提到拉丁美洲的人力资源是一个非常广泛的话题，可以用不同的方式来处理，从宏观特征到组织行为问题。在这个机会中，我写了一些我认为是人与组织之间的关系中要解决的关键方面的内容，以提高竞争力，这一点非常重要，但尚未成为该地区分析的热门话题。我确定的方面不是唯一的，而是基本的，在我看来，这两个方面都比真正的答案更具开放性。
- 合作有待解决；个人才能和小组经验知识对组织的贡献问题联系；人们对组织的承诺
应该指出的是，所有这些都是意见，因为这是令人讨厌的，而不是陈述。这种方法是实用的，而不是理论的，这是吸引我编写思想的方式，因此没有严格的学术要求。
焦点
改善组织中人际关系的关键
增强竞争力
在管理着世界的当前全球化经济体系中，组织要保持最新状态，保持盈利和可持续发展，因此必须在开放的世界市场中竞争，以求具有竞争力，否则它们将无法盈利，并且无法长期生存。
波特（Porter）是这个话题的专家之一，具有竞争力意味着：
“目前，所有领域的组织都必须竞争才能增加价值。价值是满足或超过客户需求以及有效地做到的能力。公司必须为客户提供价值，而国家必须作为营业地点提供价值”
价值是被其他人（市场）认可的一个基本问题：作为使用价值（它提供或需要它满足的效用），以及当一个人愿意交换或支付时所构成的交换价值。它（良好，服务，投资）。
从组织的角度来看，竞争的条件是通过他们所做的工作的附加值来表达的，而市场却承认或不承认这种价值。在将各种因素结合在一起以产生成果的过程中，没有人怀疑基本增值是由人们提供的，即所谓的人力资本，高于其他因素。
附加值一直是人为贡献的（从价值A. Smith的概念开始），只有在（工业时代和战后）资本的有机组成（生产资料与劳动之间的关系）被认为是对人类的决定之前，才做出贡献。组织和业务因素的重要性：组织的健壮性在固定资本中要比在人力资本中要重要得多。
在过去的几十年中，尤其是在知识时代，这种观念发生了根本变化，强调了人们在创造决定组织竞争力的附加值方面的实质性贡献。
必须指出的是，竞争不是一时的问题，而是一连串的旅程，其中还没有休息的时间，尤其是因为业务的驱动力是消费的人不仅数量增加而且对产品的属性（无论是商品还是服务）的要求，总之，他们需要持续不断的创新。
作为额外的压力因素，尤其是其他方面，他们是消费者，他们可以通过全球开放的通信网络访问大量信息，在这里，他们可以找到最新的时尚选择和获得最具竞争力的产品。市场。正如市场营销专家所说，在“当今市场”中，“客户为王”的想法越来越复杂。
出于同样的原因，在组织方面，无论他们做什么和提供什么，这都是一个复杂的全景，而且绝非易事，因为不仅有必要与要求苛刻且知情的客户保持职位，还应提供其他选择还必须与来自不同纬度的竞争者竞争，在这些纬度上，许多竞争者在成本因素方面都具有相对优势，而这些成本因素是很难面对的，例如中国的劳动力。
因此，在当今的商业世界中，保持竞争力是一个永久性的节奏要求，就像参加舞蹈比赛一样，在音乐比赛中音乐不会停止，没有休息或暂停甚至无法呼吸，而那些没有摔倒的人会摔倒。他们可以保持节奏，而那些设法保持跳舞的人可以留下来。
对于那些最终无法生存的人来说，这听起来可能是戏剧性的，甚至是创伤性的，但对于其他人来说，这却是业务挑战的诱惑，并且被风险所吸引，并为取得更大的成就而努力。这就是这个全球化市场中的情况。
简而言之，保持竞争力是维持业务的条件，并且它是一个连续的动态过程，当获得一定的竞争优势时，它不会结束，因为持续时间越来越短，因为另一个竞争者会具有比较优势。更好地滞后于获得。
可以指出许多其他问题，但是我已经说了很多，组织由于外部要求（客户市场）而不断不断地需要人们的贡献来改进和创新他们的工作。以及他们如何做到的。
需要解决的协作：个人和团体的贡献
根据以上所述，我们必须具有持续竞争力的组织，并且越来越需要人们的贡献来改进和创新他们的工作方式和方式。从逻辑上讲，这意味着一个连续的过程和不断增加的动力，其中包括从实质上扩展合作者的创造力的基础，即在每个可能的水平上，而不是像以前那样仅专注于思维团队和导演。
我们正在谈论的必要创造力，是有根据的，这意味着需要人才的个人才能和团队的集体知识，这些知识是通过成功和与他人关系错误中积累的经验而产生的。以及与系统，流程，技术和外部环境的交互。
通常，组织具有个人才能和宝贵的积累的经验知识，可以理解，这是根据组织的人员和操作经验在不同程度上进行的。因此，可以说知识确实存在于组织内部，另一方面，有必要对系统和流程进行现代化以保持竞争力，但知识的起点不应为零。
如果我们不同意这一点，那么您要做的就是激活人才以获得所需的创造力，仅此而已……问题出在哪里？
问题在于人们之间的协作：特别是人们愿意通过他们的表现来提供的增值，贡献或超出既定活动或雇佣合同规定的内容。
要使人们愿意尽自己最大的努力来贡献自己的才华，就算是一件容易的事，尽管看起来似乎如此，尤其是当人们寻求的是个人和集体的贡献时，尤其如此-不断发展，这需要扩大参与基础。
这不是一件容易的事，因为它取决于个人对组织的态度，因为每个人的关系行为都受工作环境中各种因素的制约，所以这个问题是：工作满意度，他们在工作中的动力它的作用是什么，与上级打交道的关系和与权力的距离，所处理的对话沟通，人与人之间的关系，人对组织所声称的对员工的要求与实际情况之间的差距等。
由于这些类别在不断变化，由于劳动关系不是一成不变的，而是经历了从好到坏的不同时刻，人们的态度也随之波动。
在工作环境中，就个人对组织的态度的实质性调节因素而言，存在某种内部文化，就其对人们的行为和绩效的影响而言。
独裁，非参与式的文化，使高管或经理不是很善解人意，疏远，傲慢，没有聆听技巧，由于肤色或社会地位问题（例如拉丁美洲很多人）而受到歧视性待遇，很难管理和获取成员的才能和创造力达到期望的程度。
在很多情况下，组织确实设法从被选为关键人员和团队中获得了很大的创造力，这种态度是通过应用有形的物质激励而获得的，这种激励会触发贡献的表现，但是只要激励得以维持，这种激励就可以维持下去，甚至倾向于降低积极态度。最后，它们不会成为在人员动态下不断增加的连续性的过程，因此对于组织而言，这仍然是永久管理的问题。
即使组织内部文化没有问题，也可以说是令人愉悦，但对于如何动员人们的创造性参与作为永久绩效也不容易或不清楚，这就是为什么许多人采用领导力培训，教练，团队合作，等等。
在拉丁美洲，大量的公共部门组织代表了员工最低贡献文化的例证。原因是多种多样的，并且因国家而异，不可能对所有公共实体都提出和写下完全有效的问题。但是，有几个值得一提的方面，即公共组织的行为文化特征，强烈地抑制了人们的积极态度。
从这个意义上说，可以指出以下几点：人们对能力的认识和评估很少，因为在执行过程中，权力和政治影响力之间的关系占主导地位，对事情的简单处理得到反馈和批判性判断这不受欢迎，这几乎是人的一种态度缺陷，他们所应用的绩效评估体系的不一致性最终导致的仅仅是一个行政程序，现有的合同雇佣关系以及其他劳动关系。
因此，在公共管理中，比大多数人更普遍地看到的是，一群人更愿意做正确而精确的事情来弥补自己的缺点，甚至不尝试创新，从而失去了重要的积累的知识和才能。个人。
个人和团体知识的理想贡献
个人知识：组织很清楚，他们需要加强个人绩效中附加值的贡献，这意味着每个人都需要更多创造性的投入来改善他们的工作。这就是为什么他们投资于个人技能和能力，领导才能，技术培训等方面的发展。最近在教练。
但是这些行动和其他行动在大多数情况下都未能引起人们行为的显着或持久变化，这并不是因为缺乏适当的能力建设，而是因为此问题的根本问题没有受到影响，总之，我认为这取决于人们愿意出于自己的意愿而不是出于义务而付出更多。
个人愿意做出的贡献程度取决于每个人都知道的事情，但并非每个人都承认自己知道的事情：随着时间的推移建立的人际关系更多，而当前的经济状况或动机却更少。
而且，在当前拉丁美洲普遍存在的劳资关系中，与劳资关系相比，劳资关系通常更多地处理物质问题。在最后解决前者是一项行政管理决定，而后者涉及一种专门的方法，这需要在准时之间有效领导的真正能力。我要说的是肯尼·布兰查德（情境领导）提出的那种类型，他在他的最新出版物《带爱的领导》（2011年）之一中，最终加强了人际关系的组成部分。
团体知识：作为一个类别，可以说它是建立在通过团队合作而积累的经验的基础上的，而团队合作是随着时间的推移而产生的，人际关系的产物是通过与系统，流程，技术和外部环境进行交互而建立的。可以说，所有这些都产生了团体经验知识，只要它构成了组织知识，对任何组织都是有价值的和重要的。
在这方面会发生什么？工作的经验表明，组织知识不仅仅是其成员所知的总和。
用简单但不严格的术语表示，可以举例说明：例如，如果A队和B队各自拥有100项积累的知识，这并不意味着组织可以认为它拥有那200项知识；可用性表示您可以在一个过程中安排完整的应用程序（每个发言200个）。不管无形资产的准确性如何，我们都没有考虑过评估无形资产的方法，而是考虑组织中存在的群体知识，但这并不意味着它就是组织知识。
从这个意义上讲，很明显有知识，但是不清楚如何将组知识转换为整个组织，因此它是组织中可编程可用应用程序的累积知识。
无论如何，这是一个复杂的主题，需要通过知识理论，传播关系理论以及其他在这方面做出重要贡献的方法来进行研究。在动员团体知识方面有成功的经验（谷歌，微软等），但据我所知，在不同组织中没有可证明可实施的可靠方法，至少可以说是BSC。
总而言之，要解决的有关团队知识的协作可以说是意味着通过不断的内部过程将人员团队的累积知识转换或转化为组织知识，该内部过程在其自身动力和反馈下被反馈。生长。
因此，我们要解决协作的两个方面，我们认为这对于在内部和外部的竞争中成为竞争性组织至关重要且至关重要：
改善组织中人际关系的关键
最后，在竞争的背景下，在组织与环境的关系中还有一个不可忽视的要素：组织快速适应环境变化的能力。
我们指的不是改变本身，而是组织不断适应当前业务动态所带来的不断变化的环境的能力：充满新产品，新竞争对手，新客户需求…
这就是所谓的变更管理，这是一种纪律性方法，其作用是认识到商业和金融全球化一直在加速商业环境的变化：简而言之，昨天可能有效的今天不再有效。
为了检测变化情况的范围，需要具有战略战术分析能力，并且要整合组织中必须进行的更改，就需要领导能力。
但是，这种适应性的关键因素是组织的人员，尤其是对变更的抵制，这种抵制通常发生在变更过程中，这种变更过程需要实施新的工作实践和团队关系，根据新的工作条件进行组织重新设计，合并新的系统，流程，技术等
综上所述，可以得出决定组织竞争能力的因素的基本循环（无论如何我都不认为它们是唯一的因素），另外一个问题是它们之间如何建立因果关系。
合作解决：基本关系圈
合作解决：基本关系圈
问题链接：承诺
在人员与组织的承诺关系中确定了有问题的链接。在这种关系中，决不是唯一要解决的问题，但我确实将其视为持久有效地管理上一点讨论的要解决的协作的关键基本因素。
从承诺管理，能力管理和其他方法的概念已经开发出了许多方法，从纯粹的理论到应用，都可以用来处理人们对组织的承诺。
在这种情况下，我们将通过批判性地研究许多组织在与员工关系方面的实践中发生的事情：在组织向合作者提出的要求与提供给合作者的要求之间产生的悖论。雇佣关系。
简要情况概述：
- 组织无法激发人们的才能和创造力，以达到竞争绩效所需要的程度；人们带来的创造力比他们所能提供的要少；管理承诺，动力，才能，主动参与等各种方法它们具有积极但不持久的效果，它们往往会在一段时间后“淡出”，该组织需要有才能和创造力，才能保持竞争力，但不仅要持续而且要持续不断：这主要是由于承诺具有更持久的特性，而不是更具暂时性和波动性的承诺，因此人们做出的承诺越来越多，人们对所获得的东西提出了更高的要求，以换取他们所提供的东西，并且由于世界经济体系支配着人们的付出，他们也越来越个性化。工作关系：因此，实现您的承诺很复杂
在我认为他们对人们的承诺提出的组织行为中我认为是自相矛盾的之前，我认为有必要建立对承诺和动力的理解。
承诺的概念：承诺一词源自拉丁语compromissum，表示合同义务。承诺的定义是每个人的条件，是参与正在发生的事情的一种态度。
承诺可以看作是自己自愿分配和承担的责任，它决定了一种行为的动力，该行为是由渴望从可用的知识，能力和技能中尽力而为的。
根据D. Mc Gregor（1960）的观点，“对目标的承诺是与实现目标相关的奖励的函数，最重要的是对自我和个人成就的需求的满足”
我引用该定义的原因是因为对组织行为的了解已经取得了如此成功的方法，并且没有在组织绩效的实践中得到适当应用，这一事实并未引起我的注意。
如果不是这样，对于许多组织来说，承诺因素将不再是关键问题。还有其他几种好的方法，但是不能说它们对业务实践产生了有力的影响。
我还附上了罗伯特·戴利（Robert Dailey）（爱丁堡商学院的组织行为学）的另一篇有关敬业度的报价，因为它对于理解该主题似乎很有营养：
“对组织的承诺定义为员工对组织的认同程度。它包含三个组成部分：
I.相信并接受组织的目标和价值观，
二。愿意为组织付出巨大的努力
三，希望继续成为该组织的成员。
对组织的承诺与工作满意度的不同之处在于，它需要更广阔的视野（相对于整个组织），而工作满意度则源于员工对其职位的反应。工作满意度受到短期波动的影响，短期波动取决于与工作相关的即时条件。
相反，对组织的承诺会随着时间而缓慢而坚定地发展。因此，员工有可能对自己的工作感到满意，而不必致力于组织“
承诺可以看作是一种认同感和群体归属感，与动机不同，它们是紧密相关的概念，而不是同义词。许多外部顾问和培训师倾向于将这两个方面的解决方案放在同一个“程序包”中，这是一个错误，因为承诺是一口气，而动力却很短。
作为一个概念：«简而言之，动机是使个人以某种方式行动和行为的动机。它是智力，生理和心理过程的结合，它决定了在给定情况下一个人的行为有多剧烈以及能量在哪个方向被引导。” （里卡多·索拉纳）。
动机是对一个人的愿望（认可，专业成就，物质利益，权力等）的反应，因此有可能通过各种机制进行管理，这些机制在不同程度上提供结果：晋升，更好的报酬，正式认可，奖励等。
这就是我们谈论外在动机（寻找工作中的报酬）和内在动机（自身的作用，例如学习或对任务的满意程度）以及其他原因的方式，但是我们不需要更多的内容来作为中心主题。
尽管除了动机之外，承诺与动机不能以某种方式进行管理，因为承诺消除了人们的情感问题，而不是动机识别所消除的问题。
对某个群体，组织或个人的承诺是在人们的心中通过自愿归属感和认同感而产生的，而不是强加于人的。例如，您对家庭有一个承诺，因为您属于该家庭。人们还对所实行的宗教，与某人参加的体育运动或社交俱乐部以及与某人所拥有的一群朋友等作出承诺。因为有归属感和群体认同感。
承诺从个人心中的价值感和/或志向认同开始，成为与归属有关的个人状态。忠诚是由承诺构成的：一个人忠于那些基于相似的价值观而不是反对的人，通过产生人类亲密感的治疗关系，信念，目标，愿望，共同的志向等来忠诚。 。
高薪不会产生持久的承诺，因为它被认为是您所获得的（工作）所得到的，和奖品一样：被认为您已获得了它。承诺与通过人际关系获得的，达到人的情感的东西更相关。出于同样的原因，当维持触发它的人道待遇时，它往往会持续并增强。
组织的要求及其员工给予的悖论
通常，组织在与员工的关系中要求他们对公司作出承诺，他们通过口头演讲，备忘录，电子邮件和其他沟通方式，尽自己最大的才能和创造力来做事。 ，通过“自己从事”，组织“就是他们”等表达。
但是同时，事实证明，组织在雇佣关系中强加给人们的游戏规则对每个人都是清楚的：每个人都知道并且在心理上被同化为正常事物，否则，没有人是必不可少的，每个人都是“多变的” ，则协作者将一直存在，只要它“为组织”服务，并且由于内部重组（业务合并引起的常见问题）而停止履行对组织的期望或不再“为组织”服务时，无需告知其进一步的正式性当您在公司工作多年或仅在和解中度过时，就可以与礼物“再见”。
所有这一切中的悖论是巨大而显而易见的：该组织要求忠诚和对人有归属感，但明确表示他们可以随时将其“扔出去”。
在这种情况下，显然很难获得人们的承诺，以赋予组织最大的自身潜力或他们所拥有的所有才能：他们交付必须交付的东西，以留在组织中直到适合他们。在这种雇佣关系中，就像走秀一样，归属感和忠诚度变得毫无意义。
最后，在管理承诺的问题上，有些情况是荒谬的，甚至是不可信的。我将对一个我能知道的案例发表评论，这使我惊讶不已，因为这是一家在智利运营的国际欧洲保险公司：事实证明，这是他们向定期招聘的新销售主管提供的第一个激励性演讲（通常由保险公司负责人），培训负责人，专业心理学家来完成，这是为了使新申请人对自己的工作和对组织的承诺坚定不移，这被说服说服了他们，说服他们相信他们做的出售保险的工作不是生意，而是真正的“撇开”，因为有了保险，他们将为家庭带来安全感和幸福感。令人惊讶的是，他是一名心理学家，也就是说，他是一位受过足够培训的专业人士，知道他的话很荒谬。此消息不仅对供应商的参与没有影响，而且令人发笑。
但这不是一个孤立的或独特的情况：我已经能够了解大型重要组织中的其他这种无聊的情况，即使在大学中，由于它们最终会传播知识，因此有望传播更多的情报。
总而言之，我认为在给定现有劳动关系类型的基础上，人们通常会感觉到对组织的义务而几乎没有承诺：我认为，要动员人们对组织的承诺，就必须从人际关系中做到。
