VSM值流映射

I一般值映射（材料和信息）

价值流映射是一种用于查看和了解流程并识别其浪费的工具。

vsm值流映射分析字符串值

它可以检测竞争优势的来源，帮助在所有用户之间建立通用语言，并交流改进想法。它着重于优先考虑改进工作的计划的使用。值流显示客户端值的顺序和移动。它包括有助于获得客户感兴趣和购买的材料，信息和过程。它是一种绘制“地图”或流程图的技术，用于显示材料和信息如何从供应商流向客户的“门到门”流程，并致力于减少和消除浪费。它对战略规划和变更管理很有用。

流程图有不同的格式，其中包括以下几种：Tortuga，Pulpo，SIIPOC（供应商-输入-过程-输出-客户的缩写），后者是最常用的一种。为了使教学容易，可以将其用作VSM开发的起点，因为它以简单的方式显示了VSM中将使用的所有元素，并且避免了其中的任何遗忘。

完整的SIPOC完成后，将向所有供应商，所有流程和所有客户显示；选择要为VSM映射的关键流程，以基于以下条件改进流程或系统：

-公司的战略计划，

-收入比例较高的产品线的财务状况，

-基于开发的产品线，该产品线在以下流程范围内具有更大的市场繁荣他们处理和提供的东西可以改变收入结构，

-与管理层高度相关的其他方面。

随后，可以基于先前映射的主过程中实现的改进来改进分支。要映射的（主流程的）VSM不再需要指示所有提供者或所有客户，因为映射将基于关键路径进行。映射材料和信息流”。

即使此工具最初是在制造流程中使用的，但仍在管理流程中广泛使用。语法附录显示了适用于管理过程的示例，以显示其使用的简便性和使用的高收益。

价值流映射和价值链分析的概念之间的差异

迈克尔·波特（Michael Porter）的著作《竞争优势：创造并维持卓越绩效》（1985年）是“价值链”理念的发起者，该理念确立了真正重要的概念和对价值具有价值的基础最终客户以及如何提高整个系统的流程效率。价值链分析是一种将活动分类为“主要”或“顺序”的工具和“中学或横向” 。它有助于可视化浪费和瓶颈或系统限制的来源。

彼得·海因斯（Peter Hines）和尼克·里奇（Nick Rich）提出了以下工具（英国“运营与生产管理国际期刊”，“系统价值流图的七个工具”）和英国卡迪夫商学院精益企业研究中心的建议：

1.-流程活动的映射。来源：工业工程

2.-供应链响应矩阵。来源：了解时间/后勤。

3.-对生产品种的限制。来源：运营管理。

4.-质量过滤器的映射。

5.-需求放大映射。来源：系统动力学。

6.-决策点分析。来源：有效的消费者/物流响应。

7.-物理结构图

精益或精益思想的一些作者对这两个术语进行了区分，并确定了下表中显示的差异。

在本文档中，PROCESS和SYSTEM将互换使用，而VSM将过程值映射和系统值映射称为过程的外推。

价值流中的活动类型

增加实际附加值的活动是客户愿意支付的活动，是等待满足其要求并解决其需求的活动。生产或服务公司还有许多其他活动，这些活动对于公司的内部运营来说都是必需的，但从客户利益的角度来看，这些活动并没有增加价值（这些活动不会为客户增加价值）。

这些活动应减少到最大程度，而又不影响公司的内部政策或审查公司的内部政策以改善它们并使其更具竞争力。此外，还有其他活动不会给客户增加任何价值或对公司来说是必不可少的，并且是对资源的真正浪费，因此必须尽快消除这些活动。

值视窗

在分析“创建将其出售给客户的需求”部分时，可以方便地查看QFD质量功能部署/质量机构以及客户需求和期望的Kano模型。请参阅：QFD Rafael Cabrera。示例：

基本产品：蜂窝电话（基本=本地通信）

具有与增加价值的活动相关的特征的产品，需要对其进行改进：为其他城市和国家自动漫游，发送书面消息。（基本服务得到改善）

与增加价值但与基本交流不是必需的活动有关的产品：

（A）对于所有客户阶层：重量减轻和体积减小的手机，包括议程，游戏，计算器，便携式摄像机，时钟，闹钟等。

（B）对于可以支付增量费用的市场层：以上优势以及具有G4的蜂窝网络，包括宽带互联网连接，GPS，访问不同城市和国家的地图，“免提”等。

结论：充分利用人才，使产品更具吸引力，知道如何聆听客户的声音，消除浪费并减少没有增加价值的东西。就像重量，大小等一样，即使功能本身没有必要，也可以增强可增加价值的内容，并知道如何出售可增加价值的内容。

人才是获得最佳结果所必须最关心和最有动力的资源。

增值：所有那些可以改变客户购买的产品以满足其需求（包括“状态需求”或已创建）的操作。

非附加值：这些是指原材料或在加工中的原材料未经过客户寻求的转换且不会产生满意效果的所有操作。

通过思想的浪费来建立。

所有系统都是完美的，公司追求的目标是实现一种流程或服务，以最短的时间达到客户期望的质量。

精益公司的行动是仅提供客户愿意支付的价格，如果发现任何额外的利益，即使可以在市场层次上出售，也可以在不影响整体的情况下获利，这就是你应该去做或者替代

减少和消除浪费可以使寻求提高竞争力的公司内部的竞争优势最大化，这是由上野大一（Taiichi Ohno）和Shingeo在东京的80年代系统发起的。从根本上着眼于提高生产力，减少浪费并更好地利用所有公司可用的少量可用资源。

生产系统中最常见的七种废物是：

（1）生产过剩。

（2）等待中。

（3）运输。

（4）处理不当。

（5）不必要的库存。

（6）缺陷。

（7）运动。

但是，可能存在的但未列出的最大浪费是：

人力资源，能力和生产力的浪费，因为任何公司可拥有的最有价值的资源是它设法整合的人力团队。

必须避免创造力利用不足，必须促进创新和持续改进。尤其是，基于80％的人才是基于汗水和20％的灵感发展而来的，从工人到首席执行官可用的先天人类才能，他们能够遵循多种途径消除浪费，其中可能包括：

我们所有人都必须或多或少地具有一定的才能，在促进尊重和认可其成员成就的环境中，它将成倍地发展它。

1.-生产过剩。

它的产量超过了实际需要的数量，或者比需要的数量更快。

是生产过剩，这是销售预测不佳，生产的编程或控制不当或生产最大化的错误观念的产物，其中包括想象所有生产能力都将被出售，这已经是更大的结果了。使用固定成本，可以以较低的总成本实现最佳生产，并且可以克服由需求高峰或生产问题引起的问题（通常是错误的）。

无论出于何种原因，在传统工厂中通常是上述所有因素的总和，该公司的总成本高于原则上可以在运营部门中降低的成本。目前，客户的需求变化很大，随之而来的是生产过剩。

首先，我们要有与生产过量存储相对应的成本，这既需要物理空间，也需要额外的处理任务，额外的控制等。但是，此外，还必须考虑由于货币本身成本造成的财务成本，以及由于高水平存储的过剩生产中积累的低周转率而导致丧失获得更好投资机会的成本。

由于生产过剩是最严重的浪费之一，因此必须始终注意在“拉动”过程中，严格按照信息指示严格控制生产流程（数量，类型，特性，时间等）。 ”（“拉动”），根据客户要求的信息以及看板的来源生产物料，仅在所需时间和地点（在集装箱或看板托盘中）所需的物料量指示的条件和特性（在看板卡上）。请参阅：看板指令卡循序渐进和主要变体。拉斐尔·卡布雷拉（Rafael Cabrera）。

2.-必须等待。

当流程的两个自变量未完全同步时发生的停滞时间。主要是由准备时间，一个零件必须等待另一零件才能继续其装配处理的时间，处理的等待队列时间，维修或维护的时间，等待后续步骤的指示的时间来决定的在其他过程中，则等待原材料添加，由于管理方面的原因而延迟或缺乏决策。

3.运输

由于内部运输过多而造成的损失，与过程设备和机械的位置不足有关。由于过度处理以及过度使用人工，运输和能源以及内部转移空间，导致生产率下降。

4.-处理过多。

努力不增加客户的价值标准，对客户无形和毫无价值的改进或可以与其他流程结合的工作。不必要的价格，因为它不听取客户的声音，也没有使增值的价值降到最低，但这不是必需的，客户也不愿为此付出代价。

5.库存。

任何超出生产商品或服务过程要求的供应。适用于耗材，零件，在制品和成品库存。库存过剩通常是由于由于供应商罢工或自有罢工的未来可能出现的问题而希望确保原材料输入和备件，具有质量缺陷的汇款以及希望利用机会价格，在价格可能上涨时形成库存而产生的。造成浪费因素的最常见原因是未进行成本与收益分析。

在生产中的产品也会发生同样的情况，并且如果没有可能的机器故障，准备时间和质量问题，而没有事先进行分析并且没有真正的控制，则会错误地形成库存以保证任务的连续性。导致库存周转率低和投资回报晚或丧失获得更好投资的机会，库存过时或过时的问题就更加严重。

6.-缺陷/拒收/过度处理/返工

需要对过程中或成品中的零件进行翻新，回收或销毁不符合最佳质量条件的产品。除了保修费用，技术服务，产品更换（尤其是客户和销售损失）造成的损失外，还会造成不良形象。

7.-运动

符合人体工程学原理的人员或机器的任何运动，不会带来附加值或错误的位置。这不仅会导致单位时间的产量降低，还会导致疲劳，肌肉疲劳或挫折感，从而降低生产力，并可能导致错误和故障。

8.-人力资源。采取行动，认为每天生活在占领我们的过程中的人员的贡献没有价值或没有回报，认为只有外部才能更好；这将激励工作团队，失去宝贵的持续改进机会。

废物的主要贡献者要消除废物，需要系统地进行根本原因分析（Ishikawa，5为什么？等等）以确定废物的来源。经常导致废物形成的一些原因是：

不平衡。由于生产或操作员任务的波动而导致的不平衡。

超容量。要求机器或操作员做更多的事情，而这并不是客户真正需要的。

当前工艺方法。以某种方式执行此操作，因为它“总是以这种方式完成”，而不是尝试以更有效的“新方式”进行。

次优化。优化过程中的一个或多个元素会损害整个系统，例如影响关键路径或起搏器或瓶颈的系统。由于对零件或区域进行优化的误解而忽略了全局系统。

串行执行活动可以并行执行，也可以事先进行，减少了时间，这在SMED中得到了广泛分析。（请参阅:: SMED

拉斐尔·卡布雷拉（Rafael Cabrera）

过程中不断的中断。由于错误的或误解的处理时间政策，例如由于工会人员的午餐时间而停止了瓶颈机器，其他情况是由于电力故障，缺少应急发电机或其他原因等。

第二章VSM的准备

吉姆·沃马克和丹·琼斯（Jim Womack）和丹·琼斯（Dan Jones）在1996年的《精益思想》一书中描述了如何逐步进行精益生产过程：

1.寻找变革的

推动力2.寻找将教授技术的老师

3.造成危机，促使人们为使用新技术而采取行动

4.绘制所有产品系列的价值流

5.寻找并开始迅速消除重要浪费。

随着本书在公司董事和首席执行官中的成功使用，VSM的使用变得非常流行。

。

逐步制作值流程图的步骤1ᵃ步骤。 VSM组的选择和培训。识别产品系列。

1.-选择一个由3至5个人组成的小组，他们知道要映射的过程。以积极的态度去改变和开放的人。

从他们当中选择将负责协调活动并能够保持团队专注于取得成果的领导者。他们应该接受以下方面的培训：

（一）不同类型的废物。

（B）从客户的角度清楚地区分活动类型：{增值-必要可商谈，无增值-必要-浪费}

（C）精益思维的一般简化审查。（D）如何分类和选择产品系列。

培训必须针对公司和业务类型：服务/制造

2.-选定的团队知道要遵循的程序后，他们必须从头到尾遍历将要映射的整个价值链几次；也就是说，从“从供应商到原材料的进口门到产品到客户的出口门”，都可以看到流程的所有细节（包括操作本身可能存在的错误）。必须使用“ 5W”（谁，什么，什么时候，何时何地以及为什么）来详细了解为什么当前完成的事情会完成。

3.-当产品的伽玛值很大时，选择可用于对产品进行分组的条件之一，下表中显示了一些可能性：

建议在条件数和可能的族数适用时使用帕累托规则（20％的过程类型处理80％的产品； 20％的客户消费80％的产品或类似概念）高。借助它，我们可以更好地可视化要在地图中使用的最方便的族。

4.-地图应仅限于一个产品系列。选择对业务需求影响最大的产品系列，最好具有至少70％的通用流和/或节拍时间大于35秒。优选地，意图是该族中没有太多类型的产品来促进映射，尤其是在第一次使用该工具时。产品系列的数量和/或频率高方便。一个家庭是一组经过共同的相似过程和设备的产品。许多作者不建议通过查看产品在生产上游所经历的阶段来对产品系列进行分组（即使有其他作者不分青红皂白地取得满意的结果）。

清楚记录所选产品系列，该系列中完成了多少零件，客户需要多少零件以及多久一次。

确认选择最方便，或者可以选择其他更好的选择。

在制造中，经常使用上表的Criterion N°8：工艺类型与产品

通常使用“过程和产品矩阵”来帮助识别产品系列。符合参数要求产品至少要经过70％的过程。等效于以下矩阵：产品数量/产品路线。

2.阶段。当前状态图

选择符号/制造。

VSM中使用的符号系统尚未标准化，例如：使用时间线（LT），具有不同轮廓颜色的箭头，三角形和矩形，在内部指示所有必要信息（提供者：颜色w，客户：.x颜色，流程：y颜色等）。如果需要更大的简单性，可以是LT，箭头，三角形和矩形，而无需使用颜色。可以根据每个公司的需要创建图标。查看带有免费图标的模板：http://www.chartitnow.com/Value_Stream_Mapping.html http://www.edrawsoft.com/Value-Added-Flow-Chart。Edraw Soft的php包括以下所示的内容和一些其他小的变化（此参考文献并不意味着建议使用计算机进行映射-在相反的情况下-在连续访问过程中，映射应以铅笔在纸上完成相同。

当前状态图显示了当前存在的工作流程/系统。这对于了解变更需求和了解改善机会在哪里至关重要。

在第1阶段选择的小组必须完全依靠他们的观察，定时时间和该小组成员获得的信息，并且必须遵守他们对当前正在做什么而不应该做什么的注释和观察。根据您的判断。既然需要的是在不久的将来纠正不良习惯以及被误解和使用的程序，因为“它总是以这种方式完成的”等。

程序说明。

映射的关键是从自己的角度了解客户的需求和期望，绘制减少浪费，提高流程速度的价值链，以最低的成本获得最大的效益，并让客户获得正确的产品；当您以合适的价格需要它时。使用最广泛使用的符号系统，并遵循以下指示的步骤：

1.绘制客户，供应商和生产控制的图标。

2.按月份和日期输入客户要求。

3.计算每日产量和集装箱要求

。4.绘制图标，以交货频率将货物交付给客户和卡车。

5.画出输入收据，卡车和交货频率的图标。

6.从左到右依次添加过程框。

7.在每个进程下方添加数据框，并在框下方添加时间线。 8添加通讯箭头，并写下方法和频率。

9获取过程数据并将其添加到数据框中。通过计时直接获取它们。

•A.周期时间（CT）是从零件或完整产品的制造到下一个产品之间的时间。

•B.增值时间（VA）是专用于生产任务的工作时间，这些工作以客户愿意为产品付款的方式来转换产品。

•C.模型更改时间（C / O）。这是将一种类型的过程更改

为另一种类型所花费的时间。设置时间。（一种颜色更改为另一种颜色，等等）

•D.人数（NP）进行特定过程所需的人数。

•E.上班时间（EN）是员工的上班时间，其中

包括用餐，去洗手间的休息时间等。

•F.交货时间-交货时间（LT）是指任何零件或产品从头到尾经历流程或价值链所花费的时间。

•G.％of time

running（运行时间）的百分比使用或操作机器的时间百分比。

机器可靠性。

•H.每件

……（CPC）：它是生产批次，模型更改频率（……每天，每个班次，每小时，每个托盘，每个托盘等）的量度。确定要收集和收集哪些数据在过程的每个步骤中都使用相同的数据集。时间测量值应始终以秒为单位，以保持一致性并易于比较。

10.添加符号和运算符数量。

11.在需求日中添加库存站点和级别，并在下面添加图形或图标

可以根据以下时间及时转换库存水平：

=（库存数量）*（生产时间）/（每日可用时间）

=（库存数量）/（每日客户需求）生产

时间=（每天可用时间）/（每天客户需求）。

节拍时间是每个过程必须生产的速率。这是为了使生产节奏与销售节奏同步。

12.添加推，拉和先进先出箭头。

13.添加其他可能有用的信息。

14.添加时间，每天轮班，更少的休息时间和可用时间的数据。

15.在流程底部的时间轴中添加增值工时和交货时间。

16.计算总的增值周期时间和总处理时间。

验证流程当前状态图的真实性。

检测当前状态图中的错误的方法是验证结果是否与实际系统的结果兼容。

寻找可能的错误的首要位置是生产提前期的结果以及运行期间生产的单位数量。

如果结果偏离当前现实，则应检查地图的队列和清单，以查看其行为是否符合预期。

持续增长的库存或在制品，或者迅速下降到零的库存或在制品，表明操作存在问题。

通常情况下，周期时间或运行时间是错误的，或者可能是由于使用加班没有正确考虑生产的情况。

减少停机时间难以注册或执行不正确，并且这种重复的不活动会显着影响，并且以错误的方式报告配置更改，即部分报告为“设置”而部分报告为停止。

这可能意味着将模型的结果与一组正确的结果进行比较，从而导致错误的决策。这加强了在过程中花费时间，观察和计时实际发生的时间以及了解如何收集数据的重要性。

纠正这些错误后，正确的交货时间可能会出现问题。通常更难确定原因，但是通常是由于简化一个或多个阶段时出错所致。可行的解决方案是，通过代替已简化的过程来解决问题，而改用简单的批处理过程（因为它只需要调整批处理大小和完成时间即可）。如果这样可以解决问题，则必须重新计算新值。

重要的是要意识到，如果送入VSM当前状态的是垃圾，那么在未来状态中获得的东西将始终是总浪费。

第三章精简价值链未来状态特征的VSM

精益生产是一种只有在下一个流程何时以及如何需要时才执行的流程。

它涉及以离散流（无相邻流）链接从最终客户到原材料的所有过程，从而产生最短的增值周期时间，最高的质量和最低的成本。

为了执行VSM的未来状态映射，从

建立精益价值链的基本特征入手是至关重要的，必须满足以下条件：

（A）.-根据“

节拍时间”节拍时间或节奏产生的节拍时间=所述班次中客户要求之间每个班次的可用时间。

交货时间：这是根据销售量满足客户要求而必须生产零件或产品的频率。节拍时间的计算方法是：将每个班次的可用工作节奏（总时间减去休息时间）（以秒为单位）除以每个班次的客户需求（以单位为单位）。

•到达时间要求的条件：

-必须提供在问题发生之前的及时响应。

-必须消除计划外停机的原因。与全面生产维护的应用相关联（请参阅：MPT Rafael Cabrera Calva）*应该通过应用SMED消除模型更改时间或将其减少到最小。*在可行的情况下，您应该寻求建立连续流。

它是指一次生产一件，不经存储即立即交付下一步或工艺。连续流是生产并减少周期的节拍时间的最有效方法。

（B）.-在可能的情况下开发连续的流程

但是，在某些条件下很难实现连续流动，例如：

-有些过程设计为在非常高或很短的周期内运行，并且需要更改模型以服务于多个产品系列。（压制，成型等）。

-某些过程（例如供应商的过程）离制造工厂太远，并且一次装运一个零件不是现实的方法。如果提供者在另一个国家或地区，则更是如此。

-某些过程的循环时间很长，或者在连续时间内不能与其他过程放在一起。

有一些程序可以使条件类似于连续流：

（C）.-

在无法应用连续生产流程的情况下，使用“超级市场”来控制生产超级市场是客户需要具有高度可变且不可预测需求的成品的情况下的最佳解决方案。当竞争对手的交货时间少于自己的流程可以提供的交货时间时，它们也适用。

超市的最佳位置是最靠近登机处。当连续流程中断时，将使用超市。超级市场必须与“拉动”系统一起使用，由于周期时间非常快或非常慢，并且产品种类繁多，因此有必要进行转换，而且由于一次一件，它们也用于较长的供应链中。

但是，与超市相关的额外费用。

使用穿梭式超市系统（SUPERMARKET），只需要对价值链中的一个点进行编程。这一点被称为“过程包装者”，因为这是此时控制生产的方式，它将为整个价值链设定基调。

起搏后的任何过程都必须是连续流。换句话说，起搏器流程通常是价值链中最接近客户的连续流程。

（D）.-过程包装师通常是价值链中的最后一个站。在将来的状态图中，过程起搏器是受客户外部需求控制的一种。

（E）.-在整个过程中，在制琴师的总工作时间内以等量的方式分配不同产品

的产量（水平为生产混合物-惠顺卡）。随时间推移，在起搏器中平均使用不同的产品。

通过均衡产品组合，我们将在一段时间内将产品等量分配到不同的产品中。例如，调平不是重复在早上组装所有A型产品，在下午组装B型产品，而是使A和B的小批量重复交替进行。此外，操作员之间的工作量也将达到水平。

（F）.-在过程制图器中开发一个“初始拉”释放和撤回工作的小幅度增长。（提高生产量）。

通过创建可预测的生产流程来建立一致的生产水平或生产率水平，该流程本质上将突出问题并强制采取迅速的纠正措施。

（G）.-开发每天进行每个部分的能力（每次换档后，每小时之后，每次分离后等等）

必须在制造过程中进行过程起搏器。数据框中的批量或EPE…表示：

“每天……所有零件”，“每天……每个零件”。

之后，相应的时间必须以……天，……小时或……班次等形式写出。

3.阶段。映射未来状态

绘制价值链的未来状态有助于制定精益生产策略。了解其他精益思维工具很方便。设计未来状态有助于了解：看板，制造单元，SMED，Poka Yoke等。即使不是必须的，并且在所有情况下都无法完全清楚地理解这些技术时，可能会造成映射行政流程时的混乱；他们的目的是通过消除时间浪费来提高流速，从而在需要时以可接受的成本以准确的数量提供客户所需的精确数量的东西。

唯一需要寻求的是确定需要发生的情况以及何时应该发生以改善当前状态流程。

为了构建未来状态图，我们从当前状态图开始。有时，您可以从“理想”开始，然后根据可用或可行的资源以合乎逻辑的方式将其放入。

下图显示了最终结果。工作团队可视化的改进以红色标记，主要基于回答Rother和Shook的问题，尤其是：对于价值链的流程而言，流程的哪些改进对于价值链的特定设计是必要的。未来状态？

在Toyota中，除了使用信息流和物料流的映射之外，它还用于建立人员流。

在减少废物流之后重新平衡人力资源所必需的术语“ Shojinka”（剩余人员的安置）等同于通过根据其多功能性来调整和安排人力资源流来提高生产力。

雷达图通常用于评估操作员在不同机器上的进度}。

未来状态

未来状态图是“远景图”，用于为理想的价值流提出建议。采用了几种精益制造技术来缩短交货时间，增加产量并减少各种检测到的浪费。为了准备未来状态图，有必要：

1.-创建节拍时间周期图

在详细说明VSM的当前状态期间收集并计算数据后，可以绘制Takt时间周期图，该图将过程每个阶段的各个时间周期与整个过程/系统的Takt时间进行比较。这有助于可视化并确定哪些是瓶颈阶段这迫使我们着重于一个解决方案，即必须减少在超过Takt的关键阶段当前消耗的时间，以及将来必须改进的时间（可能的示例：改善OEE，减少转换时间，改善操作员的多方面能力等）。

2.确定瓶颈（限制）过程。

“瓶颈过程”是指增值周期时间超过节拍时间的操作。有一个过程（阶段）1仅消耗2秒，这是一种“非专用资源”，也就是说，它是“共享给其他产品系列生产的”。

过程（阶段）3和5是超过44秒的瓶颈。其他三个进程（STAGES）的周期短于节拍时间，它们是专用资源。

3.计算操作员（制造单元）的最佳数量，并确定潜在的工作站。

该图表明，这些过程在消耗时间上是不平衡的，必须平衡工作，确定必要的最佳操作员数量（在单元中），寻求连续流动。

为此，必须采用总循环时间并将其除以节拍时间，然后将获得的值四舍五入为整个上部单元，通常会略微增加操作员的数量，但是如果减少总周期时间等于或小于节拍时间，操作员的数量必须恢复到原始状态，并通过建立可以是“ U”型或其他合适方式的制造单元来寻找最佳操作员数量。处理。

根据天平墙的计算，需要3个专职操作员。为了平衡工作量，至关重要的是至少要有三名操作员能够熟练地处理#2、3、4、5和6流程。系统（工厂）并使用“ Shojinka”系统将其重新放置。

如果所有操作员都是多才多艺，那么他们的搬迁就容易了，为系统（工厂）提供了最大的灵活性。

由于将处理#2、3、4、5和6流程阶段的3个操作员将非常接近节拍时间；即使在信息中未指定任何内容，也必须维持很高水平的全面生产维护（自主），并在需要时设法减少转换时间。另一个选择是让这5个阶段/过程有4个操作员，或者3个并用额外的时间补偿或寻找其他选择。请参阅：精益六西格玛目录。拉斐尔·卡布雷拉·卡尔瓦（Rafael Cabrera Calva）。

“ U”形工作单元的最大好处之一就是接近。 “ U”形单元格是一种特定形状，旨在通过极大地减少从站到站和从站到站的步行来消除浪费的运动和空间。目的是使操作员以“ U”形布置从头开始，这样就不会浪费时间回到过程的开始，从而有更多的时间进行增值活动。

由于大多数人都是惯用右手的事实，因此建议将流动方向逆时针旋转。这样，在单元格“ U”中移动时，右手优势手更接近要完成的工作。

显然，这不能节省很多时间，但是秒数很快就累了，而且每轮班所获得的好处都已经有了秒表。这应该使人们考虑到人机工程学设计，因为除了更多地考虑操作员之外，每个工位的不适感所浪费的时间更少。

除了拥有多才多艺的员工外，“ U”形布置的这些小优点在许多情况下还易于减少周期时间。

4.决定是创建超市供应还是通过订单将其发送给客户。

必须决定将开发哪种类型的分销模型，具体取决于客户的购买模式。

可能的选择是：在创建产成品超级市场之间进行选择，还是决定是否将成品直接运送给客户。

如果公司仅生产一种产品并且需求相对稳定，那么最合乎逻辑的事情就是按特定订单创建分销模型。但是，由于绝大多数公司生产的产品不只一种，而且几乎所有公司的销售预测都不准确，因此创建一个小型超市是最有意义的。

这似乎是不合逻辑的，因为它与必须消除的废物之一背道而驰。但是，最大的区别在于，此处我们控制库存水平，而不是像推产品的“推送”系统中的库存水平控制我们。

起搏器是过程中最接近客户的阶段。

沟通必须从客户开始，并将条件与供应商联系起来，以防止可能的波动。

节距是在给定的时间单位内从起搏器出来的恒定工作量。

它从在起搏器过程中释放少量恒定量开始，同时从超市中取出相等数量的制成品或产品退货率。

关键是创建可预测的流程，使您能够迅速采取行动来解决问题。

5.-在起搏器过程中均衡生产组合。

起搏器过程中不同产品的生产必须公平分配。传统制造错误地将产品进行大批量分组，从而很难为需要流利性的客户提供服务。精益/ VSM未来状态将电池集中在不同的东西上，尽可能减少在所述时间内生产的批次，在可行的情况下始终寻求实现连续流动。

如果减少意外的停机时间（考虑创建连续流或“ EPE..”），则非常小的批次很方便。这导致寻求尽可能减少执行转换或“设置”所需的时间，除了消除或最大程度地减少由于故障引起的任何停顿外，还必须通过严格的MPT和严格的工作来改善OEE。由全体员工组成的团队。请参阅LSSTOC精益6 Sigma TOC或精益制造手册。RC卡布雷拉·卡尔瓦（Cabrera Calva）。

6.确定看板和Heijunka bin的位置。

创建超级市场时，必须有一种发出信号的方式，指示何时生产和何时不生产，可以用不同的方式完成。在本文档中，选择了KANBAN和Heijunka bin的使用和位置（直接在正常流动路径内）到超级市场。它建立了以下的直接顺序：应该生产什么和多少。

7.改进Pacemaker的通信和编程。

现在是改善信息和通信的时候了，而不是单独对每个过程进行编程，而是从Pacemaker到过程的最初整体在全局范围内进行。

价值链映射的目的是突出浪费的原因，并消除或至少减少浪费的原因，以实现价值链的未来状态，并在短时间内实现这一目标。改善所有相关人员之间的沟通和信任的链接，从而营造一种协作和团体团结的氛围，这种氛围将传播并对客户产生积极影响。

8.质疑必须做些补充未来状态的事情。

假设您在使用现有产品和过程的现有公司中工作，则价值链中的某些浪费将是产品设计的结果，这些产品设计了相应的设备和工厂。，已经获得的机械过程以及某些活动的远程站点。

当前状态的这些阶段可能无法立即更改。除非您参与了新产品的新介绍或您将过程转移到另一家工厂，否则“未来状态”图的首次交互是采用给予并尝试提供帮助的产品设计，技术过程和工厂现场。在这些阶段中，尽快清除所有未造成浪费的原因。

迈克·罗瑟（Mike Rother）和约翰·舒克（John Shook）在“学着看”评论中说：“……我们能用现有的东西做什么？？在此过程的此阶段需要改进什么？

这些问题的答案在出现问题的每个阶段都会不断重复，这使我们可以提出一些改进建议，从而使VSM的未来状态可视化。

通常，制作当前状态图或当前状态图的人员一直在脑海中沿着这条路径配置“未来状态”，并结合该组进行分析，讨论和接受的想法的总和，绘制了“未来状态图” ，如果认为适当，则记录未反映在地图上的其他想法以进行进一步分析，并以书面形式确定消除这些想法的原因，以便将来保留在记录中。

未来状态中要消除的根本问题是通过“批量生产”来试图提高流量的生产：

•在传统制造中，流程中的每个过程或操作都作为一个独立的单元，以不同的速度生产，并根据个别计划将产品推向前进。

在将来的状态下，它将被视为一个全球系统，以寻求“整个系统而不是单个区域的优化”。

•制造废料的主要根源被认为是生产过剩：比下一工序（客户）需要更多，提前或更快地生产。

在未来状态下，您应该尽可能地创建一个连续的流程。此外，它通过消除从客户的角度来看不会增加附加值的任何活动作为主要理由，以减少周期时间。

第四章未来状态的实现步骤。

在价值链图中，可以观察到贯穿所有设施的完整流程。与寻求优化流程各个区域的传统组织形成对比，这导致以下事实：在大多数情况下，无法实现系统的最佳化（请参阅LSSTOC-Rafael Cabrera）。

要做的事情太多了，因此将实现智能地细分为SYSTEM的步骤非常方便，这是所选小组和价值链管理者的责任。

关于未来状态实施计划的最重要的一点也许不是一步一步地考虑实施它。最好想象一个系列产品的一系列连接流程的构建过程。

为了帮助您做到这一点，请尝试考虑“ WHOLE SYSTEM价值流电路”。将您的未来状态地图划分为多个部分或

电路：

起搏器电路：包括客户与其起搏器过程之间的材料和信息流。这是您工厂中最低的电路，处理此电路的方式将影响链中的所有流程，直到达到供应商的所有需求为止。

附加电路：起搏器电路的上游是物料和信息流牵引电路，也就是说，其价值链中的每个超级市场系统通常对应于前一个电路的末端。这些电路的数量取决于宏过程或系统的复杂性。

实现未来状态的步骤

（墨西哥零件）。

电路1：起搏器电路。

目标：

•通过多功能开发从焊接到组装的连续流程。

•改善工作项目以减少总循环时间“ x”秒。

•减少转换更改时间（SMED）。

•提高流程2的有效性。

•与成品超市一起开发拉动系统（尝试使用增强型看板消除MRP计划）。

•减少超市和操作站之间的物料搬运路线。

目标：

•减少成品超市中的“ x”天库存。

•减少工作站之间的库存（WIP）。

•与“ x”人一起操作车站，其余人员将其重新安置。

电路2：冲压电路。

目标：

•与冲压零件超市建立拉力系统（根据估算值消除冲压计划并使用看板）。

•将批次大小减少为“ Y”个左方和“ Z”个右方。

•减少转换时间“ x”分钟。

目标：

•减少加盖支撑的超级市场中“ z”天的库存。

•在更改之间减小批次大小“ X”和“ Y”。

电路3：供应商电路目标：

•用“关键原材料”超市开发牵引系统。

•介绍供应商卷的日常交付。分析使用Milk系统的可能性。

目标：

•减少超市中重要原材料“ Y”的库存。

价值链计划

该计划的目标是您将来希望实现的“理想目标”。为此，必须根据每个组织的特定策略制定计划：价值链的年度计划{作为整个系统的组成部分，该系统由公司感兴趣的所有产品家族组成， }。

该计划应显示：

•逐步详细说明计划的实现时间和时间；

•可衡量的目标

•明确控制期限和实际期限，以及负责实现这些期限的人员。

攻击哪个电路的一种可能选择是，实现起点满足以下任一条件：

1.操作人员很好地理解该流程，以便为必将出现的问题提供即时解决方案，并且人员没有动力，并且实施失败。

2.在成功的可能性很高的情况下，激励所有员工采用该系统，并避免因害怕失败而自然拒绝。

3.不论做出此决定时伴随着哪些严重的内在问题，都可以在哪里取得巨大的经济利益。

显然，如果组织没有足够的经验并且仍然拒绝员工进行变更，则第三种选择不仅会导致项目无法挽救的失败，而且对任何新提案的拒绝都会越来越多。结论：当精益方面已经有经验，并且有一个开放和积极的环境来改变和打破范式时，应该采用这种替代方法。

一些顾问的逻辑是在起搏器巡回赛中启动，并在必要时向上游移动。起搏器电路从最终客户附近开始，作用于内部客户并控制其他电路的需求。随着起搏器处的流量变得稀疏且稳定，它可能会发现需要立即注意的问题。

就个人而言，我认为最好从满足选项#1的电路开始。但是，流程流动策略不会阻止其目标在价值链中的一个以上回路中实现，因此建议避免选择方法3，直到以扎实而积极的工作团队获得足够的知识来实现此目标为止。面临挑战。

如您所见，该计划是完全动态的，并且根据执行实施的组织的相同需求来进行更改，这比其他类型的技术有很大的优势。

每个巡回赛的改进都遵循精益模型的逻辑：通过寻求连续流和消除浪费，着重于流程的速度（时间轴：寻求缩短节拍时间）。 {使用看板和Heijunka}并保持持续改进的理念（Kaizen），以便在需要时提供所需的东西。参见：精益生产手册或简化的LSSTOC。中小企业，R。Cabrera Calva。

一旦分析了公司寻求实现的总体战略计划管理层要遵循的准则，则价值链的经理必须在价值链的年度计划中指出相关概念。

每个公司都可以为其价值链计划设计自己的格式，仅以示例的形式给出一个总体思路：

使用年度价值链计划定期（每周或每月）评估过程，作为实现计划目标的关键方法。

有效的进度审核的关键是要知道如何“激励”员工以取得积极成果，解决未解决的问题而不寻找“罪魁祸首”。

VSM小组应使用Socratic方法不断问自己：要实现这一目标并进行改进，需要做什么？

许多可能性将被发现，而一些将是非常好的：不应浪费人才。其依据是相信表达替代解决方案不会受到批评或嘲笑。

价值链的改进是团队的责任和对价值链的管理与一般合作。

价值链中的改进是所选VSM团队和经理的主要责任，他们不能委托它。您可能想知道在工作之前如何消除特定回路中的浪费，但是只有管理层才能看到完整系统的总流程{包括所有产品系列和组织的未来利益}。这就是为什么必须与管理层保持经常联系，而不偏离根据管理层在全球范围内寻求改善行动的战略计划的原因。

您有以下需求：

•不断努力通过看板消除生产过剩。如果将其删除，您将拥有良好的流程和出色的团队成就。

•可以在您的站点上工作的坚定信念，以及尝试，失败和学习的意愿。不要为永远不会实现的成就而灰心，不仅是多年来的工作方式正在改变，而且是一种全新的生活方式，它寻求全球体系的好处，而不仅仅是地区的个人利益。

•您可能需要一种方法，使他们以积极，开放的态度不断寻求改进，以遵循您的指南。最好的人才应该从一开始就投入。一旦成就开始，每个人都希望成为胜利团队的一员。

•支持运营，促进工作团队成员的共同责任。寻求所有工人的贡献，并在持续改善的基础上进行日常的小幅改进，最好的贡献来自在生产线中每天工作的人员。鼓励每天不断的参与。不要因为害怕其他员工开玩笑和嘲笑而使想法不被广播。

•改变以部门为重点的组织，以结合产品和操作员的多种技能，无障碍仅仅是协作的开始。

•尽管直接责任在于组成VSM的工作组的团队，但这并不意味着让他们独自一人，也不意味着不参与正在开发改进的其他领域，相反，这样做的好处是对于每个人，每个人都必须进行全面的协作。负责教授吉姆·沃马克和丹·琼斯在其《精益思想》一书中指出的变更技术的“老师”并不是所有生产过程的专家，专家都是与团队和过程始终保持联系的工人。每天

不要忘记重要的事情是共同的利益，而不是个人的利益，这就是为什么它被称为哲学的改变。解决方案并非来自一个人，通常只有一条以上的道路才能达到期望的目标，没有任何想法，但是似乎是不合逻辑的，如果发出这样的信念，即应予以充分考虑，考虑到可以进行的想法。发行人应得的。这是团队合作，每个人都根据自己的经验采用不同的方法，这是HUMAN TALENT的一部分。

•精益生产可以帮助经理和工人看到浪费，并介绍消除这些原因所必需的实践和工作方式。

•在查看进度时，您不应寻找内或“注视”，重点应该是找到阻碍计划成就的根本原因，并在普遍支持下加以攻击，这些成就属于每个人，因为每个人都将努力改善正在关注的过程。当实现这一目标时，您将走上正确的道路，实现真正的全球持续系统改进。

•他们必须习惯于成功实施不是一overnight而就的想法，并且愿意花费大量时间专注于解决所有改进中出现的所有不同问题，并要求相应的总交付量。达成目标需要付出大量的灵感和一点灵感。

VSM附件：符号的符号

类型

价值链映射中使用了多种可能的符号，每家公司都可以拥有自己的，可以使用的任何符号，只要它满足简单，实用的特征并反映出所需的所有可能步骤而不会造成混淆给用户。

人力资源将永远有不止一种可能的解决方案。

本文档仅介绍两个符号系统示例。第一个，已经在制造过程中看到过。第二种，具有更简单和减少的命名法，因为它只需要五个符号，但是在实现当前和未来的价值链方面同样有效，显示了消除浪费以及减少不涉及的活动的好处。它们为产品或服务增值。

第二个符号体系显示了它在服务过程价值链的应用中的用途。

适用于行政服务程序的注意事项

通常，管理流程中有一些活动不会给客户带来增值，但是这些活动是必要的，在某些情况下，这是生产公司或服务提供商的内部政策所不可或缺的，例如安全性和可靠性政策。提到它们并不能为客户增加价值，但是对于实现冗余安全至关重要，冗余安全可以防止人员意外事故或减少生产或服务公司挪用资金的可能性。在这些情况下，定期检查这些策略以使其最优化很重要。

在某些情况下，有可能“出售”这些政策，因此客户将购买相应的活动，作为客户自己的附加值。例如，在一家银行，其针对其设施和流程管理人员的安全性和可靠性政策将给客户带来更大的信心和安全性。否则，制药公司遵循的安全协议将使该国的医疗机构在本地或国际上获得更高的可靠性。

寻求降低事故率并必须遵守特殊协议的工业和服务公司，在许多情况下建立了冗余的安全策略，这些策略并没有直接为客户增加价值，而是将其用作营销手段以提高吸引力他们的产品或服务，并已能够出售给最终客户。例如：航空公司。

人力资源是使活动“对客户有用并因此可销售”的方式形象化的因素，此外，运营商，工会工人和雇员发现的所有那些浪费都是由经理和董事激励的。因此，未正确使用此资源被视为最严重的浪费。

下面显示的符号可以完全满足任何类型公司的采购流程的一般方式，涵盖任何类型的公司或公司的任何办公室或服务部门的管理流程的活动；金融公司，工程公司，贸易公司的销售，银行，医院等但是，可以在其他符号上进行补充，以改善特定公司所需的特定流程。

参考书目

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James Womack学习观察。 Bob Jones编辑Shingo奖

Ron Pereira精益生产指南。美国LSS学院2008

詹姆斯·沃马克。精益思维：我们去过哪里，我们要去哪里？制造工程2002