管理指标，它们是什么？为什么使用它们？

被称为管理指标的数据反映了过去在组织框架内所采取的措施的后果。想法是，这些指标为现在和将来要采取的行动奠定了基础。

重要的是，管理指标应反映真实可靠的数据，因为否则情况分析将不正确。另一方面，如果指标不明确，将难以解释。

允许管理指标的是确定项目或组织是否成功或是否达到目标。组织的领导者通常是建立管理指标的人，经常使用这些指标来评估绩效和结果。

管理指标

评估在何种程度上或在何种程度上实现战略目标的手段，工具或机制，它们代表一种管理计量单位，可以根据一个组织的目标，宗旨和职责与一个评估小组一起评估一个组织的绩效。用于分析组织任何领域的绩效并根据结果验证是否符合目标的信息检测并预见目标实现方面的偏差指标的分析可产生关于行动的警报，而不会丢失在组织完全符合计划的前提下进行管理。

为什么要测量？

如果不能衡量所完成的工作，则无法对其进行控制，如果无法对其进行控制，则无法对其进行指导，如果不能对其进行指导，则无法对其进行改进。

从20世纪的最后几十年开始，公司正经历着革命性的变化，从受到规范保护的情况转变为竞争激烈的开放环境。在不断变化的业务环境中，这种情况使公司有必要在这种情况下保持和增加其市场份额，明确如何分析和评估其业务流程，即必须清楚其业务流程。绩效评估系统。

绩效衡量通常可以定义为旨在衡量，评估，调整和规范公司活动的一系列动作。在这方面，文献中有无数的定义。考虑到该概念涉及物理和逻辑元素，它的定义并非易事，它取决于管理机构的愿景，组成和层次结构以及公司的支持系统。

那么为什么要测量呢？

为什么公司必须做出决定为什么必须知道公司的效率（否则，他们会“盲目”地根据假设或直觉做出决定）为什么必须知道它们是否在正确的轨道上或并非在每个领域中都有必要在公司的每个领域中进行改进，主要是在最薄弱的地方进行改进为什么为什么要尽可能地实时了解公司的情况（效率或效率低下））

为什么要测量？

能够解释正在发生的事情在变量超出既定范围时采取措施定义引入变更和/或改进的需求，并能够在尽可能短的时间内评估其后果分析历史趋势并欣赏建立一段时间内的生产率建立生产率和利润率之间的关系指导或重定向财务计划将生产率与工资水平相关联衡量公司的风险状况为发展提供基础战略性和重点改进。

指标的属性和指标的类型

每个仪表或指示器必须满足以下条件或属性：

可测量的：仪表或指示器必须可测量。这意味着所描述的特性必须在数量的程度或频率上是可量化的。可以理解：所有使用仪表或指示器的人都应易于识别。可控制的：指示器必须在组织结构内是可控制的。

指标类型

在过程导向的情况下，仪表或指示器可以是过程或结果。在第一种情况下，您想要度量活动所发生的事情，在第二种情况下，您想要度量流程的输出。

指标还可以分为有效性或效率指标。有效性指标衡量建议结果的实现。它指示必须完成的事情是否已完成，以及过程的正确方面。因此，效率指标着重于应采取的措施，因此，在建立效率指标时，必须了解并在操作上定义客户对流程的要求，以比较流程的交付结果与期望值。否则，您可能会在与客户无关的方面实现高效率。

效率指标衡量流程执行的水平，着重于事情的完成方式，并衡量流程所用资源的性能。他们与生产力有关。

指标类别

有必要知道如何区分合规性，评估，效率，有效性和管理指标。例如，一个价值一千个单词的示例将考虑到在订单管理中可以找到的指标来完成。

遵从性指标：基于遵从性与完成任务有关的事实。遵从性指标与指示任务和/或工作的完成程度的原因有关。示例：完成订单计划。评估指标：评估与从任务，工作或过程中获得的绩效有关。评估指标与有助于确定我们的优势，劣势和改进机会的原因和/或方法有关。示例：评估订单管理过程。效率指标：考虑到效率与以最少的资源来完成一项工作或任务的态度和能力有关。效率指标与指示在完成任务和/或工作上投入的资源的原因有关。示例：产品的制造时间，零件/小时比率，库存周转率。有效性指标：有效与使意图或目的有效有关。效率指标与指示完成任务和/或工作的能力或成功的原因有关。示例：与订单相关的客户满意度。管理指标：考虑到管理层与管理和/或建立具体行动以使计划和计划的任务和/或工作成为现实有关。管理指标与实际管理流程的原因有关。例：生产过程中的产品仓库和瓶颈管理和/或管理。

管理指标的目的和好处

可以说，度量系统的目的是为公司提供实现既定目标的正确途径。

每个测量系统必须满足以下目标：

沟通战略沟通目标识别问题和机会诊断问题了解流程定义责任改进公司控制识别举措和必要措施衡量行为促进对人员的委派将薪酬与性能。

成为衡量系统的原因是：沟通，理解，指导和补偿公司战略，行动和结果的执行。

通常构成度量系统的过程包括：规划，预算编制（资源分配），信息，监视（控制），评估和补偿。

最常见的问题之一是它的对齐方式。这些过程中的每一个都由不同的组织，不同的经理“管理”，在许多情况下，它们彼此之间都不“交谈”；虽然计划流程由计划组织分别执行，但资源分配，信息和后续流程由财务组织执行，评估和薪酬流程由人力资源组织管理。

在阐明，确定优先次序，交流，执行和衡量策略时，这种缺乏一致性会导致不一致。对于一个组织而言，对于另一个组织而言，重要的不是，对于一个组织而言，对于另一组织而言，紧迫的不是，总之，为了追求一个目标或目标，公司的每个组成部分都没有集成。对公司而言是一致的。

实施战略以实现您选择的未来需要结构和控制的适当结合。该结构分配任务并指定如何协调它们，但是它没有为结构发挥足够的动力，因此需要进行控制。

需要一个度量系统，因为不是每个人都有能力或愿意做对组织最有利的事情。测量系统必须避免不良行为并激发所需的动作。

测量系统解决的一种重要问题可以称为个人限制：人们并不总是了解他们的期望，他们可能缺少一些必要的技能，培训或信息。另一方面，有些人决定不履行应负的责任，因为他们的个人目标与组织的目标可能并不完全一致。目标不一致。

一个好的管理系统应该激发行动，标记出原始计划的重大变化，并将其突出显示给可以纠正它们的组织。

管理监视必须面向未来一个好的度量系统必须考虑多目标活动的重要方面。在经济上并不总是需要更大的管理控制和监视，我对管理系统有什么期望？指标？成为预警系统“预警”，确定生产行为的趋势和根本原因，建立附加值和人工成本之间的关系，以定义设备的尺寸和最佳价值它关系到人力资本的生产率，物质资本的生产率，盈利能力，债务和流动性，以保证平衡，从而有利于决策，允许建立知识，引导人们，政治，允许操作生产流程，…

一个区域的指标基于其干预的过程，并且与过程，结构，性能和客户有关。

功能：简而言之，该区域的功能就是存在的原因。它是该区域的基础，并且是了解该区域在组织的整体管理中的作用的主要指南。

流程：展示该区域如何将输入（数据，信息，材料，人工，能源，资本和其他资源）转换为输出（结果，知识，有用的产品和服务），与客户的联系点，区域的元素或子组件之间的交互。结构：除了该区域的组织结构图以外，它还介绍了构成该区域的元素的操作方式。绩效：这是交付给该地区的东西，生产的东西和期望交付的东西之间存在的关系。顾客： 该区域的输出或产品（无论是商品，服务还是两者）都是给某人以及内部或外部客户的，因为客户对他们从该区域收到的商品有需求和期望。

指标必须满足的基本条件

首先，该指标必须与管理相关，也就是说，它必须提供必要的信息以告知，控制，评估和决策。

反过来，根据观测到的数量进行的计算不会引起歧义。这种质量必须允许对指标进行审核，并在必要时从外部评估其可靠性。为了达到这种质量，必须增加一个指标必须是明确的，也就是说，它必须不允许相互矛盾的解释。

指标所表达的概念是明确的，并且会随着时间的流逝而保持不变。该指标适合于要衡量的指标（相关性）。该信息必须在必须做出决策时提供（要进行一项扩展城市公交线路的项目，在做出决策时必须提供有关服务使用的最新数据）。

另一个理想的特征是客观性。指标应避免受到外部因素的制约，例如该国的局势或在公共或私人领域对第三方采取行动。同样在这种情况下，它们也必须接受外部评估。

指标的度量必须足够有效以识别微小的变化。它是指标灵敏度的特征，必须以使其能够自动识别数据优劣变化的质量来构造。

反过来，指标必须准确：其误差范围必须可以接受。可访问性必须添加到这些质量中：获得它具有可接受的成本（获得的信息所报告的收益超出了获得它的成本），并且易于计算和解释。

总而言之，该指标必须提供合理数量和质量的信息（相关性），以免扭曲可以从中得出的结论（明确），同时该指标必须在适当的时候提供给决策（相关性，机会）以及所有这些，前提是获取信息的成本不超过可提取信息的潜在利益。

指标的编制方法

任何工作建议都需要建立一种方法，以帮助系统地将工作系统化，并为成功制定所追求的目标提供关键点。因此，在本节中，我们分析了有效构建一系列指标的必要方法。同样，该程序必须在组织的所有成员之间达成最大的共识，并且所使用的术语必须是该小组可以理解和接受的。换句话说，从系统获得的信息不会造成任何混淆，从而导致不同组织级别之间的误解。

为了制定指标，必须对组织进行深刻的反思，从而导致提出以下问题：