如果存在领导者的价值观，那么只有变革型领导才能：责任，尊重和诚实使他们具有宽恕和散发出喜悦的能力。这是您良心的灯塔。自由，内在的和谐与智慧，这些都是他内心的根源，使他拥有一种生活感。有了它，自我实现和幸福。没有这些价值观体现在您的个人中：没有变革型领导。
介绍
变革型领导者不仅可以与下属进行交流或达成协议。这是比交易阶段更高的阶段，在交易阶段，奖励不是外在的，而是内在的。动机不是基于领导者提供的奖励和惩罚，而是内部动机的结果，这种动机导致他们更喜欢自我实现而不是安全。詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯（James MacGregor Burns）最初引入了变革型领导的概念，这种变革是在领导者呼吁最高道德价值观以引导其追随者实现更高目标时发生的（Hughes，Ginnett和Curphy，1999年）。根据作者的说法，老板动员他的人民朝着道德和动机的最高境界伯恩斯（1978）进发。
Garcíadel Junco和SánchezVuruésde Segovia（1998年）指出，巴斯（1985年）本人肯定，目前有人在谈论（指变革型领导）超越普通人，超出预期的领导正常;对于巴斯来说，被称为变革性而非交易性的新领导层的特征在于：领导者的魅力，灵感，个人考虑和智力刺激。我们围绕所示的四个要素进行一些考虑。 Etzioni（1961）告诉我们，对魅力（…）进行的研究表明，追随者对领导者的承诺或认同更高。
根据我们的理解，Garcíadel Junco和Vuruésde Segovia指出，鲁伊斯·德·高纳（Ruiz de Gauna）（1989，p 549）的主要贡献之一是，贝斯在他的领导模型中无法克服的困难是缺乏评估传统上，所有理论都将领导者和追随者视为人民。对于伯恩斯（1978），每个变革型领导者都不是领导者，如果社会从中受益，那么行动就是变革性的。组织中体现理想的价值和义务的人，原则上构成理想的原型（领导者）。舍勒（1941）首先是一种存在，一种有价值的方式。领导者以个人的方式体现了小组成员暗中考虑的职责，这就是为什么他向小组的其他成员，团队或组织，义务的表达和义务的基础，并在一个人身上实现。而且，人对他人的影响越大，他们对领导者的定义就越清晰（原型），而这种对他人的影响不仅在于他们的行动，行为和举止，还在于他们的纯粹可能的价值。作为原型（领导者）。反对体现理想价值和责任的这一点，一个好的原型（领导者）。这总是基于对它的好处的直觉或价值论知识，只是在它出现原型人（领导者）的意愿和后续行动之前。根据其内容，原型是一种以个人方式构建的结构化价值一致性（Schiler，1941年）。他对领导者的定义更加清晰（原型），这种对他人的影响不仅在于他的举止，行为和举止，还在于他作为原型的纯粹可能价值（领导者）。反对体现理想价值和责任的这一点，一个好的原型（领导者）。这总是基于对它的好处的直觉或价值论知识，只是在它出现原型人（领导者）的意愿和后续行动之前。根据其内容，原型是一种以个人方式构建的结构化价值一致性（Schiler，1941年）。他对领导者的定义更加清晰（原型），这种对他人的影响不仅在于他的举止，行为和举止，还在于他作为原型的纯粹可能价值（领导者）。反对体现理想价值和责任的这一点，那就是一个好的原型（领导者）。这总是基于对它的好处的直觉或价值论知识，只是在它出现原型人（领导者）的意愿和后续行动之前。根据其内容，原型是一种以个人方式构建的结构化价值一致性（Schiler，1941年）。它总是基于对直觉或善良的价值认识，直到原型人（领导者）的意愿和后续行动出现。根据其内容，原型是一种以个人方式构建的结构化价值一致性（Schiler，1941年）。它总是基于对直觉或善良的价值认识，直到原型人（领导者）的意愿和后续行动出现。根据其内容，原型是一种以个人方式构建的结构化价值一致性（Schiler，1941年）。
遵循原型（领导者），不仅是服从行为，还在于：“自由地屈服于可以凭直觉获得的个人价值的原型内容”（Scheler，1941年，第398和399页）。就是说，正如Derisi（1979，p。122）所解释的，一个人对理想原型（领导者）的自由投降。甚至有可能人（潜在的领导者）没有以适当的方式体现跟随者认为他在自己身上发现的理想原型（领导者）。 Garcíadel Junco和Vuruésde Segovia指出，真正的原型（领导者）在一定程度上有效地体现了理想的有价值的原型，这是根据他们所承担的个人价值的规模而不是反价值而定的。他们说，使一个人成为领导者的主要因素是他们的个人价值观。
体现理想价值和责任的领导者（理想价值原型）。它总是基于他的直觉或价值论知识：喜悦，和平，耐心，善良，善良，信念，温柔，节制，没有这样的规律。因为正义没有法律，……他自己就是法律。你的内心（精神）就是爱（Fardella，2012）。价值观是知识力量的一部分，只要它们指导日常行为，团结并赋予集体意志以意义，有助于解决冲突和为变革做出决策（Rockeach，1976）。
那么领导者的个人价值观在以下方面具有相关潜力：他本人，他的工作团队以及组织中的管理。伯恩斯最初提出了变革型领导的概念，当领导者呼吁最高的道德价值观以引导其追随者迈向更高的目标时就会出现这种转变。对于巴斯（1985）而言，被称为变革型领导层的新领导层具有以下特点：魅力，灵感，个人考虑和领导层的智力刺激。前面的内容使我们进行了对比，并研究了领导者的个人价值观（人类学方法：领导者的个人价值观）（Fardella，2011），是巴斯变革型领导者的根基和信标（1998）。
低音和Fardella
Bass（1998）将变革型领导者的“概念”综合为：
1.提高追随者对理想目标的重要性和价值的意识。
2.帮助团队成员克服个人利益，引导他们选择崇高的事业。
他以同样的方式定义了每个变革型领导者必须执行的四个行动或做法：
鼓舞人心的动机，沟通超越他人的先验视野的能力。
理想化的影响力以其个人正直的能力在人们中产生信任和信誉，他们想效仿其行为。
智力刺激意味着鼓励员工发挥创造力并促进计划的打破。
个人的考虑暗示着人们在激励，刺激和发展人们方面的关注。
Fardella（2011）指出，领导者从他最终的个人价值观出发，发自内心的根，感到自己的生活有意义，这使他实现了个人的成就感和最大的幸福感。它通过利用和发展自己的能力来做到这一点：
至。在思想领域中，生产取向体现在他们良心的灯塔上，他们的工具性个人价值观是人际关系：尊重，责任和诚实，使他们有能力宽恕并散发出快乐。
b。在感觉领域中，生产性取向通过内心的根基，最终的人际内在个人价值：内在的和谐，自由和智慧来表达，从而实现个人的成就感和幸福感。
C。在行动领域中，定向体现在生产性工作，为以下目的而完成的工作中：您自己的幸福，他人和自然。通过他具有工具性的人际交往个人价值观：尊重（审慎），责任（自主控制）和诚实（真相），他们引导他：有能力宽恕和散布所有态度和行为中的快乐。
领导者从内而外工作的关键是他的内心隐秘建议。这不是一种依赖于外部刺激的情感，而是一种依赖于您整个生命的内在感觉，它是发自内心深处的（您的精神）。您的思想被您的感觉所引导和充斥，这些是意识之光的信标从何而来的根源。他温柔谦虚，不逊于别人，但感到自己没有自己的重要性。他的存在散发出来，自发的沟通，相互信任，他知道如何聆听，启发（激励）和说服。引导创造力和创新的发展，具有果断的行为并实现协作。他的勇气和努力来自于超凡的内在力量，因为他知道自己在为更高端服务。
它的三个混沌系统：思想，感觉，态度和行为，可以自组织各自的拖拉机（Fardella，2012年）：
至。个人内在的工具价值，是您的意识（思想）的信标。
b。最终的人际价值，是您内心的根基（感情）。
C。以及指导他们所有态度和行为的工具性人际价值。
他们组成了一个完整而完整的混沌系统：领导者。
分析
根据巴斯的启发，这种做法包括：“激励追随者，向他们挑战，并在他们的工作中提供意义。培养团队合作精神，热情和乐观精神。领导者与追随者互动，共同展望未来，并向他们明确传达他们的期望。他们对设定的目标和共同的愿景表现出明确的承诺”。
激励动机的实践与“结识人”有关。重要的是，人们必须以统一的方式认可愿景，而领导者必须用武力传达和传播愿景。 Bennis（1994）指出，领导者必须有一个“指导他的愿景”，还必须热情地将其传达给他的支持者。领导者提出“超越的愿景”，与他的人民分享并实施，以个人的方式传播和启发。 Kouzes和Posner（1993）称其为“激发共同的愿景”，其中不仅包括感知愿景的能力，还包括传播愿景并激发追随者的力量。 Kotter（1990）与“理想化影响力”中提到的“建立方向感”相同，它指的是我们必须有能力发展描述组织未来关键方面的愿景。
传达愿景的“方式”对人们的“动力”产生影响。
鼓舞人心的愿景获得了更大的动力，但没有获得更好的表现。绩效的实现是愿景的“实现”。当领导者演示实现愿景的步骤并与他的人民休斯，金奈特和库菲（1999）保持一致时，将获得最佳结果。领导组织实施建设性变革始于“设定方向”：制定对未来（通常是遥远未来）的愿景以及“战略”以引入必要的变革为了实现这一愿景，Kotter（1990）。当组织拥有良好的愿景，合适的策略并取得成功时，就该重新考虑新的愿景了。
愿景解释了“方向”课程，试图解释“正在做什么”。战略是“如何”将愿景变为现实和最适当的组织结构，以协调一致以将战略付诸实践。确定目标也很重要，因为目标提供了测量成功或失败的依据。但是，领导者必须给将要发展的东西赋予意义和意义，也就是说，他为什么我们要这样做以及为了什么。
领导者必须：通过视觉而非神秘的而是与结果，目标或战略方向相关的“吸引注意力”。并且“赋予事物意义”，以便他们的梦想得以体现，其他人可以在他们身后排队，领导者必须传达他们的愿景。沟通和协调一起工作。领导者的目标不仅是解释或澄清某些事物，还在于创造意义（Bennis，2001）。
但是，为了实现良好的沟通，必须存在相互信任，这导致了自发沟通，而这两者是相互支持的基础。如果领导者不体现诚实，尊重和责任的价值观，那么信任就不会存在。赋予工作和人生意义，意义以及意义，这体现在所有人的自我实现和幸福中。如果以前（自由（不是依恋）和内在和谐（和平））不存在，这些将无法实现。因此，我们看到了领导者个人价值的潜力。
巴斯认为，理想化的影响力是：“领导者必须受到赞赏，尊重和激发信心。追随者认同领导者，并希望效仿他的行为”。
这意味着您的思想，感觉，态度和行为在您生活的所有方面都是和谐的。他必须具有正直的能力，可以对他产生高度的信心，这是他的态度和行为谦卑的一个例子。
激发信任Bennis（2001）指出，信任的主要决定因素是完整性，他称其为“不变性”。一项研究表明，即使人们有不同的观点，人们也会喜欢可以依靠的个人。它还说“自我控制”是对自己能力的知识和运用。他指出他们“了解自己”。他们知道自己的长处并养活他们。他们具有的另一种才能：“接受风险”的能力与智力刺激有关。
Kouzes和Posner（1993）称这种做法为``建模方式''，其中包括领导者必须找到自己的声音，阐明其价值观并了解自己的概念，以便其次可以树立榜样。 Kotter（1990）并未明确提出这种做法，但是在激励和鼓舞下，人们需要领导者成为其人民的榜样。 Bennis（1994）提到了这种做法，称其为完整性，它包含三个组成部分：自我知识，坦率和成熟。 Bennis，Kouzes和Posner对“自我知识”给予了很大的重视，并为成为追随者的榜样奠定了基础。个人诚信：行为风格上的一致性，符合能够在受监管者中产生信誉和信任的道德和价值框架。这场比赛它永远不会与领导者影响他的人的能力隔离开来，这些技巧是说服和指导受监督的人们实现组织目标并实现高绩效的技能（Cortés，2003年）。
可信度研究表明，当一个人试图影响另一个人时（Bornstein&Smith，2006年），预期的跟随者会对有潜力的领导者进行有意识和无意识的评估，并且只会跟随他，并努力实现他的所有可能性，如果认为领导者是可信的。它基于六个标准：
-信念：个人对愿景的热情和承诺。
-品格：不断表现出正直，诚实，尊重和信任。
-注意：表明关心他人的个人和职业幸福。（责任，尊重）。
-勇气：捍卫自己的信念并质疑他人，承认错误并在必要时改变行为的意愿。（诚实）。
-宁静：适当情绪反应的不断表现，尤其是在困难或危机情况下。（内在和谐）。
-能力：具备硬技能的能力，例如技术，功能和具有专家内容，以及软技能的能力，例如人际关系，沟通，团队和组织能力。
信任是一种“心理状态”，而不是一种行为。信任某人对应于对另一人的意图或行为的积极倾向（Mayer，Davis和Schoorman，1995）。领导者的价值观：他体现的诚实，责任和尊重，并在他的态度，行为和讲话方式中体现出来，散发出信任，这是人际关系的核心。它在其工作团队和组织中具有运营和战略力量。他的谦逊是人格正直的基础，源于他最终的人际内在个人价值观：自由和内在和谐是智慧的基础。并且，通过运用这种完美的沉思活动，他达到了最大的幸福并接触了神。
巴斯指出，关于这一点的智力刺激是：“变革型领导者激发了追随者的努力，使其更具创造力和创新性，帮助他们质疑假设，重新思考问题并以新的视角应对旧情况。”
领导者必须冒险并逐渐破坏既定的，质疑他的人民和自己的信念的人。 Kouzes and Posner（1993）认为，每个领导者必须采取的五种实践之一是“挑战过程”，他们指的是寻求机会，创新，冒险和从错误中学习的重要性。 Kotter（1990）认为，领导者的一项重要实践是“确定方向”，其中包括寻求环境变化以及产品和服务创新的概念。 Bennis（1994）定义领导者必须具有“好奇心和大胆”；也就是说，您必须冒险，尝试并尝试新的途径。
创造力改变了我们看待或理解世界的方式，它永远不会来自一个人的思想。它仅源于系统中现有的相互关系，该系统由三个基本元素组成：领域，领域和人。您需要的不仅仅是创意人，他们还必须有权使用正确的信息和资源。如果这三个要素中的任何一个失败，那么该系统（无论是组织还是较大的机构，例如一个国家）都将无法创造性地适应环境（Csikszentmihalyi，1996、1999a，1999b和2000）。在创意过程中至关重要的社交技能中，自信是允许人们承担揭露经常与既有观念相悖的新观念所固有的风险。
近几十年来的研究强调了自信是有效的人际交往的一项基本技能的重要性。里索（Riso，1988）在自信中区分了两个领域：“反对”包括说“不”，表达分歧，提出和接受批评，捍卫权利以及总体上表达消极情绪的能力。在“感情”中，它意味着给予和接受赞美以及表达积极的情感。断言的行为考虑以“诚实”和适当的方式直接向他人描述感觉，思想，观点和喜好，表现出对他人和对自己的“尊重”。它包括学会尊重和诚实，同时尊重自己和与他人诚实。
创新的行为既是认知的，也是情感的。构想一个想法是一种认知行为，但是发现它的价值，对其进行培育和执行需要情感技能，例如：与实践智能有关的自信，主动性，坚韧和说服能力（Sternberg，1985）。伟大的科学家指出，他们的创新成就来自精神平静的时期。思想“在创造性行为本身的短暂而决定性的阶段中仅起从属作用”（Koestler，1989）。那些有幽默感的人更有生产力，更有创造力，并且工作满意度更高（Hemsath&Yerkes，1997）。这与领导者拥有喜悦的价值直接相关。“领导者（人）从没有头脑（无思想的意识）的地方创造内在的宁静。内在的和谐，但是要实现这种和平，首先必须有自由（而不是依恋）。
巴斯指出，个人考虑：“ 变革型领导者应以教练的身份关注每个人对成就和成长的需求。”
领导者创造了一个学习环境，并个人关心他们的需求，将他们视为人类，给予同情。他会适当地委派，听取他们的意见并帮助他们发展才能。 Kouzes和Posner（1993）将这种做法分为两种：“促进他人做事”，授权，授权，发展，培训和发展追随者。 “鼓励内心”是指动机和对追随者的认可的各个方面。 Kotter（1990）称其为“激励和鼓舞”，必须给门徒以能量，以克服障碍并进行变革，他还必须帮助他们满足他们的需求并渴望实现理想。 Bennis（1994）在“激情”的实践中加入了领导者激励第三方跟随他的动机。指导：亲密和频繁的面对面交流，目的是促进，支持和指导其角色和任务的执行（Cortés，2003年）。在工作中最重要的激励因素中，尼尔森和斯皮策（Nelson and Spitzer（2003））提到了杰拉尔德·格雷厄姆（Gerald Graham）的研究：他发现最重要的刺激因素是祝贺老板亲自给雇员以表彰他们的出色表现，直接表扬。
领导者的富有同情心的回应具有巨大的力量，它向组织中的其他人发出信号，即即使他们失败了，他们的努力也将得到全面的回应，鼓励他们继续努力。具有这种能力的人（Frost，2003年）：
至。他们知道如何通过外交和机智处理困难的人和压力大的局势。
b。他们发现潜在的冲突，阐明分歧并帮助化解它们。
C。他们激发了辩论和讨论。
d。他们设法建立了双赢局面。
我称这种调音为领袖。它始于对自我的了解和理解，自我意识。然后同情他的邻居，同情心，无条件的欢迎，并以团结的态度行动，使他成长。他以人际关系方面的才能做到这一点：审慎（Fardella，2012年）。既维持又完善了人类行为的习惯。这里隐含的是工具性的个人价值观：尊重，诚实，责任，宽恕和喜悦。没有他们，就不会有同情心的回应。
与审慎有关，Goleman（1999）指出，这两个主要技能（处理冲动和忧虑）是五个情感技能的核心：
自我控制（情绪稳定），他们有效地管理有害的情绪和冲动。（内在和谐）。
可靠性和责任心，保持正直（信任）并对个人表现负责。（对自己和他人的尊重，诚实和责任感）。
创新和适应性强，对新颖的思想和方法持开放态度，并能灵活地应对变化。（自由（不是依恋）和实践智慧）。
结论
领导者为：灵感来源（Inspirational Motivation）。他以“超越的眼光”指导自己，与人民分享，并面对面交流自己的理想。动力是实现超越地位或金钱的超越目标的能量，毅力和毅力。它转化为一种真正的激情，即使在失败或失败的情况下，也要达到充满乐观的超越目标，而失败或失败涉及个人，团体，机构或组织的高度承诺。
当一个人因外在动机而运动时，这取决于环境的反应，他得到的回报是什么？当受到内在动力的驱动时，无论环境如何，它都在回应自己的个人满意度。当它以超凡的动机移动时，就意味着它对他人的需求是开放的-不管环境的反应及其自身的个人满意度如何-，这意味着更大的自由和更高的激励品质（PérezLópez，1979）。领导者具有超凡的动力，向他的人民辐射。它的根源在于自由，内在和谐和智慧的最终个人内在价值观。并以他的良知之光为灵感，尊重，诚实和负责任的人际工具性个人价值观来实现有价值的目标。这意味着要实现的目标必须具有有益于人与自然的道德内涵。
作为模型（理想化影响力）。正直的举止使他对自己在生活各个方面的态度和行为产生了高度的信心，这是正直和谦卑的榜样。影响是激发和启发，承诺和动员完成超凡任务或目标的能量和过程。信任只能通过诚实产生的真理和内在的和谐来获得，内在的和谐意味着内在的和平，从中获得安全感：信念：这是从内在产生的。这是一种非地球的精神特质。作为一个人，领导者具有以下能力：自我意识和理解力（自我意识）和超凡的动机，对他人需求的开放感（自由），两者都可以使人有能力；自我领导（自我管理）和与他人相处融洽，同情心（社会良心）；从这两者（自我管理和社会意识）的充分融合中，他们的关系才华诞生了：审慎（Fardella，2012）。
他温柔谦卑，不逊于别人，但感到：没有自己的重要性。他的个人特征是：情绪稳定（自主控制）；外向的（断言相关的）；适应性（灵活性变化）；整洁（负责他们的态度和行为）；开放性（对思想创新开放）。从谦卑中出现“人格完整”，这意味着信誉和可靠性：“公平”。这种竞争并不是孤立于“影响力”之外的，它意味着致力于和说服一个有价值的超越目标。它只能通过“面对面”的物理存在来实现，以激励和激发生产力，创造力和创新（人才管理）。并且在整个组织中“重现领导力”，信任其员工的能力和责任，并逐步下放权力和权力（Fardella，2012年）。
作为变革的推动者（智力刺激）。领导者从无意识（无思想的意识）的地方创造内在的宁静。当群体建立内在和谐状态时，他们的表现最佳。思想“在创造性行为本身的短暂而决定性的阶段中仅起从属作用”（Koestler，1989）。自由和内在和谐是创造力的根源，创造力源于智慧（Fardella，2012）。
幽默地上课的人表现出对所学内容（学习）的保留率显着提高；那些有幽默感的人会比其他人做得更好（乔纳斯，2004）。其他研究表明，具有幽默感的人更有生产力，更有创造力，并且工作满意度更高（Hemsath&Yerkes，1997）。在创造过程中的社交技能中，就是自信。断言的行为包括诚实，负责和对他人和自己的尊重。它包括学会尊重自己，对自己诚实和负责任，同时尊重自己，对他人诚实和负责任。
Es Gestor del Talento (Consideración individual). Ama a tu prójimo como a ti mismo, implica que el respeto por la propia integridad y unicidad, el amor y la comprensión del propio sí mismo, no pueden separarse del respeto, amor y comprensión de otro ser. El amor a sí mismo está inseparablemente ligado al amor a cualquier otra persona. Amor es: la fuerza principal para cualquier acción y la base más sólida de cualquier relación humana; y la práctica de un poder humano, que solo puede realizarse en la libertad y “jamás” como resultado de una compulsión (Fromm, 1994). También implica cuidado y responsabilidad por las personas que tiene a cargo. Todo en un ambiente de armonía interior. Estos valores insertos en el corazón de cada uno, lograra: productividad, crecimiento y desarrollo personal y profesional.
表现出同理心并适应他人情绪的领导者会真正影响他们自己的脑部化学和跟随者的脑部化学（Goleman&Boyatzis，2008）。从某种意义上说，个人思想融合为一个系统。有效地领导，不仅仅在于掌握人际关系的真正兴趣和才能，在需要您的合作和支持的人们中培养积极的情感，而不是掌握：情境乃至社交技能。这种“调整”实际上是物理上的。一位有效领导者的追随者与他或睦相处，或者我们和我们的同事安妮·麦基（Annie McKee）称之为共鸣。由于镜像神经元和纺锤体细胞电路的作用，大部分这种感觉是在不知不觉中产生的。我们尚不清楚加强镜神经元，纺锤体细胞和振荡器的明确方法。在任何相遇中，每秒都会激活成千上万个，而它们的确切激活方式仍然难以捉摸。强迫尝试适得其反。有效发展社交圈的唯一方法是承担改变行为的艰巨任务。 （Goleman，Boyatzis和Mckee，2001年）。Boyatzis和Mckee，2001年）。Boyatzis和Mckee，2001年）。
但是，正如Goleman，Boyatzis和Mckee指出的那样，改变行为方式并有效地发展您的社交圈。领导者必须由内而外地变化：在思想（理性）和感觉（爱）领域，这在他审慎的态度和行为（尊重，责任和诚实）中得到体现和辐射，即“诚信”。个人”（（自由，内在和谐与智慧）。这种能力导致了“影响力”，激励和启发（Fardella，2012）。
以及战略技能：可视化未来的能力（清晰愿景）；强烈的方向感；具有变化的灵活性（学习）和人才开发的方向（能源）。巴斯称呼他们：具有意义和意义的共同愿景，鼓舞人心的动机；改变创造力和创新，激发智力；人的发展，个人考虑；领导者的魅力和能量，理想化的影响力。结论是：没有领导者的个人价值，他的根源和灯塔在他的身上体现出来：没有变革型领导。
参考书目
巴斯（1985）：“领导力和绩效超出预期”，自由出版社。纽约。
Bass，B.（1998）：“ Transformional Leaderschip。工业，军事和教育影响”。新泽西州：Lawrence Erlbaum Associates，Inc.
本尼斯·W（1994）：“论成为领导者”。纽约：Addison-Wesley出版公司，第40-41页。
本尼斯·W（2001）：“一支不可抗拒的力量”。趋势管理杂志第N期3。三月四月。智利。
Bornstein，S.和Smith，A.（2006）：“领导困惑”。小伙子 29.书：未来的领袖。编辑。德乌斯托·巴塞罗那
Burns，JM（1978）：“领导权”。纽约《哈珀与罗》，出版商，法人。
Cortes，J.（2003）：“领导因素和企业竞争力”，领导力管理，6月10日N。金融时报。金融报纸Sgto。智利。
Csikszentmihalyi，M.（1996）：“创造力流与发现和发明的心理学”。纽约：哈珀·柯林斯。
Csikszentmihalyi，M.（1999a）：“系统视角对创造力研究的影响”，载于RJ Stenberg（编）：《人类创造力手册》，第2页。313-338。纽约：剑桥大学出版社。
Csikszentmihalyi，M.（1999b）：“知识体系和进化复杂系统” M. Sauer-Sachtleben（ed。）：合作进行进化。P. 415-438。慕尼黑：Eugen Diederich Verlag。
Csikszentmihalyi，M.（2000）：“创造力”，《心理学百科全书》。纽约：牛津大学出版社。
德雷西（1979）：“马克斯·谢勒（Max Sheler）：价值的物质伦理学”，马德里，第CríticaFilosófica编，第29-33页。
Etzioni，A（1961）：“复杂组织的比较分析”，自由出版社。纽约，第2页。74-77和79-86。
Fardella，J.（2012）：“领导者之光的根源和信标”（更新）。MundoCoachingMagazine.Com（11-VII-2012）。Gestiopolis.com（10-VII-2012）通讯274。
Fardella，J.（2011）：“人类学方法：领导者的个人价值观”博士学位论文。塞维利亚大学。西班牙。
弗洛姆，E。（1994）：“爱的艺术”，编辑。墨西哥，派多斯。
Frost，P.（2003）：“工作中的有毒情绪”。波士顿，哈佛商业出版社。
Garcíadel Junco，J.和SánchzVurues de Segovia（1998）：“ Fiedler模型与Bass模型的经验对比”，《高等职业技术学院学报》。葡萄牙语，第一卷，三月。
Goleman，D.（1999）：“公司中的情商”，编辑。维加拉。
Goleman，D.，Boyatzis，R.和Mckee，A.（2001）：“最高领导：卓越绩效的隐藏驱动力”，《哈佛商业评论》，12月，pp。42-51。
Goleman，D.和Boyatzis，R.（2008）：“社会智慧与领导力生物学”。哈佛商业评论。九月。体积N°86 N°9。
Hemsath，D.和Leslie Yerkes（1997）：“ 301种工作乐趣的方式”。旧金山：贝雷特-科勒出版社。
Hughes，R.，Ginnett，R.和Curphy，G.（1999）：“领导力：加强经验教训”。纽约Mc Graw-Hill。
乔纳斯（2004）：“将领导力与学习与幽默联系起来的秘密”。马里兰州兰纳姆：稻草人教育
RC Mayer；Davis，JH和Schoorman，D。（1995年）：“组织信任的整合模型”。管理评论学会，20，709-734。
Nelson B.和Spitzer D.（2003）：“《 1001奖励与表彰手册》：“完整指南”。纽约：工人出版社。
PérezLópez，JA（1979）：“组织理论-（B）人类动机理论”，FHN-120，IESE技术注释。
Kouses，J.和Posner，B.（1993）：“信誉：领导者如何获得和失去它，人们为什么要求它”。旧金山Jossey-Bass。
Kotter，J.（1990）：“领导者的真正职责”，《哈佛商业评论》，5月至6月。
Koestler，A.（1989）：“机器中的鬼魂”。阿卡纳 伦敦 180。
Rockeach，M.（1976）：“信仰，态度和价值观”是一种组织与变革理论，旧金山，约瑟·巴斯出版公司。
Ruiz de Gauna，R.（1989）：“伯纳德·巴斯的领导；它的分析，组成和应用”，德乌斯托大学，博士学位论文，p。29-55。
Riso，E。（1988）：“断言训练”。麦德林，版本Rayuela。
Scheler，M.（1941）：“道德”，西方杂志，第二卷。1979年在丹尼斯（Denise）的391。
Sternberg，R.（1985）：“智力的隐含理论”。人格与社会心理学杂志，49，3，607-627。
