索尼产品工程部门每天平均转移4个新产品创意。索尼是一个庞大的多元化组织，在全球拥有15,000名员工。该公司继续引领消费电子行业的创新模式。为什么？
由于公司使用其结构来激励和协调员工的方式。
“自我晋升”策略允许您的工程师在不通知其主管的情况下，在公司认为可以做出贡献的任何地方搜索项目。如果他们找到新项目，则老板允许他们组建新团队。
索尼拥有23个业务团队，由数百个开发团队组成，其人员在其他团队中的流动可以激发整个组织的想法。
索尼在工程和设计团队之间促进人员和思想的横向移动。
“索尼之路”强调了群体之间的交流，以促进创新和变革。索尼的研究部门充满了整合角色，负责协调业务部门和产品开发团队的工作。您有责任确保每个团队都知道其他团队在做什么，这不仅是为了共享知识，而且是为了避免工作重叠或重复。
每年一次，研究部门只为Sony员工举办为期3天的内部“特殊活动”，每个DP团队都可以向其他团队展示他们的工作。
索尼的工作结构是其在市场上取得成功的原因，也是索尼生产大量创新产品的原因。与许多日本大型公司一样，索尼制定了终身雇用政策，这使其工程师可以轻松地冒险采用支持创新工作的想法。此外，如果索尼工程师获得成功，他们还将通过晋升和更多的资源控制来奖励其工程师。
但是，当索尼充分利用其资源时，它是现实的。高层管理人员努力使自己与团队或业务团队的决策保持距离，这样分散决策的魔力就可以发挥作用，但是当看到不同的团队重复工作时，它就会介入。
例如，当索尼在计算机领域取得突破时，它将重新组织音频，视频和计算机组之间的关系，以利用它们协调新产品开发的方式。
索尼再次从侧面观察了组织的运作方式，其垂直指挥链旨在寻找分散权力和充分利用资源的方法。这种横向决策方法与IBM旧的，集中的，垂直的产品设计系统形成对比。
参考：
组织理论，设计与变革。
Gareth R. Jones。
