也称为平衡计分卡（CMI）或平衡计分卡。
大多数大型公司将其用于战略计划，具有更新且可访问的信息，以根据度量标准控制其目标的实现，并转换为公司不同领域的指标。
控制板或平衡计分卡（BSC）是一种管理方法，可作为公司战略规划和管理的工具。
它是自我控制和持续改进系统的一种应用。
我们可以将其定义为公司行政管理和一般运营的控制结构，其优势在于其基于统一战略愿景的持续改进和团队合作的理念。
实施仪表板时，将使用度量标准和指标来控制满足公司愿景，使命和目标的效率和效果。
由于可以从不同领域立即获得信息，因此它有助于公司的合伙人和高管人员进行决策，并可以立即发现与计划，计划和策略的偏差并确定纠正措施。
仪表板衡量公司在财务业绩，客户服务，关系和满意度，内部流程，发展和知识方面的绩效。
它有助于控制财务结果，同时测量成功竞争所需的能力发展和无形资产收购，与客户的关系，员工的技能和动力，引进创新产品等方面的进展。
它强调财务和非财务指标，并将其包括在公司所有层级的信息系统中。
它允许监视和调整策略的实施，并及时对其进行根本性的更改。
仪表板上的目标来自于公司总体目标和战略所驱动的垂直过程。
仪表板的主要目标是：
- 衡量公司愿景，使命，价值，目标和战略的进度和实现情况，使指标和管理目标与公司价值链以及各个领域的指标和目标保持一致。将公司的战略计划与区域的运营计划整合在一起，使目标和绩效指标以及过程指标与战略计划水平对齐，为每个区域创建仪表板，并使它们与管理控制委员会保持一致。开发与上级上级控制面板对齐的每个位置的单独控制面板，确定流程中存在的不同类型的指标（进入，退出，效率，有效性，质量，生产率，影响和文化）。使一般管理的目标与其他领域保持同步。使公司与技术和市场变化保持一致并进行重新调整。努力满足客户，员工，供应商，社区和股东的需求。
当仪表板从“指标系统”变为“管理系统”时，就是它带来最大收益的时候。
最复杂的部分是为每个领域和过程生成有用的指标，这些指标可以客观地衡量目标的实现。
使用标准和指标的主要目的是能够定性和定量地评估公司的管理和运营。
“规范”是行业中的最佳实践：期望的性能水平，“指标”是所达到的实际性能水平。
期望与真实之间的差异是由原因引起的，原因是导致相对于性能标准发生变化的因素（可以是有利的或不利的），而结果是预期结果变化的影响。
寻求的是探索不同的替代方案，以得出发现的原因和结果，并将它们转化为预防性或纠正性建议（视情况而定）。
及时了解调查结果对于及时做出决定很重要。
评估组必须定义在执行阶段要使用的指标。
实际指标与已建立的绩效标准之间的比较是检测结果的基础。我们必须衡量至关重要而不是琐碎的事情。
指标必须具备的特征
- 定性指标的客观性定量指标的准确性与其他指标的兼容性与决策相关逻辑，可行，易于度量和解释及时，可靠和可验证经理，经理和/或接受或公司官员可比同行业的公司
制定指标
- 有必要定义要实现的目标，它们最好集中在结果的测量上，通过参与性过程达成共识，通过演绎法来制定，通过归纳法来实现。通过建立被测行为规范进行验证。
通过控制面板的实施可以获得的测量值如下：
- 与客户，供应商，投资者和金融实体有关的外部措施与公司领域，业务流程和资源有关的内部绩效措施内部控制措施反映历史结果和与未来有关的指标的措施短期，中期和长期。
进行测量时要问的问题是：
- 将测量什么？谁将执行测量？将使用哪种测量机制？可以确定哪些偏差公差？谁对测量结果感兴趣？将如何处理结果？
指标应使测量：
- 总体目标的实现活动，计划，项目和领域中特定目标的实现阻碍战略目标实现的偏差各个领域对实现战略目标的贡献效率，效益和经济性公司资源的使用和管理生产力和员工绩效水平符合服务标准流程开发的有效性行动范围和偏差的识别。产品和服务满足客户需求和期望的程度公司客户所感知的满意度，质量，价值和效果的程度在市场中的定位和影响关键和支持流程。策略的实现。公司的盈利能力和增长。
设计指标时应反映所提议策略的范围和发展。
每个指标都必须有明确的目标和实现目标的措施。
仅应使用那些为决策提供相关信息并促进监测过程的指标。
战略调整是一个连续的过程，将干预公司的不同因素和要素与组织战略联系起来，旨在为所有成员建立共同的愿景和使命。
它分为四个阶段：功能，同步或水平对齐，级联，部署或垂直对齐与集成，这些阶段必须按照逻辑顺序进行链接以集成组织策略。
关键绩效指标（KPI）的定义以及计划，计划和目标的集成是纵向和横向一致性的基本要素。
横向调整与整个关键流程中的工作同步有关；这意味着将价值链的流程（内部流程）和外部流程（供应链）同步，以实现战略并满足所有行为者，客户，员工，供应商，经理和股东的满意度。
简而言之，它将同步所有共同创造价值的关键和支持流程的操作。
纵向一致性是价值创造策略与公司所有成员的日常活动之间的联系。
所有成员都必须参与实现共同价值的目标。
在内部流程跨流程和区域的目标与目标同步之后，才会发生垂直对齐。
在实现区域和流程的水平对齐之后，可以在组织的各个级别上开发控制面板。
仪表板旨在用作一种工具，可帮助公司调整因公司计划的重点和课程而产生的偏差。
通过这些测量，可以创建一个信息系统，该信息系统可以立即检测出与目标或建议策略的偏差。
实施仪表板的程序
- 准备全面的战略诊断制定战略计划，建立度量标准和指标培训整个公司有关仪表板的战略，目标，运营和收益的信息在横向和纵向上调整内部不同区域的目标公司通过绩效评估系统将经理和他们的合作者聚焦于战略目标，使薪酬，表彰和激励系统与执行战略中的绩效保持一致。 ，通过仪表板使用关键贡献矩阵来调整流程Kpi的优先级，并在整个供应链中同步目标。在整个价值链中同步目标执行多级对齐级联。
好处
- 确定公司，其环境状况以及公司的愿景和使命之间的一致性，为纵向和横向调整整个公司的目标和策略提供一种方法，并制定目标，目标和指标在垂直和水平方向上，公司不同领域和层次结构中的战略目标和指标用作人员评估系统和基于绩效的薪酬的设计和实施的框架，将执行结果与系统联系起来绩效评估。它整合了战略计划和执行过程，指导了资源和资本的分配过程，为战略和运营控制提供了信息，提高了管理效率，决策并产生组织和质量文化促进公司变革促进管理团队的共识和承诺持续改进领域，流程和人员的绩效。
总而言之，仪表板可用于在战略上水平和垂直地对齐和重新对齐，并指导公司实现预期的结果。
它是合作伙伴和高级管理人员改善公司业绩的最佳工具。
它在公共管理的所有依赖项和实体中也很有用和起作用。
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杰克·弗莱特曼：
www.ciemsa.mx专业顾问
@jackkmex
资料来源：杰克·弗莱特曼（Jack Fleitman）为实施2010年质量模型而编写的综合评估书。
