战略创新与组织文化变革

围绕组织文化，尤其是围绕或介绍工作的公司文化。组织文化是一个基本支柱，可为所有想要提高竞争力的组织提供支持。

根据咨询的作者，我意识到高层管理人员是构建共享价值的主要责任，这使我们能够实现公司为公司定义的主要目标。组织文化在本质上已成为一种基本的战略价值，通过蟒蛇内部的沟通得以表达。

它讨论了强大文化的存在，日本普通企业的存在以及通过专业或权力团体确认的亚文化的存在。

介绍

从上个世纪七八十年代开始，组织文化的问题就变成了管理学的热潮。作为新的举措，随着公司的合并和集中化，公司有义务做出努力，标准化共享价值，这是两个合作者。对于公司来说，需要不断学习，为了不失去竞争力，努力训练更扁平，更流线型的结构，在这些结构中，价值观很容易被感知并被划分为他们所努力的目标。这种学习的需求本身就与变革的管理联系在一起，在组织变革中，组织文化起着至关重要的作用，并且是您成功的不可或缺的一部分。

考虑到组织的文化和文化，我们注意两种价值观的整合和分化范例。整合高估了领导者的中心性，价值和影响力。差异化加剧了异质性，提出了组织固有的一组亚文化。

竞争力的途径基于组织文化如何转变为实施公司变革的资本方面。

组织文化和潮流

文化的概念相对于其在业务管理中的应用而言是相对较新的。随着与组织文化有关的问题在两年后70出现，并最终改变了我们的时尚，并没有在两年80结束。

当组织文化失败时，一个普通的生殖系统就会通过沟通失败，做出决策，提供信息并组织决策和控制机制。

通常，我会确定四种不同类型的文化。一种基于一般价值观和通用原则的整体文化，可以由组织确定。研究行为，对象和符号。它对于研究组织的历史及其领导者在其他事件中所阐述的价值观非常重要。

功能主义的观点将文化视为变量。它代表着这样一种思维方式。从已知事实开始，您就可以控制事实。

象征性观点强调了学习过程。通过战略护送代表行动者所面对的事物，并且重塑了组织的日常生活。从这个角度来看，它捍卫了价值观的存在不是很明显，与文化主义者或整体主义观点相悖或相反。

Sansaulieau从组织的战略秩序的角度展示了组织文化。它辩称该组织产生自己的价值。了解文化是各个组织之间的综合行为。在您看来，组织的各个角色都学会使用这些价值观，抵制彼此施加压力，并根据自己的立场和目标，构成对它们有利的战略价值，或者对组织构成战略价值。

公司文化

公司的一种新文化不是社会科学的起源，而是公司的世界。为了表达它的出现以及组织文化，在美国70年代，它与组织文化有着密切的联系，而更多地局限于公司领域。或研究目标公司的文化对生产中人为因素的重要性。

EmFrança或conceito开始向我们公开八十年了，而不是两个gestão的讲话。该主题在经济危机的背景下展开并变得非常重要。您是Gestãovêm的故乡，没有任何人可以在公司内部找到具有共同价值的统一性和共同点。

公司合并和集中的扩大造成了内部关系方面的思想冲突和困难，这些冲突迫使公司不得不以新的方式或公司的运作方式进行反思。公司文化对于统一运营至关重要。

因此，当发生经济扩张并且公司各自的合并增加时，管理设备通过注重公司文化的人文主义话语来重新启用公司，其目的是获得两种既可读又有效的赚钱行为。

与人类学用途或寻求的公司文化概念相反的几年，揭示了一个已过时的宇宙，或多或少是不动产的，轮廓清晰，轮廓分明或客观，并本质上具有生产目的。

公司文化旨在为组织成员提高代表和价值体系。为了使公司内部工作的组织合法化，它不是作为一种分析概念出现，而是作为一种对文化民族学概念的意识形态操纵。

管理学校公司的这种文化愿景力求在功能上实现两个预先确定的目标。它不同于热水瓶的社会学概念，后者旨在使不同文化的石油多样化，从而促进谈判。

文化和组织变革

一个由巨大的变化和新的组织态度所编辑的新的当代世界，在这里，技术演进决定并影响着组织。

因此，随着组织的节奏变化，这很自然，管理者设法主动地为这种变化服务并进行这种行为似乎很重要。

随着组织的发展，管理人员开发新技术以提高两个人的新知识和技能起着决定性作用。搬迁需要对新形势的高度承诺和奉献。

可以说，这种与组织文化疏远的举动与组织保持竞争力的需求有关。为了使您作为组织达到较高的绩效水平，您必须了解并了解我们的想法，以便您改善行为并适应变化。

Nenhumamudança文化广场com facilidade。OêxitodasOrganizações将是两名设法搬家的经理。

推动组织文化和沟通方式变化的一个非常重要的方面，通过这种方式，通过价值观和信念的传递，通过有效的沟通过程，实现一种新的组织文化。

文化或组织文化

从对组织文化的研究中了解到。一个确定整合范式，另一个确定差异范式。整合范式高估了文化创造的非过程领导者影响的中心性。因此，组织作为一种现象以一种强烈的方式出现，其文化是独特而统一的。

没有任何区分范式会加剧固有的异质性和冲突。组织被预测为一系列相交和重叠的亚文化。

融合文化的取向在“企业文化”概念的原始文献中占主导地位，这不是日本，也不是一个优先的例子。

通常，“强文化”与日本公司的组织效率之间存在关系。这种组织方法将文化作为具有整体文化概念的一种管理技术。

我了解小组如何定义公司不是内部的，主要是由方向主导的。当然，有一些组织亚文化分析的模型与同质的文化模型形成对比。从这个意义上说，组织文化是由这些亚文化共同定义的。亚文化由组织成员之间发生的定期互动来代表，这些互动倾向于识别组织中不同的群体。

相互作用的重叠越少，文化多样性就越大。这种背景或这些亚文化的共性决定了组织文化。

亚文化的方法面临着多种因素的问题。例如，某个专业团体可以在组织内创建机制以执行其观点并获得某些利益或特许权使用费。

由于亚文化的主导地位，它还可以注意到某种工作流占据了同一组织的中心地位，从而赋予了组织内部相同的中心地位和权力。

此外，亚文化的成员可以变得突出，以至于他们宣称自己是未取代的，构成了自己的重要影响群体。

战略创新与组织文化变革

一些学者指出，两个管理机构的关注点之一必须是战略对组织文化的充分性，因为这本身就可能构成组织变革和创新的障碍。

文化的各个方面不能仅仅是表面的。不仅要改变两种行为，还要对两个符号，制服，徽标和命令词进行修饰的修饰操作。

战略调整必须伴随着对我们的变革，更深入地组织文化。资金的这种变化只会使新符号发挥作用，而不会引起人们注意，有些可能性不可能以Celerel方式进行，而有些变化则是以渐进的方式进行。

为了从战略上实现移动流程的运营，有必要了解公司的许多文化现实，并使人员和团队参与我们的流程。

必须特别注意人际关系。小组通过两种亚文化群建立了自己的相互作用机制，这些机制容易受到快速变化的影响。由于必须商讨结构性变化，这样才能产生新星动力学。

由于结构上的变化，需要详细说明公司的文化地图。有必要确定公司的层次结构级别，功能区域和部门。有必要找出摩擦点和冲突点，以了解如何获得成功。我必须控制并更正按计划实施的更改，以识别偏差并组织更正。

从组织和多价值的人力资源转移的战略中，一个非常重要的方面。如果公司决定选择一种新文化，则必须重新考虑招募和晋升人员的标准，并与预期的文化相一致。必须尝试两个具有组织文化和变革的合作者，使其与价值观和态度兼容。

培训行动还可以使结构和过程发生变化，从而使思路和程序得到改进。

组织文化作为一种意识形态

那些以新的隐喻形式理解文化的人倾向于认为，基本的解释系统一旦建立，就无法修改。同样，作为历史现象，组织文化倾向于培养自己的领导者和价值观。

约瑟夫·斯穆克特（Joseph Smucket）肯定，当较高的象限放置组织文化的形成时，它们被主权理解为根本利益。或者尝试基于两个目标来操纵这种文化。更高级别的委员会有权巧妙地和间接地指导您，以影响常见的解释。总而言之，人们认为文化观点引起了雇主-雇主方法的改变。这是非常重要的，因为它的方向发生了明显的变化，尤其是对于工业公司，这往往会成为管理方面的挑战。

与组织文化有关的两项研究的主要部分倾向于使高层管理者负责组织文化的建立和永续发展。

但是，其他作者倾向于认为可以操纵组织文化以实现合理设定的目标。

结论

组织文化通过沟通，决策，信息提供和组织决策和控制机制来代表一个共同的生殖系统。

公司文化的概念代表了一种战略手段，可以使两名员工认同管理层定义的目标，这在经济危机和公司大规模合并时被证明是至关重要的。

公司合并和集中的扩大造成了与内部关系有关的思想冲突和困难，这将迫使我们以一种新的方式或公司的功能，趋势或文化概念进行反思，这非常有用。

公司文化试图为公司成员完善代表和价值体系。为了使公司内部工作的组织合法化，它不是作为一种分析概念出现，而是作为一种对文化民族学概念的意识形态操纵。

可以说，改变文化的需求与组织保持竞争力的需求密切相关。为了使您达到较高的绩效水平，您必须了解或思考人，以改善您的行为并适应变化。

Nenhumamudança文化广场com facilidade。组织的成功将是两位经理，他们将通过加强公司文化中的价值观来实现自己的目标。

推动组织文化和沟通方式变化的一个非常重要的方面。价值观和信念的传递是通过有效的沟通过程来处理的。

文化的各个方面不能仅仅是表面的。我们必须专注于战略调整，伴随着我们的变化，从而更深入地了解组织文化。资金的这种变化将使新符号起作用。

一些与组织文化有关的研究倾向于让高层管理者负责组织文化的建立和永续发展。同时，其他人则倾向于怀疑可以操纵组织文化以实现合理设定的目标。