在公司中有效利用智力资本

知道是知识的重要组成部分，但是仅仅依靠知识而已是远远不够的，还需要更重要的一步，而随后的一步是超越最高的一步，是谈论知识时最引人注目的一步。

知道如何应用行动中的知识是最困难的，也许由于这个原因，许多组织无法利用员工在市场上拥有的知识。在大多数组织中，学习“问题”是非常认真的，包括不断的培训，持续学习，虚拟教室，在线学习等，而且似乎还不够，当出现新的管理主题时，他们会立即购买。。银币消费充足！

当然，读者不会理解得太多，最有可能他认为这是白痴，这是他的错吗？一方面，他写了一本关于知识重要性的书，但现在相反。他确实是个白痴，我还没有证明过，但是让我澄清一下。

一件事是知道什么，另一件事是知道如何，我的意思是，智力资本不是由公司对特定主题具有广泛的理论知识（知道什么）构成的，而是与该知识在市场上的实际应用（知道如何做）。

在充分探讨业务领域之前，让我举一个例子说明大学生发生的情况，他们在吸收了四到五年的理论知识后毕业，他们认为很少，所以他们去攻读研究生学位。他们花了两年多的时间学习后，完成学习后才意识到自己还不够，并攻读硕士学位，然后再投资其他年份，于是他们决定专攻并攻读博士学位，但是由于专业化还不够，他们会重新攻读博士学位，直到他们说FINALLY END !!!!现在我开始工作…..我应该从哪里开始呢？

我同意，没有知识就好像没有知识，也就是说，我们不知道或知道的事情无法付诸实践，但是让我们具体地说，大多数“知道如何”运用理论知识都是50％的人有罪，因为没有积极进取，并且由于缺乏经验而面临可能的失败，另外50％是组织，导师，机构或任何其他知识提供者的责任从主题到事实的步调。

随着组织停止在获取知识上花费大量资金，我的意思是他们将知识付诸实践，换句话说，就是没有太多的杂音和小事，也就是说，他们从知道变成了知道如何做。

为了实现这一飞跃，有必要离开理论并继续进行辩论，下面详述的一些观点对于那些愿意采取行动的组织不仅对言语，而且对行动都是有益的。

给知识理论家以自由，以便他们可以小组形式展示理论知识的付诸实践。在Xerox，邀请客户观察他们如何使用产品，从而使团队获得与了解如何提高可用性有关的重要见解。在Xerox，他们知道客户是对的。

创建非正式场所，将“知道什么”付诸实践。我相信人是天生的社会存在，因此，当公司内部或外部存在特定的地方，人们可以聚在一起讨论一个想法时，知识的社会化就会增强，疯。微软顾问在参观公司时告诉我：“在这里，我们可以聚在一起非正式地聊天，今天早上，我们聚在一起讨论必须提交给客户的项目。” （啊哈哈！

成为辩论的使徒。如果公司的智力资本与知识的实际应用成正比增加，则应辩论新想法，而不是因为害怕失败或拒绝而对其进行审查。历史向我们展示了有多少人必须克服这些障碍，当查尔斯·达尔文发表关于物种进化的想法时，他发现他的科学界同僚比宗教权威更反对他。他的理论挑战了太多根深蒂固的议案。乔纳斯·索尔克（Jonas Salk）凭借其在免疫学方面的突破性创新而跌倒在同一块石头上，马克斯·普朗克（Max Planck）改变了物理科学时发生了类似的事情。也许在您的公司中有达尔文，索尔克或普朗克，我并不是说您在给员工签一张空白支票，我要在本段中说的是，它提供了空间，以便人们可以表达其理论的实践方面。总而言之，这是辩论的使徒，这是关于公司经理人要从战斗态度转变为有同情心的态度。

关注概念而不是细节。对细节的过度关注将理论与实践更多地区分开，这取决于组织情况和所暴露的理论知识，但是当我们开始使用时钟时，即使在今天，我们也不知道玻璃（机器）的背后是什么。我们中的许多人都不知道它是如何构成的，但是尽管如此，我们还是买了一块手表，因为我们买了这个概念来知道时间。当公司开始拆除时钟，而没有必要这样做时，他们要做的事情就是将这些理论知识付诸实践。市场是超快速的，不会飞的，是那些在展示或购买理论知识时会飞来飞去并专注于概念的市场，因此存在着实践与错误，实践与错误，实践与错误的空间，实践与错误，实践与错误，实践与成功。

去体验。您不应该害怕失败，将理论付诸实践的新实验中的失败可能是最好的老师。想象一下两个极端。一端200米高，知道什么。相距50米的另一个极端是知道如何做。如果我们不架起从一个点到另一个点的桥梁，这两个极端可以永远断开。从一端到另一端，必须冒风险，因为我们不能在200米高的地方犯错误，因为它们会致命。实验给出了从A到B的桥梁。

实验是将了解与知道如何结合在一起的纽带。当然，会有恐惧，害怕被拒绝，害怕失败是正常的，但是我们必须记住，有必要越过那座桥，以免停留在理论或思想上。我邀请您再次返回上一个练习。如果有一个围护网络支持其从200多米高处跌落，那么越过实验桥的恐惧会减少吗？

La experimentación tiene más iniciativa cuando en la cultura de la empresa existen redes de contención que aceptan los fracasos en la experimentación como un obstáculo menos al éxito. En la empresa Corning, por ejemplo, se efectúan continuamente experimentos con diferentes materias primas y con nuevas formulas para aumentar el rendimiento y la calidad de los cristales. Una empresa de aceros especiales llamada Allegheny Ludlum experimenta periódicamente con nuevas tecnologías y métodos de enrollado con el objeto de aumentar la productividad y reducir costos.

由组织的文化创建的遏制网络使人力资本在穿越实验的桥梁时更加安全，但我们仍然不能忘记，从了解到了解如何（或从极端A转变为B）的主动性）的动力来自实验中获得的收益。必须向人们证明，采取行动的好处大于不采取行动的好处。在Allegheny Ludlum，试验的好处使公司的改进记录提高了5-7％。

除了这些要点，想法或任何您想称呼的想法，以增加智力资本之外，组织或人们还必须牢记，可见的一切都是至关重要的，就像爱是对被爱者的行动中所体现的那样，知识是在实践中而不是理论上证明的。因此，将“知道什么”付诸行动并享受，因为知识是不浪费使用的东西，相反，它增加了价值。

正如我们之前所说，通过知识的付诸实践，公司的智力资本价值得到了增加。的确，在公司中，“即知”是即兴，自发性，偶然性，直觉的结果，或者仅仅是无法解释的，没有明显逻辑的结果。

上面的内容对应于可以在默认和隐式级别上找到的非结构化知识。例如，对于斯特拉迪瓦里（Stradivarius）小提琴，碰巧小提琴家将其展示为最好的，他们说它产生的声音要好得多，但由于制造工作是由熟练的工匠完成的，因此没人能确切说明它们的制造方式。在许多其他公司中，这种情况发生了，通过将知识资本留在隐性和非结构化的水平上，可以在结果和生产力方面释放改进的可能性。

通过知道为什么可以维持知识资本，“知道为什么”可以让人们知道从最小的细节开始创造知识的过程。通过显式地暗示和隐含过程，可以对干预维护智力价值的因素进行详细的控制，避免在最好的情况下知识没有被使用，蒸发或留给偶然性。

从根本上来说，知道为什么给了我们一张地图，可以深入到流程的细节中，从而获得对思维-手-结果关系的控制。知道为什么不专注于控制思想，更不用说绑手，而是强调在此链条中发生的结果。也就是说，要知道为什么达到了这个结果。

进入此过程使我们能够评估和衡量应合并哪些知识或应丢弃哪些知识以增加结果，或将其转让并克隆到公司的另一部分。这就是公司维持知识资本价值的方式。

当克里斯托弗·哥伦布（Christopher Columbus）发现美国时，他是基于直觉的，因为他的理论没有得到明确的证明，他坚持认为地球是圆的，并且在当时的社会想象中，在某些情况下，人们认为现在的行星是平坦的，它由两只大象支撑，每头大象各一只。当科隆成功证明自己的直觉后，他开辟了道路，知道原因，不仅让他得以重演，而且还为历史上的许多其他角色开辟了道路，继续证明地球是圆形的。

专利或发明注册正是隐性知识的明确性，是通过了解原因来实现的。对过程的演示和解释是向学习以及因此为维持智力资本打开门的大门。