全面竞争管理或全面竞争管理

首先要问的是：什么是中医？TCM©（全面竞争管理）代表全面竞争管理。通过寻求整个组织的最佳整体来寻求最大的绝对和相对竞争力，这既是一种哲学，又是一种管理系统和方法。

1.简介

因此，它是要在各种功能，领域和过程之间以及短期和长期之间找到平衡。它还要在目标，管理技能，资源和环境之间实现最佳平衡。它还涉及逻辑与合理性，创造力与创新之间的最佳关系。

没有创造力的组织就无法创新，没有创新就没有竞争的可能性。它也不能专门致力于创新，而将数字的合理性放在一边，而后者在财务，生产力和质量方面是落后的。

短期内考虑快速实现收益是必要的，但这样做会遗忘各个过程的中长期改善。

导演意味着要做出决定，为此，必须始终知道如何找到最佳决定。因此，如果涉及控制，则由于缺乏控制或换句话说是过度缺乏控制，控制不善会导致巨大的损失。另一方面，过度的控制导致业务瘫痪，官僚主义过多以及与之相关的高昂成本。因此，我们需要经理寻找最佳控制水平。

与以前的情况相同，在使流程自动化或机械化，对活动进行计算机化以及管理任何其他活动或资源时，可以强调找到最佳解决方案的需求。

因此，在进行分析时，还必须考虑到并非每个人的行为都合理。有理性和非理性的行为。我们也受制于这一现实。我们必须采取理性的行动，但要始终牢记，消费者，投资者和竞争者可能而且经常确实会采取非理性的行动。

2.它的哲学和演变

在发生了巨大的变化，发生了巨大的变化，发生了根本的范式变更的时候，企业管理不能继续作为泰勒，法约尔和亨利·福特提出的原理的简单演变和线性投影。

做生意的方式并不相同，尽管有些人继续坚持下去，但不知道如何及时改变会导致他们消失。新市场，新技术，新公司以及截然不同的情况下做出决策的方式不再像几十年前那样变得可行或方便。

但是在新旧之间，您必须具有良好的意识和能力，以了解什么已经改变，什么将会改变以及什么将不会长期改变。这是组织新管理发展的关键点之一。因此，正确理解人性的重要意义。

我们正生活在人类历史上最动荡和革命的时代之一。当前的时刻，更大的危险和更大的风险。气候变化，物种消失，许多国家的轮廓改变，人类的巨大运动，可怕的自然灾害，新的和非理性的意识形态的出现以及接financial而来的金融灾难彻底改变了思维方式并由公共和私人组织的董事和官员做出决定。

现在，在做出决策时，与全球变暖有关的两个伦理因素，物种的危险，全球化因素，政治和安全风险，消费类型的变化以及种类繁多和环境中存在的丰富人力资源。

用一个管理系统或方法替换另一个管理系统或方法不再是问题，而是采用每个管理系统或方法中最有利的一种以避免发生经验和技能的损失。

不想在不考虑公司及其环境的文化差异，既不存在人力和技术资源的现有差异，也不考虑公司的不同经济和社会现实的情况下，教条主义地应用某种方法论，不会产生不仅仅是组织中的失败和浪费。

现在是时候：

•避免教条主义。

•系统地寻求简单性。

•了解它不是关于公式，而是关于推理和评估问题，情况和解决方案的方式。

•尝试发现新的复杂现实。

•集中精力寻找根本原因，预防和持续改进。

•理解在政治，社会和商业世界中，不仅理性主导着理性，而且非理性也主导着。

•了解这不是要搁置系统，而是要在每个时刻和情况采用最适合组织需求的工具。

3.要牢记的方面

经理们永远不会忘记某些项目，或者永远不要考虑它们。它们是产生变化的方面或问题。这些是：

1.拥有一个轻松灵活的组织，能够迅速适应市场，经济，技术和社会的变化。

2.不断训练被动和主动的行为和态度。

3.永久搜索每个任务，活动，过程，产品和服务中的改进。请注意，一切都可以改善。

4.将应急计划作为必不可少的工具。

5.认识到使成功在系统实施和公司竞争力方面可行的因素是人为因素。

6.想象积极领导的关键重要性，包括其在道德和成长方面的所有涵义。

7.动机是管理人员的重要和基本工具。

8.进行关键和根本的测量和控制，以及时监控公司的进度和偏差。

9.实施系统调整系统（SAS），该系统可以将当前的测量值和比率与设定的目标进行比较。

10.训练团队合作精神，不仅要具有职能，部门或流程方面的能力，还要对整个组织进行培训。

11.不断学习和学习。

12.持续监视业务环境。

4.中医的十四条基本规则

1.搜索全局最优或系统最优。

2.永久寻找16个零。

3.预防并尝试避免战略变化。

4.理性行事，但要记住，其他人并非总是这样做。

5.使您的业务和流程变得灵活。

6.密切关注战略图。

7.不断应用策略矩阵。

8.鼓励团队合作。

9.保持内部和外部业务的所有关键点或方面的最新统计信息。

10.确保一切井井有条，并受到控制。

11.带头，否则雇用经理。

12.紧跟其后，永远不要忘记经济周期。

13.请记住Fosbury效应。发现您的范例以及竞争对手和消费者的范例。

14.建立道德，竞争，创新和持续改进的文化。

5.寻找最佳的系统

一个例子值一千字。如果生产部门无法应对上述销售，那么销售部门试图使它们最大化将对公司毫无用处；除了会产生所有瓶颈之外，这只会导致不满意的客户和公司的不良形象。

查看系统最佳状态的另一种方法是上面给出的有关控制级别的示例，缺少控制会导致由于损失而导致的成本超额，而过度控制会导致新的官僚成本和业务亏损。有一个最佳选择，这就是一个好的经理的工作，知道如何找到它。

总之，寻求最优意味着以最大的效率实现有效性。

6.永久而系统地搜索十六个零

该搜索基于以下想法：增加利润的最佳方法是系统地消除浪费和浪费。

这十六个零是什么？

I.零故障或缺陷。

二。零文具（官僚制）。

三，零等待时间。

IV。零事故。

五，零污染。

锯。零职业病。

七。零故障。

八。零库存。

九。零员工和客户流失。

X.零违约且无法收回。

十一。零级客户和员工不满。

十二。零欺诈。

十三。零错误信息。

十四。零生产率。

XV。零重复活动（重复）。

十六。零通讯。

意识到这些问题中的每一个，对其监督和预防的职责进行分配和委派，并定义度量和分析的形式，将使公司的利润以及相应的盈利能力大大增加，而无需进行大量投资。

7.防止战略行动

战略变革与决策质量有关，从根本上说，与经理和官员有关，并且与以下方面有关：

•生成错误和/或最新信息。

•模糊。

•缺乏系统的问题解决和决策能力。

•人力资源管理不当。

•物质资源管理不当。

•品牌管理不正确。

•计算机资源管理不正确。

•与组织目标相关的不同领域，部门或个人之间存在冲突的目标。

•通讯故障。

在为组织制定关键决策时，要充分考虑到由于错误而造成的浪费，这一点至关重要。它们是您必须持续关注的问题或方面，并且对于管理者必须单独和集体考虑。

8.理性行事，但要注意别人并不总是这样做

相信拥有优质产品，高价和良好信用条件的人会赢得胜利，这是输了，因为大多数购买者，即使在工业水平上，也往往会基于非理性的基础做出决策，例如受情感因素的引导。

同样，仅仅下达命令并解释为什么以这种方式等待工人的立即合规是不够的，因为他们常常不仅会对理性的建议做出反应，而且情绪，恐惧和恐惧也会产生影响。行动时暗示系数高。

因此，仅基于理性制定计划而忽视个人行为方式是一个严重的错误。这就是为什么研究消费者，组织，竞争对手和投资者的行为变得越来越重要的原因。

9.使您的业务和流程具有最大的灵活性

面对全球化的经济，来自世界各地的竞争者，在地球的每个角落都有商机，具有改变产量和生产类型的能力至关重要。最了解如何快速适应市场变化的人，在中长期生存能力更强。与进化论一样，只有具有快速适应新条件能力的组织才能生存。我们都非常清楚这些条件的变化速度。

10.密切关注策略图表

战略框架由四个基本点组成：

•设定目标。

•指导能力。

•公司可用的资源。

•环境。

为了提高竞争力，我们必须根据给定时间的环境特征制定目标，同时要考虑到我们拥有的资源以及领导或领导公司的能力。制定既没有经验也没有足够的质量和/或数量资源，或者在当前情况下其业务环境最不适合该业务的目标的目标，不仅不允许实现这些目标，而且还危害公司资产的损失以及时间因素。

由于上述原因，并且由于情况总是在变化，因此有必要密切监视环境以适当地调整目标并认识到随之而来的管理和资源需求。

11.应用战略业务矩阵©

从战略的角度连续而系统地监视您的业务至关重要。在此矩阵中，既有绝对因素，也有相对因素，必须对其进行加权。然后，它对应于定期使每个因素合格，并逐个因素地和全球性地监控分数，以验证公司随时间推移的竞争能力，并寻找新的业务机会。

例如，一个相对因素是必要的资本，因为这将取决于进行分析的投资者或企业家的能力。相反，产品的季节性是绝对因素。

12.鼓励团队合作

团队合作不仅在部门，职能或流程级别，而且在整个组织或公司中都是必要的。仅靠讲话或演讲是无法做到这一点的，但是有必要进行持续的工作，使每个人或每个区域都看到他们在这个问题上的错误。

必须不断地鼓励，授权和指导团队合作。在生存和竞争激烈的斗争中，没有个人主义态度的余地。公司必须以团队合作的方式相互支持，每个领域和每个领域内的个人。目的是明确而精确的，以打败竞争对手来满足市场需求。

13.拥有最新的统计数据并进行分析

没有统计数据（测量和控制）的经理就像驾车者，他不知道自己有多少燃料，也不知道汽车中的油，水和其他元素或组件的液位处于什么状态。

企业家需要不断监控内部和外部变量。您必须密切监视他们的质量，成本，生产率，满意度等方面的水平（请参见十六零）。

但是，拥有这样的数据是不够的，有必要查看它们随时间的变化，解释各种内部指标之间以及与外部指标之间的关系，分析其存在的原因，以便采取适当的决策。（战略图，战略业务矩阵，应急计划和积极主动的态度）。

在统计分析中，必须具有统计过程控制，这将使您能够识别系统生成结果的能力，知道变化何时响应随机原因（特定于系统）以及何时是特殊原因的结果（并且应该按指示行动）。

14.保持一切秩序井然有序

排序，知道每个元素在哪里或应该在哪里，知道它们欠我们多少钱，欠谁，以及从什么时候开始。知道我们欠多少，欠谁，何时以及为什么。我们有多少供应品，它们在仓库中的什么位置。这些问题和许多其他问题需要密切监视并保持最新。计算机系统已经使这种控制变得可行。

控制已收到订单的顺序和将要执行的顺序。了解有关供应商的订单及其到达顺序的信息。在安排和计划不同的活动时，所有这些都是至关重要的。

仅仅订购和控制一切的事实就可以减少响应时间，降低库存水平，改善财务资源的使用，增强对现金流的控制，减少生产周期，激励员工通过绩效信息并提高生产力和盈利水平。

15.带头或雇用具有领导才能和态度的经理

每个公司和每个工作团队都需要一个领导者，该领导者应确定其前进的方向和路径。这位领导者必须同时具备技术，道德和精神品质，这使他成为一名真正和真正的领导者。官员和工人需要有人信任，特别是在风雨如磐的时代和巨大的变革中。

领导者必须像公海上的船长一样。如果发生暴风雨而船长感到恐惧并且不知道该怎么办，那么全体船员就会怀疑他和他自己在船上的前途（即他的运气和命运）。在一家公司中，尤其是在我们经历的时候，需要一个非常好的船长。来自一个言辞可信的领导者，一个受到尊重和爱戴的船长。没有这些素质，船和组织都将丢失。

因此，如果船东没有能力，最好呆在干燥的土地上，将船的指挥权交给具有技巧和指挥态度的专家。

16.紧跟其后，永远不要忘记经济周期

许多人认为，商业周期只有在受到打击之后才是他们的事。不要让这种情况发生在您身上，并且要亲自跟踪，并在胜任的外部顾问的帮助下关注会影响您的公司的各种指标。

关注通货膨胀率，各种货币的行为，您所在国家和全球经济的GDP增长，利率，原材料价格的演变，失业率。所有这些都将有助于改善战略图表在其环境方面的使用，并因此而改善了该图表的其他变量。它们也会影响您对战略业务矩阵的分析。今天，比以往任何时候都更重要的是，在制定决策时必须提供财务建议。

始终准备好应变计划，既要利用积极的机遇，也要避免或预防不利的机遇。

17.记住福斯伯里效应

不仅足以改进或完善流程和产品，而且直到那时，新竞争对手始终可以出现与有效范例矛盾的流程，产品或服务。让我们考虑一下《大英百科全书》中针对Encarta的事件或瑞士制表业针对日本人的事件。

始终牢记，定量更改在特定点之前是有效的，超过特定点则需要进行范式更改（定性更改）。如果您不这样做，其他人会为您做。

找出哪些范例可以让您锚定某种行为类型并进行修改。在为时已晚之前更改范例。听取您的主管，同事，竞争对手，消费者和其他专家的意见。

18.建立竞争，参与性，道德，创新和持续改进的文化

不要仅仅满足需求，要在组织的各个方面建立不断改进的模式，从改进流程，活动，产品和服务到成本，质量，生产力和客户满意度。

永远不要忘记，没有参与就没有承诺，因此要在组织中鼓励完全参与的文化。

从个人和社会的所有方面促进道德，通过质量和生产力的道德以及不断改进的道德，必须使您的组织成为一个更宜居的实体，并将提高工作生活的质量。

如果有什么能使组织与众不同并且无法复制，那就是他们的文化。如果这种文化体现在竞争力和创新中（3M，通用电气，摩托罗塔，三星，丰田，日产，佳能，麦格劳·希尔，劳力士，卡西欧，松下，美国Expres，吉列，宝马，奥迪，本田，伊莱克斯，东芝，诺基亚，宜家，拜耳等公司）面对新挑战的实力和能力将是切实可行的。

一家中小型公司也可以创造一种高绩效的文化，只需要考虑上述每个方面，并以纪律和奉献精神将它们付诸实践。

19.结论

新世纪需要新的范例。企业家看待他的公司和业务的方式是一种范式。为了使该范式不代表错误路径，必须采用新的更好的方式来思考和分析业务。TCM©旨在满足这一需求，展示了面对组织流程和活动的新方式。这不是发明新事物，而是要知道如何以不同的方式欣赏它。

对于组织而言，真正重要的是什么？它既不是ISO规范也不是计算机科学。它过去，现在和它的员工将永远是它的思维方式和处事方式。他的决定和改进方式。他的职业道德和渴望每天变得更有竞争力。这些因素使Toyota，Casio，Honda，Nissan或3M与众不同。没有人要求丰田或日产提供ISO标准，本田，3M或吉列并不是他们的计算机系统。他们都是因为他们的工作文化，他们的管理理念，他们的领导者以及组成他们的成员之间的高度人际关系而成为他们。深入了解它是一种思考和感觉的方式。这就是那些创造新路径的人与那些只行走它的人的区别。

这是一个新冒险的时代，您可以为他们训练。

参考书目

•二十一世纪的战略。各种作者。社论Deusto。 2008年。

•新的财务愿景。各种作者。社论Deusto。 2008年。

•绩效管理。加里·科金斯。社论Gestión2000。2004。

•以利润为中心的会计。 C. Lynn Northrup。社论Deusto。 2006年。

•丰田成功的关键。杰弗里·里克（Jeffrey Liker）。社论Gestión2000。2004。

•世界一流的行业数据系统。布赖恩·马斯克尔。生产率。 1991年。

•商业思想。 Marcum-Smith和Mahan Khalsa。社论Deusto。 2003年。

•十六个零-毛里西奥·莱夫科维奇-www.gestiopolis.com-2007

•战略变革-毛里西奥·莱夫科维奇-www.gestiopolis.com-2007年

•质量，环境和职业风险预防管理系统。费尔南德斯·加西亚（Fernandez Garcia）。 Universitario编辑俱乐部。 2005年。