其直属上司的“绩效改善”。旨在改进或改变衡量个人绩效的常规方法的人员评估系统向员工提供有关其绩效的反馈。统计过程控制，代表一种监视生产和绩效水平的技术，并突出显示与某些标准的偏差。职务描述，代表旨在分析在位人员执行的任务和职责的干预措施在描述他们自己必须实现的结果之后。职位描述的变化会影响人们的行为及其成就水平价值等级旨在帮助评估或确定个人和群体价值代表干预的生活和职业规划旨在帮助人们规划自己的生活和职业。制定人事政策，该政策旨在为员工在工作过程中遇到常见问题时应遵循的行动建立广泛的指导方针。处理组织内不同人员面临的常见问题。程序是组织政策的结果，过程改进是旨在改变过程开发方式的干预措施，旨在提高过程的效率和效率。
在团队或单位级别
- 团队建设和发展，其目的是提高一起工作的不同人们之间的凝聚力和合作程度。“工作充实”是一种旨在改变工作任务和职责以及所取得的成果的干预措施。他们期望他们，向不同的在职者承担更大的责任，提高他们的工作生活质量，这是一项旨在改善工作条件并增加人员参与影响他们和组织的决策的干预措施“质量圈子”是一项干预措施，旨在利用通常是工作组的小组来确定提高生产或解决工作中问题的不同方法。为部门或部门建立目标的目的是帮助小组成员建立自己的小组目标，并且通常还包括“生产输出”。冲突管理是专门为减少类型冲突而设计的工作单元的不同成员之间具有破坏性的系统映射-旨在识别组织的那些输入，输出和流程的开放式流程咨询是一种干预措施，旨在关注人员和群体的互动方式。专门设计用于减少工作单元不同成员之间的破坏性冲突的冲突管理系统映射-开放，旨在识别组织的那些输入，输出和过程。这是一项旨在关注人员和群体互动方式的干预措施。专门设计用于减少工作单元不同成员之间的破坏性冲突的冲突管理系统映射-开放，旨在识别组织的那些输入，输出和过程。这是一项旨在关注人员和群体互动方式的干预措施。
在小组之间
- 工作流计划，旨在作为干预措施，旨在对同一组织的两个或多个组件之间的工作流进行计划。组间冲突管理，由旨在处理两个或两个以上部门之间的破坏性冲突的干预措施组成第三方干预，包括旨在改善先前冲突中处理的关系的干预。跨职能培训是一项旨在为个人和团体提供与其他单位或组织一起运作所需要的知识的干预措施。
在整个联合国一级
- 战略计划代表了旨在改善建立长期组织目标，目标和方向的干预措施。对抗会议是旨在改善长期目标，目标和方向的设置的干预措施。为解决破坏性冲突而进行的干预旨在将两个或两个以上的团体召集在一起；文化转型涉及的干预措施旨在改变对公司“正确”和“错误”的工作方式的现有假设。重新设计是一种以流程创新和核心流程的重新设计为名的干预措施，它意味着对业务流程进行彻底的重新设计，以期获得非凡的结果。工作本身发生了变化，质量和生产力系统处理旨在并持续改善整个组织质量和生产力的干预措施，调查反馈是一种旨在收集不同参与者信息的干预措施组织，报告结果，并将结果用作行动计划和改进的起点。结构变更是一种旨在改变“报告”和信息之间的关系以及组织不同组成部分的目的和目标的干预措施；客户服务开发是一种旨在提高机构敏感性的干预措施。员工在效率和与客户关系方面的礼貌方式，包括分配员工资源，以便他们可以为客户提供有效服务社会技术系统是旨在改善互动/关系的干预措施组织内部使用的员工和工作技术之间的“链接”（“链接”）“大型”技术/“未来搜索会议”是旨在将300到2人聚集在一起的干预措施。来自组织内各个级别的公司的300名员工，旨在为组织创造理想的未来。
在行星级或整个社会
- 跨文化计划过程是旨在改善跨国家或跨文化群体的计划的干预措施，社区发展和跨国问题解决是旨在改善不同群体之间信任和协作程度的一种干预措施国家或文化团体。
我们只需要同意一点。商业顾问的任务不限于“以单个预定方案进入组织”来安装“预定方法/技术/软件”。它更复杂。在简化的模型下处理复杂的事情对顾问不会有好处，而且很多费用必须由客户承担。因此，顾问告诉我们“现在咨询工作不多了，这对我们来说并不奇怪。我们对顾问这一主张的回应与以下事实有关：“客户也要学习并吸取教训。很多时候，他们已经成为有天赋的学生，现在他们几乎没有向新顾问学习的知识了”。
非常感谢您的分享。
