这项工作旨在强调预算作为战略计划框架内以经济和财务术语表示的计划和控制要素的重要性，能够成为促进公司不同领域，参与度的整合的工具或工具。作为对每个责任中心内的一系列举措的贡献，以及根据为实现这些计划而制定的计划所表达的责任，并为此过程定义了明确的结构。

但是，预算范围是短期的（1年），中期财务报表的预测（例如资产负债表，决议报表和现金流量表）已合并或计划使用。

战略观点内的预算1

战略规划：概念

计划被理解为预见和决定可以引导我们走向理想未来的行为，但是当我们谈论战略计划时，我们指的是从一个目标中建立所有可能和理想的未来（我们想要成为）的过程。内部诊断（优势和劣势）和外部诊断（威胁和机遇），即对不断变化的环境以及公司的高点和关键点进行战略分析，以建立最合适的方法（如何做到这一点）以实现我们的目标，这一切都是为了在竞争者中建立更有利的地位。

战略计划内的预算

预算代表了最后阶段，即对公司各个领域或单位的量化和量化表示（经济-财务）作为其短期行动计划（通常为一年）的一部分的评估和控制，所有这些框架在公司最初制定并由高级管理层确定的战略计划中。

预算周期

在预算周期内，将有一系列连续的阶段，彼此相关，这些阶段将根据业务类型，管理风格而定，并根据国家和国际环境而受到影响，最终反映在采用文化中组织。这些阶段或阶段来自：

高级管理人员为管理中心建立的框架，以准备其行动计划，计划和预算。各运营单位建立的责任中心，预算活动安排在管理中心确定的期限内。高级管理人员根据先前预算流程中获得的经验以及可能产生的应急费用，对每项活动的领域成员进行协调和协商，以执行该活动在负责单位建立责任中心与高额费用之间的联系的正式结构之后，在业务单位预算过程结束时进行必要的调整。为了在预算范围内的预测值与实际值之间建立精确度，必须进行后续跟踪，以便将来纠正可能出现的故障或错误。

预算优势

制定计划，提供绩效评估标准，促进活动协调，计划执行，鼓励沟通，支持发现内部问题

分类

成为董事会批准的预算的总预算或总预算由部分预算组成，这是主要预算。

经营预算财务预算投资预算

预算和预算程序流程图

一般目标特定目标基本策略

LP战略计划

预算基础

销售预算生产预算直接物料预算A-直接物料使用B-采购人工预算工厂间接成本预算（工厂，其他固定和可变成本）库存预算

7销售成本预算

行政，销售和分销支出预算A-行政支出B-销售支出（服务）净财务预算C-分配支出预算损益表预算投资预算预算现金流量表预算一般余额

营运预算

运营预算由几个计划组成，每个计划都与公司的职能有关，并且它们彼此相互关联，因为一个领域的信息相对于预算基础而言与其他领域相关。

在最常见的程序中，我们发现：

销售或收入预算生产预算直接材料预算（使用和购买）直接制造业劳动力预算间接制造成本预算期末存货和制成品成本预算销售成本（已售商品）预算行政支出预算销售和分配（按职能）财务收入和支出预算

所有这些预算和子预算都可以最终准备一份预计损益表，与开始财务预算时一样。

运营预算是考虑短期的，即要在一年内执行的预算：尽管可以持续两到三年，但是这些程序处理的细节程度使这样的预测变得困难。该预算通常是固定的（静态），并且可以与预算期结束时（通常为一年）的实际情况进行比较，因为如果预算灵活，则所有计划都需要进行更改。

运营预算的准备适用于每种类型的公司：对于非生产性商品公司（例如贸易公司，服务公司，仓库等），其中一些预算是不相关的，仅限于必要的预算或归结为其中几个。

在此预算中，低级人员的参与非常重要，因为他们是执行这些程序的人，而他们所处理的信息对于规划很有价值。

全面的销售或收入计划

这种类型的预算显示了销售预测（以实物和货币单位），通常构成制定计划的基础，是公司销售和收入的组成部分。销售计划涵盖基于战术和战略计划的短期和中期；从这个意义上讲，销售预算详细说明了战术行动的结果（短期），甚至概述了中期行动的总体结果。

负责制定此计划的职能是销售区域。尽管许多作者认为这应该是正在制定的第一个预算，但它应该从活动水平的限制因素或功能开始。

将销售计划或预算与预测区分开是很重要的：预测是基于假设对围绕情况的未来条件的量化评估；然后，预测将使用各种工具来预测这些情况。预测一旦准备好，便成为销售计划的一部分，销售计划与管理层的决定一起构成了该综合计划（预测是制定计划的基础）。

要制定销售计划，可以按照以下步骤进行总结：

建立销售计划政策，指明职责制定与政策，基本假设和市场条件一致的一个或多个销售预测（方案）。可以根据来自销售人员的信息，统计估计和管理判断来准备预测。评估其他限制因素（工厂产能，原材料供应和供应，人员可用性，资金可用性，分销渠道可用性）战略和战术级别的销售计划确保高级管理层的承诺和持续参与，以实现综合销售计划中指定的目标。

销售计划的制定对于每个公司来说都是非常特殊的，例如：

线，产品和模型的组合成本-数量-利润关系与销售相关的支出控制

为了评估该计划的应用，发布了绩效控制报告，并在其中分析了采取措施的差异。

生产计划和库存

生产计划是一组政策和计划，可以维持有效的生产水平，即有效利用资源和制造设施，并可以持续向市场（客户）供应。

该计划的制定是生产职能部门的责任，必须考虑以下事项：

预计的销售计划（以单位为单位）（一定不能使需求不满意）工厂的可用装机容量（可以生产的数量）处理时间或生产周期（生产量足以及时满足要求，包括与产品或特殊订单有关的费用）公司的存储容量和成本生产周期中的其他相关因素：工厂停产维护，材料和劳动力的可用性，能源和供应的可用性，授权操作等

生产计划与库存控制策略密切相关。计划的成品期末存货数量基于三个因素：

产品的未来销售潜力根据产品的尺寸和使用寿命（易腐烂性），工厂的存储和生产能力最佳的存货规模取决于存储成本和制造成本。订购。

生产预算的编制基于以下等式（来自单位平衡的基本概念）。

生产

产品的最终库存。术语

已完成销售

产品的初始库存..期限。

直接物料计划

从生产预算开始，为每种资源和制造中的每个基本功能准备了一系列预算和子预算，以便提供所需的资源，从而保证了连续的过程。生产的主要资源之一是将被加工并转换为成品的材料（原材料）。

在生产过程中，我们发现可以根据分配给每个成品的数量来识别的直接材料（原材料，零件或零件）。直接材料预算涉及三个方面：

确定满足生产进度计划所需的原材料数量和成本建立所需的原材料库存水平准备原材料采购预算

根据产品的特性，可能有必要分别控制几个零件（所有考虑的原材料），并确定每个成品中所述原材料的使用率，最后确定它的成本。该过程总结为：

所需的原材料数量是通过将每单位成品的原材料单位数量乘以计划的产量（对于每种直接物料，对于每种产品）来确定的。

MP / PT比率x Unid。PT（产品）=单位。MP（消耗）

原材料的预算成本是通过将所述材料所需的总单位数量乘以其各自的标准成本来计算的。

单元 MP x费用单位。MP =总成本MP

预算的原材料采购量由基本单位余额确定：将生产过程中所需的原材料单位数量添加到需要原材料的最终库存中，然后减去现有原材料的初始库存。要比较的数量乘以将要购买的成本（价格）。

MP购买

生产中的MP消耗

最终所需的库存MP

发明。初始现有MP。

在直接物料计划中，考虑库存控制策略（最佳数量和评估方法）和库存管理策略（最佳库存数量，订单数量，订单大小）以及管理非常重要与供应商充分的购买和折扣。因此，在这些计划中有几个负责任的职能，例如生产的计划和控制（确定物料和制成品的数量之间的适当平衡），物流领域，供应和采购（寻求持续使用和采购）。及时，以最低的成本和最佳的交付条件）和仓库区域（确保优化物理空间以及安全和保障条件）。

直接员工计划

公司的人力资源具有高度的相关性，这不仅是因为其隐含的成本（在许多企业中是最高成本），还因为其管理相关的功能（招聘，培训，评估，工作标准的衡量，与公司的谈判）工会，工资和薪金管理，社会福利的支付，组织和发展，人员裁减和清算程序）。因此，良好计划的重要性。

生产中的劳动可以直接和间接区分。尽管第二项计划是在间接生产成本（CIF）中计划的，但第一种计划应享有专有待遇，因为它与预计产量的生产直接相关。直接人力资源的计划是由人力资源部门执行的，这取决于生产部门和CPC负责人，他们由成本中心（部门），时间段和成本确定需求。按产品/型号。

直接人工计划基于3条主要信息：预计的生产量，每单位生产的标准工时率（每个部分和每种产品的差异）和工时成本。

在预算中包括的成本估算中，考虑了三种方法：

估计生产一个单位所需的工时率，然后估计平均小时工资率，最后将这两个比率乘以所产生的数量，将劳动力成本的直接比率作为一个因子的函数进行估计可以进行实际预测的生产成本，并根据各个部门的历史数据估算劳动力的总成本（或HH量）

根据以前的统计数据或工业工程师进行的研究，直接工时的应用是基于标准时间的计算。可以通过以下方式完成此计划：

研究时间和动作，分析执行的每个任务，以在每个部门中产生良好的表现。通常使用表来指示该人需要的某些额外时间会计标准成本部门主管的直接估计（直觉和经验）咨询组的统计估计，与生产功能没有直接关联。

间接制造成本计划

间接制造成本（或费用）对应于一部分未直接确定或归属于特定产品或工作的生产成本，但总体上与基础架构或经过的时间段相关。到岸价包括间接劳工，间接材料和所有其他工厂费用（税金，保险，折旧，能源等）。

在此计划中，有两个注意事项：

间接费用（CIF）的控制：尽管通常只控制其消耗而不控制资源的价格（由后勤或服务部门管理），但它们必须在负责资源使用的每个部门或成本中心中进行。间接费用（CIF）的分配：为将正确的成本分配给每个部门和每个产品（模型），必须考虑将成本分为可变和固定两种，直接分配可变成本（取决于生产的单位数量），而固定成本必须根据活动基础（特定于每个部门或生产活动）进行分配。该基础可以是：单位，件数，工时，机器小时，直接人工价值，原材料价值，千瓦时，员工人数，以平方米为单位的面积等

CIF计划应将未来固定资产投资纳入预算投资计划的一部分。

库存计划和产成品成本

预算期末存货的价值反映在资产负债表中，是准备年度生产预算的重要信息（仅当预算成本或每月所需的期末存货发生巨大变化时，月预算才有意义。）。该预算包括直接物料库存，在制品库存和成品库存。

库存计划通常是由生产部门准备的，并且必须与管理层定义的运营策略保持一致。

该计划涉及两个预算：单位生产成本（研究期内生产中使用的资源成本）和库存价值（上述三种类型）。

对于库存评估，可以使用三种方法：

LIFO方法（第一次进入-第一次退出）LIFO方法（最后一次进入-第一次退出）平均成本

Inv。初始+补偿 /生产=消费/销售+收入最后

销货成本计划

该程序从先前的预算中收集信息，以确定生产职能部门为公司管理的价值。每月分析此预算非常有用，因为预算的变化会直接影响业务的预期结果。它甚至可以为每个业务部门单独准备（以前分配固定成本）。在生产线经理（生产，管理和财务）的支持下，准备该程序的职责通常是会计职能

计划分配，管理和销售费用

在公司成本和费用结构中，有一些项目与生产范围之外发生的所有那些费用相对应。这些成本（“非生产成本”）由与生产职能互补的区域产生，通常负责人是每个区域的负责人。

因此，有几个预算，其中销售和营销费用预算，分配和运输费用计划，总务管理和服务计划最为突出。通常，这些程序是每月计划支出的详细信息而准备的，其中仅销售和营销支出按产品（模型）进行区分。

对于准备这些预算（根据业务线和功能的多样性，可以是多少，可以是多少），重要的是要确认固定和可变费用（类似于间接制造成本的情况）。业务趋势突出了某些程序：

销售费用预算（佣金和每日津贴通常可变）营销预算（广告和促销活动-可调）客户服务预算（维持客户的活动）行政费用预算（来自总公司的费用，包括高级管理人员和其他支持领域-法律，会计，固定费用）研究与开发费用预算（与产品设计有关，通常是固定的；许多公司不考虑这些费用）分配费用预算（产品向客户的运输）

通常出于控制目的，为每个职能准备预算。

计划其他费用和收入（财务）

除了与业务运营相关的费用外，还有一些其他收入和费用会影响公司的财务状况。

该程序中包含的概念例如是：

财务费用（支付利息）财务收入（收取利息或收取可出售证券的股息）固定资产销售收入（家具和房地产）

这些费用的计划是财务职能的职责，并将与投资预算紧密联系（由于融资和费用支付）

财务预算

一旦准备好运营预算及其所有计划，便会收集该信息以准备财务预算，该预算总结了公司的预计会计和财务状况。财务预算特别适合管理层和股东，因为它显示了公司整体的预期结果。对于外部实体，它甚至非常有用。

该预算由以下三个主要状态组成：

损益表（损益表）现金流量表资产负债表预测

负责编制这些预算的人是会计或财务职能。还应注意的是，这些预算的重要性不仅在于结果的预测（之前），而且还允许在比较和测量其变化时寻找实际结果的后续控制，以寻找造成差异的原因（AFTER）。同样，可以应用财务分析（比率）。

损益表预测（10）

预算损益表是业务预算不同计划的整合。因此，它反映了公司计划在一年后（或按期）实现的账面净值。

此预测是检测和提出成本和费用改进的基础。

现金流量计划与控制（12）

现金流量预算（也称为预计现金流量或现金预算）是根据运营计划和投资计划的预期实际收入和现金支出的程序。它是财务职能的基本工具，出于计划目的，它是按月，按季度或按年度开发的（财务责任）。

该预算包括：

收入流（以前制定了净收款计划）支出流（支出和净付款计划）初始现金余额（是期初的现金量）融资（如果需要达到所需的最终余额）最终现金余额（是期末现金量）

收入和支出流可以根据其来源进行分类：

经营活动的流量（与公司的业务有关，是重复性的；被称为正常流量）投资活动的流量（与投资预算有关，通常是用于获取资产和融资的资金流动）财务活动的流量（通过外部或内部融资获取资金，并向债权人-投资者支付履约费用；在投资活动中，这种流动被称为异常流量）。

要准备现金流量，您可以采用以下两种方法：

直接方法à是检测和构造本年度中预计的每个有形收入和货币支出的间接方法间接方法à是损益表中所得净利润的SE部分，并对其值进行校正不会产生真实的货币流动（递延付款和收款，折旧，无形资产的摊销，资产出售的收益或损失）

资产负债表预测（13）

预计的一般余额（称为备考余额）是一项声明，根据计划中提供的计划，该声明提供了有关未来某个日期股权的可能价值及其变动的内部和外部信息。

资产负债表科目是各种“ t”个会计科目的余额，自上次发行资产负债表以来已更改的科目相同。这些帐户可以如下找到：

资产

现金：显示最终现金余额（根据现金流量预算）应收账款：根据收款程序显示已交付但尚未收款的销售（C x C开始+销售-每月收款）库存：反映根据业务计划的原材料，在制品和产成品的存货价值。有价证券和其他短期资产：取决于案件的投资工具或其他资产的购买和销售固定资产净值：期初余额被添加到新的购置中，固定资产的销售和累计折旧被减去。

被动式

应付贸易账款：显示根据付款时间表（C x P开始+ MP购买-收到的付款）已收到但尚未付款的物料或类似物品的采购应付凭证：反映适当的主贷款（摊销）的价值（可以增加）且尚未支付。其他流动负债：显示递延（已实现）价值且尚未支付长期负债：将新负债添加到初始余额中，并减去已付款（仅考虑资本价值）

净资产

股本：仅当股东有新的出资时才进行修改保留收益：该期间的收益根据损益表进行累计，并考虑到如果支付了股息则减少。

投资预算

投资预算考虑由于投资计划而在公司中发生的短期和长期会计和财务变动。他们主要集中于固定资产的购买。

投资是根据需要特殊研究的战略计划做出的长期决策。这些投资对于以下目的是必要的：

维护和维护生产能力维护或改善资产性能（如果需求允许）扩展运营。

这些投资对公司计划的影响体现在资产负债表（非流动资产增加），运营预算（维护成本的变化，萧条；更大的销售能力），财务费用（如果投资已融资，则必须将其视为应付利息），并且主要在现金流量预算中（资金支出）。该投资还具有中长期收益，这可以通过增加销量或减少成本和支出（由于节省成本）来实现。通常，投资预算的编制是由计划职能部门进行的，而高级管理层和实施这些变更的领域则积极参与。

实际案例

参考书目

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- 迈克·戈代特（Michel Godet）编辑，前瞻性战略规划，西班牙SG编辑，西班牙，1991年。战略流程，概念，背景和案例。亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）和约曼·布莱恩·奎因（Jomen Brian Quinn）编辑，1993年，墨西哥，普伦蒂斯·霍尔（Prentice Hall）。1989年，西班牙管理图书馆。预算规划和利润控制，由Glen A Welsch，Ronald W. Hilton和Paul N. Gordon编辑，Prentice Hall，墨西哥，1996年。成本会计，管理决策的概念和应用。由RS Polimeni，FJF Bozzi和AH Adelberg合编的Ma Graw Hill。
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