组织价值通常被视为空洞的句子，不会真正影响公司绩效，但如果分析其真实范围，则共享价值将构成组织的基础，并为应用这些价值的人员和公司带来收益。
所谓的组织文化基本上是由将一个组织与另一个组织区分开来的一组信念，价值观和行为模式构成的概念。
通常，公司有一个战略计划，您可以在其中找到美丽而优雅的短语，以“刻画”其基本目的和价值观，包括：使命，愿景，公司理念，当然还有价值观。
在这些战略计划中有一些短语，例如：`` 我们的基本价值观之一就是承诺，这对我们来说意味着道德和敬业精神，对我们环境中的社会问题的兴趣，愿意为之服务…''，但实际上发生在内部公司？最常见的是，这些短语作为不适用的死信保留在纸上，服务很差，在规定的时间内无法交付，工厂正在污染附近的溪流等。
这种现实使我们认识到，在公司尤其是经理内部，他们不清楚共享价值真的是一种竞争武器，而是鄙视它们，以至于认为它们对公司绩效没有用处，只是用来表明偶尔给员工让他们感觉好一点。
组织价值观。组织价值观是组织成员偏爱某种事务状态（诚实，效率，质量，信任等）的信念
共享的组织价值通过三种关键方式影响绩效，它们为制定决策和执行行动提供了稳定的基础（指南）; 是组织对客户和员工的价值主张不可或缺的一部分，并且；激励和激发员工为公司的幸福做出最大的努力。这创造了难以复制的竞争优势，因为它基于组织自身的独特价值。
当价值观与绩效保持一致时，在公司工作的人会表现出以下态度：
- 致力于实现质量和客户满意度行动中的归属感和责任感他们知道自己的意见得到聆听他们观察到他们的工作与公司目标之间有着直接的联系
这些态度和共享相同价值的事实使公司的人文才能体现出以下好处：
- 高昂的士气信任协作生产力成功成就
公司内部的这种实现为与环境建立更好的关系打开了可能性，因为就非传统指标而言，它被视为一个成功的组织，例如对社区和环境的责任，这也产生了一种具有更大的能力吸引，发展和保留人才。但是，当价值观只停留在纸面上而不能转化为一致的行为和决策时，组织氛围就会恶化并导致绩效不佳。
这就是为什么重要的是要知道如何实现组织价值，因为定义一系列“战略性句子”要比实践它们容易得多。为了使价值在组织中合法化，必须将其带入实践领域，必须将其应用于决策，雇用，客户服务和服务，运营等方面。
如果战略计划中有``我们的基本价值观之一就是承诺，这对我们意味着道德和专业精神，对我们环境中的社会问题的兴趣，提供服务…''，那么公司必须寻求例如确保其所有合同均透明执行，将其决策调整至符合道德原则，其一线员工为客户提供优质服务，已达到预定的交货时间，以员工家庭，回收工厂废物…
价值观确定了组织生存和繁荣的关键优先事项，从而最大程度地减少了财务资源，精力和时间上的支出，这通常是在存在决策和运营服务于利益而不是对公司正常运作最重要的利益时出现的。组织。米尔顿·罗基奇
价值观必须在整个公司中存在，并且必须在入职初期就灌输，并且必须对老员工进行不断的培训。但最重要的是，管理者必须树立榜样，而不是在培训上投入资源，因为“ 没有什么能代替高管行动的力量，以此来表达对价值观的一致性和承诺 ”
价值观与成功 组织价值观决定了组织是否会成功，当组织成员共享一系列以共同的目的或使命感团结起来的价值观时，他们可以为同一组织带来非凡的成果
每个公司的价值通常以及它们的应用和标识都是不同的，但总的来说，``价值使公司 ''杰克·哈斯（Jack Haas）这就是为什么重要的是将它们付诸实践，而不仅仅是墨水。
参考书目
- Felcman I.«公共组织文化。中央公共行政部门的案例''Harrington等，``让人们重视工作''，《麦肯锡季刊》，1996年第3期，第pp。 163-167GarcíaS.和Dolan S.“价值管理” McGrawHill，1997 Jack Haas被Rodrigo Fuenzalida引用为“组织价值”RodríguezR.等人，“对烟草工厂的组织文化中存在的组织价值的探索”古巴比利亚克拉拉省»
