“每个人都有义务以其私人行为以及在公共场合以自己的家园来纪念他的家园” 1
随着20世纪下半叶世界管理技术的加速发展，管理人员越来越意识到基于共同价值观的战略领导的必要性。但是在大多数情况下，这种现实仍处于理想水平，因为在日常实践中，人们赞赏言语与行动之间的二分法。一句古老的谚语提出，说起来容易做起来难。作者Nuria Chinchilla 2提到以这种方式行事的公司指出，他们是“伪善的组织”。
密歇根大学教授Milton Rokeach 3认为，“共享价值是一种信念或信念，随着时间的推移，这种信念或信念是稳定的，即某种行为方式或存在目的在个人或社会上比其相反的行为方式或其存在目的更可取。相反。”
谈到共享价值时，有必要区分最终价值（包括在公司的使命和愿景中）和工具价值。后者是实现我们的生存目标或价值观的适当或必要的行为方式。
为了实现公司变革的实现，有必要通过价值观将信念从行为转变为行为（见图1），在这方面要考虑到组织成员的信念，规范和态度。信念是在学习过程中详细阐述和扎根的思想结构，用于向我们解释现实，并且在价值观的构造之前，规范是尽责行为的规则，而价值观是评估和接受的标准和/或拒绝规范。价值冲突转化为矛盾的规范和行为的存在。
态度反映了我们对某物或某人的感受并预测我们以某种方式采取行动的趋势，这就是为什么要改变行为而不是直接尝试改变态度的原因，您要做的就是修改价值观和信念，他们先于规则，而不仅仅是规则。 （见图1）。
共同的价值观吸收了组织的复杂性，指导了战略远景并增加了专业承诺，并构成了一种工具，该工具可以识别，促进和使组织变革的类型合法化以实现公司战略方向的实施，从而这将有助于提高变革的有效性。这也将有助于实现战略思维，在战略最高和中线加强领导者的战略态度，以及保留过程的战略意图，不断学习和经营核心成员的承诺，这些都是受到深深质疑的要素。由Henrry Mintzberg 4提出的传统战略管理模式。
应该考虑到，如果公司成员的基本信念和态度与变革的需求不符，那么无论实施战略方向的过程制定得多么完善，它都不会起作用，因为管理者他们将继续领导整个经验中积累的概念和模式；区别在于他们将使用新工具，或者两者相同，“日常工作将继续使用新技术。” 这种态度称为认知失调。
图1.信念和结果之间的顺序
在任何组织中，如果文化不能稳定下来，就执行战略方向，这意味着大多数成员的基本信念，规范和态度与必要的工具价值之间存在对应关系，追求这样的实现将不会获得预期的结果。这就是为什么我们经常听到研究人员建议实施的公司中战略管理失败的原因，但实际上发生的是，在没有进行必要的文化变革或其他任何改变的情况下使用了战略管理工具。同样，在显式级别上进行了更改。
Edgar H. Schein 5指出，任何公司的文化都由两个基本层次组成。见图2。
- 公司所考虑的水平。这是隐含的，由公司成员的基本信念和假设以及最重要的基本价值构成，将其定义为当前文化的主要价值。萨尔瓦多·加西亚（SalvadorGarcía）和西蒙·多兰（Shimon Dollan）6将主要价值观定义为公司的个性，在将公司视为生计时考虑了适当的心理文学方法来对待该术语。显式或可观察的级别。这又分为两个：
- 公司的工作。它由组织的程序，行为，流程图，礼节和技术组成，包括公司的外观。一般的外部图片（徽标，建筑物，位置）
图2。根据Edgar Schein，公司文化的构成水平
如果假设上述作者的标准被认为是适当的，那么有必要保持组织的心理健康，以达到相同的最终价值，同时最大程度地发挥效力，并最小程度地抵抗变革，以所有成员在自己工作的公司中日复一日开展的活动中感到个人和专业满足的时间，即使组织成员的愿望和个人利益与组织的目标和使命相吻合。
野中久郎郎指出7 “公司不是机器，而是活的有机体，因此具有集体的认同感（…），对公司的含义有着共同的印象…”
另一方面，必须考虑到个人价值观是从父母，老师和朋友的社交模式在童年和青春期基本构成的。那么如何发展我们公司成员的共同价值呢？
要回答此问题，必须考虑以下方面：
- 公司创始人的信念和价值观。随着公司的发展，创始团队的思想和原则往往会消失，但是具有强烈文化底蕴的思想和原则却保持了从创始人那里继承来的原则的连贯性。现任领导层的信念和价值观。有时，当提升或任命领导者来经营公司时，他试图振兴或从根本上改变其创始人或前任的信念和价值观，必须妥善处理传统与现代之间的冲突。工人的信念和价值观。理论家认为，奖励制度在这方面起着至关重要的作用。顾问的培训及其影响。不断学习干部和职工作为变革的工具。现有法律法规。劳工，环境，经济，法律法规等影响着公司成员的信念和价值观。市场游戏规则。在自由竞争的市场中，它强加了渗透到公司价值观和信念体系中的规则，有时竞争者的压力使人们相信，结果是最重要的信念，而没有考虑实现它的手段（马基雅维利主义），这在每天有市场经济的国家/地区都很受欢迎。历史时刻的社会价值。当前值与20世纪初不同，并且与21世纪不同。社会的文化传统。社会和商业价值之间存在相互影响。公司的结果。如果一家公司取得了良好的业绩，并且在其价值体系中明确地包含了与客户打交道的诚实，那么该公司往往会将这种价值永久化为对其业务至关重要。但是，同一家公司始终未能实现其目标，可能会重新考虑其价值体系。
为了使共享价值成为使公司文化变革合法化的战略管理工具，应遵循以下步骤：
I. 诊断组织成员的基本信念。获取信息后，将按重要性顺序列出该组选择的价值，以定义当前价值规模和组织的基本信念。
二。定义在战略方向的实施过程中实现变革所必需的价值观和/或基本信念的规模。为此，使用了delphi方法或其他专家技术。最后，将这两个标准都放在一个比较表中，以便在公司拥有的实际价值规模与实现幅度和汇率所需的实际价值规模之间建立差距。
三，建立必要的汇率可以是：
- 信念和价值观的改变形象的改变和文化的改变
确定变更的需求和类型之后，必须牢记变更的三个阶段。
1.以当前状态解冻信念或价值观。
它由情感上的“温暖”（担心）“冰块”或基于不接受驱动改变的现实的抵抗所组成。为此，必须使用以下机制：
- 认识到成功期望的实现导致（内values）未保持的价值观或（焦虑）未实现的目标。没有任何改变是从满足的状态开始的，传递情感上的安全感并接受违反某些期望的行为，以便能够容忍负面信息的记录，从而试图保持那些必须不惜一切代价进行改变的人的全球自尊。
如果您希望某人改变，关于他们的行为的负面信息必须始终伴随着令人满意的其他方面的正面信息。这个阶段通常会产生对过去和过去的迷茫感，以及对未来的迷失感。
2.通过认知结构改变行为。
它基于对事物的新观点，对事物有不同的感觉和反应。为此，必须激发两项活动：
- 探索环境以获取新的相关信息，在我们公司竞争的领域中最好的人是如何做到的？在我们公司如何完成？我们应该如何做到与之匹配或超越最佳呢？确定一个模范组织（它必须是公司所属部门中最好的），以比较我们的绩效，这将通过学习来提高效率。
在结构调整的中间阶段，技术，心理，社会等方面的抵抗力量可能会产生最大的影响。通过管理这些抵抗力量，将创建期望的未来状态，从而产生对变革制度化的承诺。从一开始就将变革合法化的变革型领导的存在绝对至关重要，无论是否要面对抵抗力量。
3.稳定。
稳定了推动力，减少了阻碍力，从而使系统放心，并对新的事态产生了稳定的承诺，也就是说，实现了变化，这是战略上的方向。
考虑到战略管理作为一种新颖而有效的管理理论的重要性和普遍性，以提高全球公司的效力，并满足建立与最终价值相对应的每个组织的组织文化的需求其中，有必要牢记共享价值作为战略工具，以实现变革的实施过程，以增强领导者的战略态度并树立领导者的战略思想，这将导致战略方向在企业的公司中正常运作我们的国家。
图3.组织文化变革过程
参考书目
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