情报管理这个术语我们可以直译为“智能管理”，它是指基于信息分析和“知识管理”以获得最佳结果的管理组织或问题的方式。
尽管它使用一种方法，但它不是特定的方法，尽管它使用计算机工具，但它不是计算机应用程序。我们可以说，情报管理是管理模型中的“方法”，因为：
·关于管理的某些关键方面的“焦点”，例如核心业务（业务模型），
·最佳实践（最佳实践），
·关键变量和过程，
·信息系统化
和过程做决定。
综上所述，其目的是使管理模型系统化，从而可以优化组织或应用该模型的管理区域的公司绩效。
从1989年开始，Gartner Group的Howard Dresner推广了商业智能的概念，将其作为一个伞，在组织中要实施的一系列概念和方法都有一个位置，旨在实现对应用程序的更有效决策。 DSS类型计算。从那时到现在，“智能”一词已经出现了多种含义，尽管其目的是识别一种或另一种特定的解决方案，无论是方法论还是计算机化解决方案：商业智能，客户智能管理系统，智能竞争，公司情报，市场情报，战略情报等。
正如我们所说，情报管理是一种旨在从公司层面的管理中获得高性能的管理方法，为此，将管理模型系统化，重点放在至关重要的管理的各个方面。
核心业务
首先，有必要非常了解“核心业务”（业务模型），即了解业务是如何产生的。
它们基本上是两个概念：
我们卖什么，他们从我们这里购买（这应该是相同的）什么
，我们如何把它卖掉
分解这两个概念将使我们对客户为什么向我们购买有深刻的理解，因此，我们可以在这方面加深我们的报价。作为轶事，我要提到的是，在我作为顾问的漫长职业生涯中，我曾多次问过那些负责公司事务的人，我们的客户从我们这里买什么？他们为什么从我们这里购买商品？在许多情况下，他们无法给我答案，这甚至令他们不满意。
最佳实践
重点关注的第二点是公司本身和该部门的“ 最佳实践 ”。我们可以在公司，外部的文档，程序和人员中找到它们。让我们看一个如何利用它们的具体例子。
我的工作通常是开发业务方法。为此，我尝试从销售团队中提取最佳实践，通常由两个非常好的推销员组成（假设），其中一个比较有条理，另一个更是“艺术家”，四个推销员或多或少进行销售，两个推销员负责区域和服务客户。该公司知道如何销售其产品和服务，但是这些知识在哪里呢？在卖家心中。我们应该能够从整个销售团队那里获得论点，反驳意见的方式，完成交易的方式，评估哪些效率更高，并使用相同的销售技巧来培训每个人。结果是，由于我们正在利用公司的最佳商业实践，因此我们将拥有一支更加统一和高效的销售团队。
关键变量和程序
第三个重点是关键变量和过程，最终，我们可以将其翻译成真正重要的内容。
通常，我们最终把太多重要的事情称为现实，这使得很难注意真正重要的事情。我举一个以消耗约六千吨铝箔为原料的公司为例。订单在供货日期的两个月前下达，价格由下单当天的伦敦金属交易所（LME）确定，加上制造商为每单位准备的固定价格。总而言之，它的最终价格非常好，比竞争对手的价格要好。但是，该公司了解到金属价格是其业务中的关键变量，并且通过更加关注金属价格，他们可以进一步提高采购价格。
签订了一项在线服务，该服务几乎实时地提供LME中的金属价格。报告期货市场的运作；在Excel中开发了一个小型模拟器来评估根据各种报价而定的订单，并制作了一个模型，用于估计未来几个月的可预见的消费者需求。有了这些，采购经理便拥有了所有必要的信息，以便能够在一个月内以最佳价格结清采购订单。该公司设法将这种原材料的购买价格提高了约6％。
信息系统化
我们考虑的第四个重点是信息的系统化。所有公司都有计算机系统和数据，大量数据。实际上，很多时候我们都觉得由于时间紧迫，我们甚至无法查看可能从计算机中出来的所有列表。但是我们也有一种感觉，我们想知道，我们不知道或者它太昂贵了。我们有数据，这是事实的经验表达，但是我们缺乏信息，无法解释和理解该数据。
发生这种情况是因为我们专注于IT应用，ERP，CRM和BI等。而不是将其放入要实施的管理模型中。我们讨论参数化应用程序，并介绍客户，产品，价格等。这样，我们就可以下订单，开发票等。我们有数据。
但是，这些数据不能解释如何实现销售或为什么一种产品比另一种产品销售更多。因此，有必要集成的工具不仅包括相应的“参数化”，还包括我们开发的管理模型以及使我们了解业务的管理模型。
为了说明我们的意思，我们将介绍一家建筑行业的公司的案例，该公司拥有CRM，销售代表已在此应用程序中注册了所有程序。最终，他们从他那里得到的效用不过是一个议程而已。他们有很多有关约会，要约等的数据。但是无法了解如何关闭操作。我们定义了一种商业方法，该方法确定了从可能的工作定位到完成为止的管理层所经历的不同阶段，并指定了每个阶段中商业应该实现的目标。该方法使销售人员可以清楚地了解如何进行操作，并始终知道他们处于销售的哪个阶段。商务总监被告知每种可能的操作的确切情况，以便他可以在每种情况下给出准确的指示。可以知道本地化作品与已提交要约与已关闭要约之间的关系，并且由于活动的增加，所提供要约的增加以及完成它们的效率，销售额得以增加。
决策过程
最后一个重点是决策过程或决策是如何作出。大家都知道，决策不是基于对信息的严格分析，也不是基于导致我们做出最适当决策的过程来做出的。我们习惯于根据自己特定的看法来做出决定，并积累了很多经验，事实上，我们所做的大多数决定都是好的。但是他能做出更好的决定吗？可能是。
在这方面非常有说服力并且经常发生的案件是公司决定生产新产品的方式。许多人尽管拥有专门的研发部门和/或技术办公室，却缺乏明确的新产品开发程序。最后，决定更多地取决于经理的想法，商业部门的看法，一些杰出客户的意见，或多或少地达成共识。以这种方式做出决定意味着取得一定比例的成功。一家陶瓷行业的公司就是这种情况，在该公司中执行了一个生成新产品的程序，我们可以总结如下：
·一是根据市场需求和生命周期内下降的产品来确定新产品的需求（对这些变量进行了监测）；
·第二，定义新产品必须包含的属性（实用程序，格式，纹理和颜色，成本和销售价格等）；
·三，为每种可能的模型至少制定三个建议；
·第四，根据产品委员会对提案进行过滤，该委员会根据所需产品的定义对提案进行评估；
·五，重新设计产品建议书，并纳入产品委员会的修改意见；
·六，评估新产品提议的商业成功（目标市场，竞争中的竞争产品，价格水平，根据相似组合中的产品可能出现的行为，销售预测等）；
·七，与客户进行产品测试，并带有评估不同属性和商业方面的特定问卷；
·八；产品委员会的最终批准。
一旦确定要合并哪些新产品，则由营销和销售部门来计划其发布。通过此程序，该公司在新产品开发流程中获得的成功翻了三倍。
从以上所述，我们可以很容易地预见到，从智能管理的角度开发管理模型可以为我们提供更有效的管理，并因此获得更好的结果。与任何更改一样，实施它并不容易，但是一旦公司习惯了按这些标准工作，随着公司绩效的显着提高，其竞争力就会明显提高。
