领导中的情商

尽管关于情绪智力的“热潮”发生在20世纪90年代下半叶，但主要作者还是前几十年的前身。作者Goleman（被作为参考）提到了他的已故朋友和哈佛大学教授David McClelland进行的研究，他在50到60年代的研究促成了他对“三个需求：权力，成就和隶属关系”。

根据Goleman的说法，McClelland在他的研究中取得了重要发现，该研究于1970年代初发表，从根本上改变了现有的智力测验方法，将其作为工作，职业或管理成功的预测指标，并强烈质疑“… 。错误但普遍认为成功完全取决于智力……”。

麦克莱兰德在这些标准中提出的标准之一是：“…传统的学术技能（例如年级和学位）不允许我们充分预测工作绩效或生活成功的程度……”。他建议，必须将能够将最杰出的工人与那些干得好的人区分开来，这些技能包括同情心，自律和自我激励等技能。

麦克克莱兰德（McClelland）于1973年发表的一篇文章促成了一个全新的衡量卓越能力的系统的出现，该系统用于评估一个人在执行的特定工作中所表现出的能力。从这个新的角度来看，“能力”是一种个人特质或一套习惯，可导致更有效的工作表现，或者是一种“提高个人在工作世界中所做努力的经济价值”的技能。

与其他作者和戈尔曼本人一样，魏辛格指出，“情商”一词是1990年由新罕布什尔大学约翰·梅耶尔大学的两位心理学家创立的。彼得·萨洛维（Peter Salovey）和耶鲁（Yale）将情感智力的四个基本要素和技能确定为：

能够精确地感知，重视和表达情感的能力能够体验到某种感觉或随意产生某种感觉的能力，只要它能促进对自己或他人的理解，就可以理解和理解情感和知识从中衍生出：调节情绪以促进情绪和智力成长的能力。

伟大的领导者是激励人，激发我们的热情并鼓励我们最好的人。当我们尝试解释他们的特殊能力时，它与诸如计划，远见或想法的力量之类的概念有关，但现实却更简单：伟大的领导者是知道如何处理情绪的人。

不管他们做什么，是否奉献自己的计划策略或动员团队行动都没有关系，因为他们的成功与他们的工作方式和方式无关。从这个意义上讲，我们必须强调，如果领导者缺乏适当地传达情感的能力，那么他所做的任何事情都将无法正常工作。

领导者的情感功能在术语的两种意义上都是首要的，即作为一种原始行为和作为最重要的领导行为。

当领导者朝着积极的方向传递情感时，他们会调动人们的最大力量并引起共鸣。相反，当他们朝消极的方向前进时，就会产生不和谐，导致产生所有可能的发展所基于的情感基础。因此，领导者在这种原始的情感环境中的能力在很大程度上决定了一个组织是否蓬勃发展，或者反之，它正在枯萎。

尽管如此，首要领导的关键是基于领导者拥有的情商能力，即领导者与他人和他人之间关系管理的方式。因此，将基本领导的利益最大化的领导者是那些知道如何积极引导下属的情感以实现目标的领导者。

领导对团队情绪造成的影响超出了他的言语范围，因为根据调查，与会其他人的注意力更多地集中在他/她身上。因此，例如，当有人向整个团队提出开放性问题时，在场人员的目光就会转向领导者，以了解他的反应。确实，碰巧小组成员倾向于非常积极地评价领导者的情感反应，并给予他们自己的支持，尤其是在不同成员做出不同反应的混乱情况下。因此，从某种意义上讲，我们可以这样说：领导者是明确或隐含地确定群体行为和情感的人。

领导者赞成或谴责，建设性或破坏性批评，赞同或无视他人的需求。他们是唯一能够以提供或剥夺其意义活动的方式确定一个小组的工作的人。领导者可以传达清晰性和指导性，并鼓励灵活性，从而使每个人都能尽最大努力实现预期目标。以及如何做决定您的情感影响。

感觉良好会产生精神上的效率，使人们能够更好地吸收信息，鼓励使用逻辑规则，并使思维更灵活。研究能够证实积极的情绪有助于我们更积极地感知事件和其他事件，从而有助于提高人们对实现目标的可用资源的认识，同时鼓励创造力有利于决策，使我们容易采取行动。

有一个公式可以量化员工与公司的关系，根据该公式，服务的情感氛围每增加1％，收入就会增加2％。不应忘记，领导者为创造服务氛围做出了贡献，从同样的意义上说，它与员工满足客户需求的意愿息息相关。

领导者管理和引导情绪以使特定人群达到其目标的方式取决于他们的情绪智力程度。从这个意义上讲，情绪高超的领导者自然会引起共鸣，他们的热情和热情回荡在整个团队中。还必须说，这些类型的领导人知道如何在必要时动员最适应情况的精神状态，通过同情来情感调动下属，使他们感到受到尊重和理解。

相反，不和谐，简而言之，会使人们精疲力尽，失望和沮丧，并迫使他们换工作。此外，不和谐也有额外的成本，因为在有害环境中工作的人最终会把这种中毒带回家，因为在有毒工作日释放的压力荷尔蒙要花费数小时才能从血液中消失。

当领导者了解自己的愿景和价值观并能够意识到他人的情感时，正是他处理人际关系的能力有助于产生共鸣。但是，要确定团队的情绪基调，领导者必须充分了解自己的优先事项，这再次赋予了自我意识的重要性，并因此应用了情商的四个领域：自我意识，自我管理，社会意识和关系管理。

对于组织来说，从员工中识别出明星领导者是非常重要的，莱尔·斯宾塞（Lyle Spencer）建立了领导能力模型。其中的第一步是确定那些“明星”领导人，他们的收入和公司盈利率在最高业绩的10％到15％之间。下一步包括采访如此确定的“明星”领导人以及绩效仅中等的其他领导人，以评估其能力。这项研究的结果确定，“明星”领导者的力量不在于任何技术或认知能力，而在于情绪智力的四个特征能力：成就动机，主动性，团队协作和工作能力以及领导团队的能力。

最后，该部门的另一组管理人员接受了关于培养这些相同能力，设定目标和评估其发展的培训，这一进展在其工作绩效中得到了明显体现；以此实现公司效率和盈利能力的提高，并由此增加收入。

情报类型

适用于本研究的智力类型为：

人际关系智能。它是了解其他人的能力；激励他们，他们如何工作，如何在他们之间产生一致与合作。对他人情感的敏感性，激励和帮助他人理解重要方面并通过了解自己的需求来实现其目标的能力。这种智能基于认识和区分个人及其情绪，意图，动机和行为的能力。在更高级的状态下，这种智力使开发它的个人变得敏感，并通过微妙而不明显的信息来阅读欲望和意图。人际关系工具：自信，同理心，同等和推理阶梯；人际智能。它是针对个人的一项技能，与前一项类似。它是形成自己真实的愿景并能够使用该模型在面对生活环境时有效运行的能力。它有点类似于上面提到的概念。拥有进入自己的情感生活的能力，以此作为一种了解自己并通过该知识来理解他人的手段。它与意识，意识到我所需要的能力有关。为什么我感觉到自己的感觉？为什么我认为我的想法？我的模式和态度是什么？在什么情况下我倾向于表达这些态度？要在我们决定表达个人潜能的领域取得成功，需要对我是谁有充分的了解，我做得好，有什么限制。还要庆祝成功并花时间改进那些处理不当的方面。具有强大的人际交往能力的个人将找到机会利用自己的优势，学习和克服自身的局限性。人际智能与个人内在知识，获得情感的途径及其可能范围有关。有效区分情绪并能够将其服务作为理解的手段，从而更有效地决定其他行动的能力。具有较高人际交往能力的个人具有清晰的榜样，可以识别自己的需求和欲望以及实现这些需求的个人资源。工具：情绪管理，分化过程，自尊，认知扭曲，乐观，冥想，引导式可视化，自我催眠和逐步放松。

情绪智力领域及相关能力

个人能力，这些能力决定了我们与自己相处的方式。

自我意识

情绪自我意识：了解自己的情绪并认识其影响；适当的自我评估：了解一个人的长处和短处自信：我们对自己和自己的能力进行评估时的安全感。

自我管理

情绪上的自我控制：正确处理矛盾的情绪和冲动的能力。责任适应能力：面对变化和克服障碍的灵活性成就：努力寻找并满足卓越的内部标准主动：机会出现时愿意采取行动乐观：看到事物的积极方面

社会良知

社交能力，这些能力决定了我们与他人的关系的方式真实性：能够体验他人的情感，了解他们的观点并对与他们有关的事物抱有积极的兴趣。了解组织潮流，决策网络和政治服务：识别并满足下属和客户需求的能力。

关系管理

受到鼓舞的领导能力：能够制定清晰而引人入胜的，具有强烈动机的愿景的能力影响力：使用广泛的说服策略开发他人：了解如何通过反馈和适当的指导来发展他人的技能促进变革：鼓励，促进和引导变革朝着新的方向发展冲突管理：具有谈判和解决分歧的能力建立联系：建立和维护关系网络团队合作与协作：合作与团队建设

领导类型

领导风格	共鸣如何鼓励	对气候的影响	在哪种情况下合适
有远见的	它概述了正在动员的共同目标。	这是最积极的。	当需要改变时需要有新的视野或需要明确的方向。
辅导课程	在员工的目标和组织的目标之间建立联系的桥梁。	非常积极	帮助工人改善自己的活动或帮助他发展长期潜力。
会员关系	建立和谐的气氛	正	当您需要弥合团队成员之间的现有差异时，可以在紧急情况下激励他们或加强关系。
民主的	它考虑了个人价值并通过参与鼓励承诺。	正	需要达成协议或共识并获得员工参与的时候。
模仿的	设定具有挑战性和挑战性的目标。	应用不当通常会非常不利	建立一支能干且积极进取的团队，以取得优异的成绩。
专制	通过在紧急情况下提供清晰的方向来消除恐惧。	非常负面的，因为它通常以非常不合适的方式应用。	需要快速更换或需要非常困难的工人时。

有效的领导取决于广泛的风格，当选择最合适的人员担任领导职务时，您应考虑存在优秀领导者的四种或更多风格特征的灵活风格（以前提到）。如果不是，则有必要询问被考虑担任某个管理职位的人是否主导最适合公司实际情况的一种或多种特定风格。

领导者最适合进行面对紧急情况所必需的改变路线，就他而言，他必须具有远见卓识的技能，即能够提出令人振奋的新愿景。当情况非常紧急，需要采取严厉的态度时，最合适的风格是专制。如果需要员工的共识，承诺的建立或仅仅是产生新的想法，则要求的人将必须知道如何使用民主风格。如果最终您只想管理一支能力强大且积极进取的团队，那么最合适的风格似乎就是舵手。

培养领导能力的关键是加强突出某种风格的情商技能。您可能不是天生的领导者（即使情商具有重要的遗传成分），但可以学习领导才能。这不是一个容易的过程，它需要时间和非常深刻的承诺，但是基于情绪智力的领导者的个人和团体利益是值得的，并且是可以激发的。

有时，挑战仅仅是使用已经拥有的技能。情绪智力不仅可以学习，而且可以长期保持，这在保证学习连续性的一系列非常具体的步骤中得到了证明。而且不要陷入通常影响整个培训过程的“蜜月”效应，并且认为在经过三个月到六个月不等的时间后立即改善逐渐消失。通常，此周期的工作方式如下：此人离开流程，热情并决定改善，但是到达办公室后，他们会发现数十封电子邮件，信件和电话来回答。他的老板和他的下属使他无法解决各种紧急情况，而义务很快导致了老习惯。这样，您就逐渐忘记了刚刚学到的一切，并返回到旧的机械响应，慢慢忘记了做出更改的决定，并发现美好的一天，一切又回到了同样的方式。那可以说蜜月结束了。

领导力发展的本质在于自我导向的学习，也就是说，在发展和有意识地巩固我们是，我们想成为的人或同时兼而有之的某些方面。但这需要对您的理想自我和真实自我（即我们现在是谁）有一个非常清晰的印象。当人们了解变化的过程以及因此而应采取的步骤时，自主学习将更为有效和持久。该模型是由理查德·博亚兹（Richard Boyatzis）开发的，他是领导力发展领域的学术研究人员和组织顾问。

自主学习过程经历了五个不同的发现，每个发现都代表某种差异。每个发现都必须用作一种工具，以对上述18种技能进行必要的更改，并最终成为情绪上明智的领导者。

这种学习必须是重复性的，这意味着不同的步骤不是以连续，平稳和有序的方式进行的，但是每个步骤都需要不同的时间和精力。随着时间的流逝，对新习惯的锻炼最终将它们整合到新的真实用户中。通常，这种习惯，情绪智力和领导风格的改变最终会导致我们的理想和梦想（即理想的自我）发生变化。发展与适应的循环是一个终生的过程。

当您清楚地意识到自己对自己理想的看法时，就会有动力发展自己的领导才能。在这种情况下，您了解您想成为的人。无论是通过梦想，通过理解指导您生活的价值观和承诺，还是通过简单反思来实现愿景，这都无关紧要，因为无论哪种情况，形象都足以引起人们的热情和希望，从而成为维持在艰难而绝望的变革过程中继续工作的必要动力的燃料。

第二个发现就像照镜子，发现您现在真正的身份，您的举止，其他人如何看待您，以及您最深层信仰的含义是什么。这些观察中的一些会与您的理想自我（它们被认为是优点）相吻合，而另一些则恰恰相反，它们会显示您的弱点，即您本人与您想成为的人之间存在差异。认识到自己的优势和劣势为改变领导风格铺平了道路。

但是，要使此过程成功，您必须首先开发此模型建议的第三个发现，并且您必须草拟一份详细的议程（您的优势所在），以了解每天为接近理想所必须采取的行动。该计划应该令人满意，并且可以调整您决定学习的技能以及您生活和工作的现实。

第四个发现是锻炼新的领导技能。

第五个发现是要认识到，您需要他人来识别自己的理想自我，发现自己的真实自我，认识自己的长处和短处以及制定锻炼新技能的议程。因为应该指出，真正的领导才能发展只能在我们的人际关系提供的机遇旋风之中进行。让我们牢记，其他人可以帮助我们看到搁置的事物，确认我们正在取得的进步，证实我们的事物观察方式，从而使我们意识到自己的功能。不应忘记，其他人为我们提供了最合适的实验和实践环境，尽管该模型被称为“自主学习过程”，真的不可能单独进行。而且，没有他人的参与，就不会有持久的变化。

具有原始领导力（共鸣）的人们已经摆脱了成为领导者的模样，这种模样是由该行业的老大人物的形象和肖像所创造的，他是一个专横而过时的人物，在他无法接近的办公室里经营着公司的所有职能。

响亮的领导者知道何时进行协作，何时具有远见，何时倾听以及何时发出命令。这种类型的领导者具有与真正重要的事物保持联系并提出与其下属的价值观相一致的理想愿景的特殊能力。他们是天生会激励人际关系，将隐藏的问题摆在桌面上并产生使群体和谐的协同作用的人；他们是对员工的关注导致他们唤醒忠诚度并激发他们为共享价值观尽最大努力的人。

所有这些都是情绪高超的领导者在正确的时间，正确的方式和正确的人身上所做的事情。这种领导才能营造了一种热情和灵活的氛围，鼓励人们发挥创造力并尽力而为。而且，这赋予了关注于人类处境的附加值，这对于任何组织的正常运作至关重要。

与过去相比，这些领导人更加以价值为导向，更加灵活，非正式，透明和真诚。他们是与人和人际网络联系的领导者，具有共鸣的领导者，知道如何将热情传播到整个组织，激发下属的领导者。最终，共鸣是真正领导的真正关键。

参考书目

实践中的情商-个人和组织成功手册。丹尼尔·吉尔·阿迪（Daniel Gil'Adi）麦格劳·希尔（Ed。McGraw-Hill）。情商-因为它比智商更重要。丹尼尔·戈尔曼。编辑矮脚鸡书。第33版，2002年5月，“响亮的领袖”创造了更多。 Daniel Goleman，Richard Boyatzis，Annie Mckee。第二版，2004年3月。