多年来，人类已经能够证明流程是如何不断变化和改进的。
由于要订购工业工程或专业，人类已经能够建立这些过程的研究方法，将其改进为任务的一部分或较小的工作，并以此方式研究完整的工作。
增加生产力改善主要供给R. Aguilar（2010）提到生产线中最常见的问题是工作量不平衡，因此很容易观察到，尽管某些区域的操作员处于闲置状态，但其他区域却超负荷工作。这样，在其中一条生产线中准备时间研究很方便，利用它可以执行工作量平衡并更好地分配劳动力，从而创建更高效的生产线。
工作负载平衡是根据“时间间隔”原则进行的，该原则考虑了每天的可用时间以及打算用该时间满足的需求。为此，有必要对不同工作区域中的周期时间进行标准化，并确保它们不超出上述活动，他们将修改分配给每个操作员的活动，以使其工作量相同（Muñoz，2009）。
理论框架
在任何公司中，生产系统生产线的设计都是至关重要的，因为生产线的经济状况取决于制造性能。由于所有制造都是具有附加值的功能，因此活动的效率将在短期和长期内为公司的经济盈利能力做出重大贡献（Muñoz，2009年）。
因此，作者提到当前的环境要求公司快速响应客户的多种需求。基于此，已经出现了包括精益生产在内的制造策略，这被认为是实现效率的可行且有效的方法。
精益制造或“精益制造”是丰田生产系统应用的通用术语。该系统指的是灵活，可管理，同步的制造，以及根据需求流进行的制造。这种系统的最终目标是减少大野泰一提出的七种主要浪费。这些废物包括：加工，不必要的移动，等待，库存水平，生产过剩，运输和缺陷纠正（Lareau和Kaufman，2003年）。
因此，“精益制造的价值在于消除所有浪费或倾倒，包括不会为产品，服务或过程增加价值的运营”（Belohlavek，2006年）。从这个意义上讲，静音是一个非常简单且实用的日语单词，表示不会为消费者或客户的产品或服务增加价值的任何活动，过程或操作（William，2003年）。
因此，在所研究的公司中，引入了一种名为“ BT Ibox”的新产品，该产品的生产线主要表现为休闲时间和“报废”，因此对其正确的操作没有必要的调整。 （浪费），因此您要消除这种浪费。作者Kosky，Balmer，Keat和Wise（2009）确保精益生产是通过消除浪费和实施流程来生产商品的最佳方式。根据同一作者的说法，精益制造是一种过程管理理念，其重点是减少丰田发现的7种浪费。 Lareau和Kaufman（2003）说，丰田生产系统之父大野大一（Taiichi Ohno）分类的7种废物如下：
- 生产过剩的库存缺陷，返工和维修过程移动等待（排队）运输
就作者而言，威廉（2003）提到这些是在区域或生产线中发生的浪费或脱落的一些示例：
- 工作区人员过多生产线不平衡。一个业务，个人或团队的工作速度比生产线上的其他人更快或更慢。•缺乏工作分配；操作人员缺乏足够的培训；等待进行模具更换或调整；工作区域设置不佳；计划或时间表以及工作顺序有误；作业距离过长产品在生产过程中。
平衡工作量
Suñé，Arcusa和Gil（2004）的作者指出，生产线或装配线设计中最有趣的方面是分配任务，以便在整个生产过程中以最调整的方式使用生产资源。整个过程。生产线平衡的问题包括将整个过程细分为将执行一组任务的生产站或工作站，以便每个位置的工作量尽可能地调整和平衡周期。可以说，当一个站点与另一个站点之间没有等待时间时，一条链就可以很好地平衡。
开始研究平衡线或平衡线的步骤与以下任何其他类型的生产过程相同：
- 定义并识别组成生产过程的任务开发每个任务所需的时间必要的资源逻辑上的执行顺序。
同样，作者Meyers（2000）指出，流水线平衡技术的目的如下：
- 均衡装配商之间的工作量确定瓶颈操作确定工作站数量降低生产成本建立标准时间
完成生产线的平衡，以便在每个工作站中存在相同的循环时间，也就是说，每次满足循环时间，产品就会从一个工位流向另一个工位，因此不会积聚。每次达到周期时间时，所有工作站都必须将完成的工作交给下一个工作站，因此不会出现瓶颈，因为所有工作站都花费相同的时间。
标准化工作
在每个制造公司中，我们都可以找到生产线，从设计到生产都由他们负责。因此，如果每个地区的每个人的工作方式不同，结果将如何？例如，如果每个班次之间的操作方法都不相同。可能会出现以下问题：
- 每个成员产生不同的缺陷很难知道操作失败的原因由于每个人都根据自己的思维方式执行操作，因此改善操作变得成问题•每个成员都执行不安全的行为对人员进行培训和培训是困难的，这会导致操作之间的延迟，这反映在从生产到下一个流程的交付不合规中。
生产率
因此，标准操作必须包括组织内的所有重要要求，并包括这些要求，以便以系统的方式执行这些要求（González，2007年）。生产率生产率是过程性能的一种度量，可以表示为输出/输入比率。被视为投入的资源或生产要素可能具有物质和人文特征。最终产品被视为产出，可以指提供的固定资产或服务（De la Fuente，2006年）。
用秒表进行时间学习
这是大多数制造业员工在谈论时间标准时所想到的方法。弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）于1880年左右开始使用秒表来研究作品。由于其悠久的历史，该技术已被许多制造公司所采用。时间研究被定义为确定熟练和训练有素的操作员以正常步伐完成特定任务所需的时间的过程（Meyers，2000年）。使用秒表进行时间学习有两种基本方法，即连续和归零。
连续法。连续方法用于非常具体的任务，这些任务很难划分为子任务。然后包括让秒表从任务开始运行直到完成，并记录总时间（Sancho，2008年）。
返回零方法。在归零方法中，在每个子任务完成时读取计时器，然后立即将其复位。当下一项开始时，秒表从零开始。最终时间将是每个子任务被划分为该任务的时间总和（Sancho，2008年）。
“节拍时间”
“节拍时间”是必须获得一个产品单位的时间。这是制造中的一个众所周知的术语，用于确定完成一个单元以满足需求所需的时间。宽容或补充这是基本时间的补充，它使工人有可能在一定条件下从因执行某些工作而引起的生理和心理影响中恢复过来，从而使他们能够满足自己的个人需求（Sempere，Miralles， Romano and Vicens 2003）。
方法
图1显示了用于项目开发的实施方法
“通过改善初级供应来提高生产率”：
图1开发了方法论。（请参阅PDF）
结果分析
3A和3B号路线（车队）
用秒表计时后，发现在3A和3B路线中有一个机会区域，也就是说，当前工厂在每个路线上都有一个``HC''（``人数''），但是可以将两者统一导致“ HC”受益的路线。
定时时间如下：
从上图中可以看出，路线3A的循环时间为32.19分钟，而路线3B的循环时间为40.29分钟，如果物料供应的采购订单每60分钟到达一次，则意味着比：
- 路径3A的“ HC”仅在可用时间（60分钟）的53.65％下工作，这意味着它有46.35％的空载时间；路径3B的“ HC”仅在67.15的工作时间内％的可用时间（60分钟），这意味着它具有32.85％的停滞时间。
1G和1F号线（叉车）
比较了对应用于1G和1F路线的工作的研究，因为如果可能的话，这些路线可以统一，因为它们都从M1仓库中取走了材料，并将其提供给“ B&K”（“块和套件”）以及区域位于“装饰”区域的“预取物”和“次要物品”。使用秒表计时并分析数字后，得出以下图表：
如图3所示，两条路线的循环时间都很高，并且非常接近可用时间（红线），因此可以说两条“ HC”的停滞时间都减少了，并且作为安全时间是必要的。是发生异常。
一旦分析了时间，便可以回答问题：这些路线的当前状况是否有利于它们的统一？问题的答案是“否”，因为两条杠都远高于统一路线的理想时间（绿线），如果要统一路线，则单个“ HC”无法提供要求的所有材料物料收集系统，可以说这会导致修整区域的调制操作延迟，从而在生产中产生生产线停工。
由于获得的结果，建议两种路线都继续独立工作，并且尽管在过程中有所改进，但对于减少周期时间而言，这些路线没有足够的影响。
路线2C和2D（叉车）
比较了对应用于2C和2D路线的工作的研究，因为如果可能，这些路线可以统一，因为两者都从M2仓库中取走了物料，并将其提供给“ B&K”和“预拣选”区域， “底盘”位于“机箱”区域。使用秒表计时并分析数字后，得出以下图表：
如图4所示，两条路线的循环时间都很高，并且非常接近可用时间（红线），因此可以说两条“ HC”的停滞时间都减少了，并且作为安全时间是必要的。是发生异常。
一旦分析了时间，便可以回答问题：这些路线的当前状况是否有利于它们的统一？问题的答案是“否”，因为两条杠都远高于统一路线的理想时间（绿线），如果要统一路线，则单个“ HC”无法提供要求的所有材料可以说，这将导致底盘区域的调制操作延迟，从而在生产中产生生产线停工。
由于获得的结果，建议两种路线都继续独立工作，并且尽管在过程中有所改进，但对于减少周期时间而言，这些路线没有足够的影响。
2E和2F号线（叉车）
比较了对路线2E和2F进行的工作研究，因为如果可能的话，由于两条路线都在底盘区域内提供材料，因此这些路线可以统一。使用秒表计时并分析数字后，得出以下图表：
从图5中可以看出，两条路径的循环时间都很高，并且非常接近可用时间（红线），因此可以说，“ HC”的空载时间减少了，并且作为安全时间是必要的。是发生异常。
一旦分析了时间，便可以回答问题：这些路线的当前状况是否有利于它们的统一？问题的答案是“否”，因为两条杠都远高于统一路线的理想时间（绿线），如果要统一路线，则单个“ HC”无法提供要求的所有材料可以说，这将导致底盘区域的调制操作延迟，从而在生产中产生生产线停工。
由于获得的结果，建议两种路线都继续独立工作，并且尽管在过程中有所改进，但对于减少周期时间而言，这些路线没有足够的影响。
塑料和拱形路线（叉车）
比较了应用于塑料和理想路线的工作研究，因为目前这两种路线是统一的，并且进行该研究的目的是验证两种路线是否可以继续协同工作或有必要将它们分开，所获得的结果是：
如图6所示，两条路线的循环时间都很短，因此两条路线可以继续由一个“ HC”工作，因为运行时间未超过可用时间，这就是为什么材料正确。
在“机箱”区域中执行的操作
记录了在“底盘”区域中执行的“预选”和“子助理”操作的时间之后，绘制了包含每个“ HC”的工作量的图形，获得以下结果：
从图7可以看出，所有“ HC”的停滞时间（红线和每个条之间的空间）的百分比很高，因为每辆车执行一个零件或多个零件的可用时间为1.56分钟。代表装配工厂的触摸时间，其中“ JPH”（“每小时工作量”）为32个单位，“ HC”的所有工作量均低于1.14分钟，即平均在“底盘”区域中发现HC的时间为27.30％，而没有执行任何活动。这种情况是重新分配工作负载的机会领域，获得1个``HC''作为好处。
在“修剪”区域中执行的操作
记录了在“修剪”区域中执行的“预拣选”和“子助理”操作的时间之后，绘制了包含每个“ HC”的工作量的图表，获得以下结果：
从图8可以看出，所有“ HC”的死区时间都很少，这就是为什么无法从操作中删除1个“ HC”的原因，因为在重新分配工作负载时只有7个“ HC”操作时间将超过生产节拍时间，这可能会由于生产区域中的零件不符合要求而导致生产线停工。尽管时代不利于实现项目目标，但发现可以将两个操作委托给“ B&K”人员：
- “盖板天线”。“方向盘”。
结论
顾名思义，公司的利益是通过改善一次供应来提高生产率。在我呆在那里的那一刻，该部门保留了其大部分运营的当前周期时间，并且还提出了两个建议，如果建立了这些建议，将带来以下好处：
如上图所示，该项目计划对4个内部指标产生积极影响：
- C：费用。G：人员。T：时间Q：供应质量。
简而言之，在采用提出的建议时，日产墨西哥A2材料处理部门将以更低的成本，相同的质量和更高的生产率工作。
词汇表
异常：与正常，规则，自然或可预测的变化或偏离。
“ B&K”：英文缩写为“ Block and kit”，是物料搬运部门的最后区域，在该区域中，所有车辆部件都被集中并根据单元顺序进行调制（提取）因为序列将显示所需的片段类型。
“底盘”：在该生产区域中，将组装整个单元的底盘和车身的外部组件。
瓶颈：不同的活动减慢了流程，增加了等待时间并降低了生产率，最终导致成本增加。瓶颈会在系统的给定区域中导致效率显着下降，并且由于不同的因素（例如缺乏准备，对人员进行的培训或培训）而在人员和机器上均会发生瓶颈机器和设备缺乏适当的维护。
“ HC”：以英文“ Headcount”的首字母缩写，是在NISSAN中任命执行小组成员的一种方式。
“ JPH”： NISSAN中的英文缩写为“ Job Per Hour”，是指工厂每小时组装的最终单元数。
精益制造：有几种工具可帮助消除所有不会为产品，服务和流程增加价值的操作，增加每项活动的价值并消除不需要的内容。始终基于对工人的尊重，减少浪费并改善运营。
方法论：它是指用于实现一个或多个目标的路径或一套合理的程序。
调制：采取储存材料并将其放置在要求的位置的动作。
“预拣选”：这是物料处理区域中的一项活动，包括在“ B&K”内部放置已排序的零件或套件，以减少“ B&K”的“ HC”的工作量。以减少“ AGV”的轨迹距离，从而减少调制时间。这是一项不会为产品增加价值的活动。
生产率：它是对过程性能的一种度量，可以表示为输出/输入比率。被视为投入的资源或生产要素可能具有物质和人文特征。被视为产出的最终产品可能是指提供的固定资产或服务。
废料：指工业过程中产生的所有废物，缺陷和/或残渣。
“ Subassy”：在西班牙语中，意思是子装配是物料搬运领域内的一项活动，该工作包括进行装配，目的是减少生产区域的工作量，因为零件已准备就绪最后组装到单元。自从产品转化以来，它确实为产品增加了价值。
循环时间：这是为每个过程定义的参数。这将是一个进程运行的时间。机器过程或手动过程。此时间是根据一系列参数定义的，与生产率和生产管理相关的不同方面将取决于此时间。
标准时间：这是一种模式，用于测量由具有所需技能的工人使用标准的方法和设备来完成一个工作单元所需的时间，从而形成可以日复一日保持的正常速度
停滞时间：机器或人无法工作的时间。
接触时间：这是必须获得一个产品单位的时间。这是制造中众所周知的术语，用于确定完成一个单元以满足需求所需的时间，总之就是生产线的速度。
标准工作：到目前为止，执行操作是最好的既定方法。
“修剪”：这是一个生产区域，在该区域中会组装设备主体的内部零件。
参考书目
- Aguilar R.（2010年）。 “在一系列工业冰箱中，基于“节拍时间”的原理来平衡工作量。” Belohlavek，P.（2006）。 “ OEE：总体设备效率”。社论Blue Eagle Group De la Fuente，D.（2006）。 “工程生产组织”。社论Ediuno，冈萨雷斯（2007）。行政全景杂志。 “精益生产。主要工具”。 Beachmold Mexico S. de RL de CV Kosky，P.，Balmer，R.，Keat，W.，&Wise，G.（2009）。 “探索工程：工程和设计入门。”社论“学术出版社”。 Lareau，W。和Kaufman R.（2003）。 “办公室改善：如何控制和降低公司的管理成本”。社论FC.MuñozNegrón，D.（2009年）。 “运营管理：业务流程管理方法。”社论“参与学习”，迈耶斯，F。（2000）。 《时代与运动研究》。皮尔逊·桑乔·弗里亚斯（Pearson SanchoFrías），J。（2008）。 “产品和服务的实施”。编辑Vértice。SempereRipoll，F。Miralles Insa，C.，Romano，C。和Vicens Salort，E。（2003年），“改进工作方法和时间测量的应用”。巴伦西亚理工大学，苏妮·洪流A.，阿库萨·波斯蒂尔斯I.和吉尔·维尔达·F。（2004）。 “生产系统设计实用手册”。社论Díazde Santos。威廉·B（2003年）。 “生产力的隐藏力量”。编辑诺玛。“改进工作方法和时间测量的应用”。巴伦西亚理工大学，苏妮·洪流A.，阿库萨·波斯蒂尔斯I.和吉尔·维尔达·F。（2004）。 “生产系统设计实用手册”。社论Díazde Santos。威廉，B。（2003）。 “生产力的隐藏力量”。编辑诺玛。“改进工作方法和时间测量的应用”。巴伦西亚理工大学，苏妮·洪流A.，阿库萨·波斯蒂尔斯I.和吉尔·维尔达·F。（2004）。 “生产系统设计实用手册”。社论Díazde Santos。威廉，B。（2003）。 “生产力的隐藏力量”。编辑诺玛。
