在组织中进行培训管理的同时，最大的恐惧和挑战之一与技能开发过程中的投资对其高管和公司关键职位的其他人员的有效影响有关。组织。
管理层与高管人员一起制定开发计划时通常期望的期望包括：
管理的改善在其结果中显而易见。
管理培训流程的更大影响。
将学习转移到工作中。
明确的改进指标，可以监控所获学习成果。
然后，对高管人员的培训意味着构建超越这些期望的发展模型，并且将每个拟议事件与公司的战略目标联系起来，从而使投入培训的资源与目标相对应。对生产力的影响。
从这个意义上说，提供研讨会或讲习班与投资计划之间的差异与以下事实有关：教育和培训计划在内容和经验上比在讲习班上提供更高的深度，其原因如下：
- 时间：其持续时间更长，因为其目的是在同一机构中开发不同的研讨会，这些研讨会孤立地进行，无法达到培训过程中的要求深度。方法：可以逐步纳入培训计划中提出的要素，并根据诊断结果，对参与者进行有影响力的干预学习：该程序可以控制进度由参与者通过学习评估系统完成，该评估系统随着过程的进行而完成。随着培训和培训过程的进展，会收到一些工具，使参与者可以验证所收到的内容是否符合预期的性能。定制：每个培训活动的方向都是在考虑每个培训活动的改进需求的情况下设计的其中一名参与者，尽管他们都参加了相同的活动，但他们的参与能够响应团队成员中确定的需求，但有必要在每个参与者中确定他们所需的和获得的进步。设计每项培训活动的方向时都要考虑到每个参与者的改进需求，尽管他们都参加了相同的活动，但有必要确定每个参与者都需要并获得改进。设计每项培训活动的方向时都要考虑到每个参与者的改进需求，尽管他们都参加了相同的活动，但有必要确定每个参与者都需要并获得改进。
因此，制定计划需要参与者和协调者的承诺，以永久监控进度和进行调整以获取预期结果。
举办讲习班或研讨会之间的差异，可能是出于上下文的考虑，这与一种方法的综合模型有关，该方法能够将人类发展过程的初始指标与其学习和监控组成部分进行整合，从而使培训计划具有以下参考点：绩效和财务方面的生产率。
从这个意义上讲，我们接下来谈谈DICE方法论，这意味着认识到DICE的每个组成部分并从一个角度解决它的组成部分，以便可以个性化和表征培训和发展计划，也就是说，要了解并非所有这些都需要什么相同或相同的强度或深度。
作为方法论的解释（由作者在上一篇文章中提出）是指：
诊断：它允许通过工具来评估培训和培训需求，该工具可以根据组织的预期能力客观地衡量每个人的当前能力，从而可以根据每个人的需要定义行动。这是执行DNC（培训需求诊断）的一种方式
介入：
确定诊断后，将建立讲习班和研讨会的计划，以培训，鉴定和/或发展被确定为参与该计划的每个人的关键技能。从这个意义上讲，接下来将举办研讨会和研讨会，目的是发展所选的能力或保持他们的能力，并根据诊断中获得的结果对其进行修改。
验证：在培训活动结束后，将举行一系列会议，以增强每个能力并监控所研究能力的学习曲线。在这一点上，有必要澄清，每个参与者必须跟进他们所参加的不同研讨会或讲习班上所作的承诺。
评估：它允许了解每个参与者的实际过程，并确定使用相同初始工具获得的结果。这使我们能够认识到在培训，教育和技能开发过程中获得的影响程度。
培训管理人员现在将有更多的论据来建立适应组织战略需求的计划，这样也就清楚了谁或谁将成为培训提供者，从而使参与此过程的人员可以损害有效性。他们的行动，不仅在执行特定的培训活动中，而且在预期的结果中。
最后，重要的是要提到，与人和组织发展相关的过程将具有这样的特征，即它们可以为改善管理及其对组织预期结果的影响提供证据。
