做决定。理论与方法

无论上班还是下班，决策都是生活中必不可少的一部分。高管负责在两个或多个选项之间做出选择。决策涵盖从最初发布到实施的整个过程，以制定良好而有效的决策。

制定决策

决策是一种判断或两个或多个选项之间的选择，它是在无数情况下解决问题或采取措施所产生的。根据定义，管理人员必须知道如何制定决策。

谁来做决定？

一个决定是在各种可能性之间进行选择，而执行者则是做出选择的决定。可以立即做出决定，但通常涉及确定，分析，评估，选择和计划的过程。为了做出决定，必须定义目标，列出可用选项，在它们之间进行选择，然后应用该选项。决策及其制定过程对于管理至关重要。

分类决策

经理必须做出的决定包括例行，紧急，战略和职能。许多决定都是例行的：重复相同的情况，并决定采取已被证明有效的措施。但是，有些情况是史无前例的：随着事件的发展，在那一刻做出决定。它们是紧急决策，几乎可以占用经理的所有时间。做出决策的最苛刻方式与战略决策有关：管理者最重要的任务是确定目标和目的，并将其转变为具体的计划或次要决策。职能决策，特别是与“人事问题”（雇用和解雇）有关的决策，需要特别精细的处理。

分解过程

做出决定是一个心理过程。第一步是确定要解决的主题，并确定目标的优先级。对情况的分析将揭示出不可能或不切实际的选择，并留下许多其他可能性来进行更详细的评估。此时，您可以求助于他人的意见。必须仔细评估每种方法的优缺点，同时牢记最终目标。最后，可以设计一个计划来显示如何执行该决定。

比较解决方案

大多数执行决策都涉及解决问题，并且可以通过多种方式找到。例如，可能有一个明确而正确的解决方案（基于事实和数据）；可能存在直觉（根据经验）；可能存在需要通过执行（或通过模拟）进行测试的解决方案；可能有一个长期有效的解决方案，而不是短期有效的解决方案（例如，通过投资来解决工厂的瓶颈），或者可能存在一个令人困惑的解决方案，该解决方案显然可行，但缺乏明确的界限（例如推出新产品和等待，看看它是否修改了市场参数）。

了解风险

大多数决策都有一定的风险，尽管有些风险要比其他风险更大。有时，即使有理论选择，它们的缺点也是如此巨大，以至于没有真正的选择。这可能是不合适的原始决定的结果。公司可能决定投资新工厂来充分利用其资源。您可以决定停止该项目，但是有破产的风险。如果新工厂达到目标，就无法避免。因此，退休比前进更危险。您还可以考虑受到影响的风险。减少劳动力的风险似乎较低，但如果您面临服务质量下降的风险，则并非如此。

哲学家露丝·张（Ruth Chang）在接下来的演讲中提出了一个非常有趣的观点，即为什么我们如此难以做出“复杂”的决定，以及我们应该如何以最佳方式进行此过程。超级推荐！！！

决策风格

每个人在决策时都有自己的风格。不管您的样式是合乎逻辑的还是富有创意的，该方法都应合理且简单。优秀的执行官不允许决策或结果受个人情况的影响。

直觉与逻辑

情感，想象力，直觉和创造力被认为位于大脑的一侧，而逻辑，语言，数学和分析则位于另一侧。尽管人们倾向于占据主导地位，但这并不意味着高管可以分为两类：创造性地，自发地做出决定的直觉高管，以及基于数据。无论采用哪种自然的决策方式，都应设法在两者之间取得平衡。

有系统

无论您的决策生活方式如何，系统化都有其优势。做出决定的系统方法可确保解决所有相关问题：收集必要的信息，适当考虑和比较所有替代方案，确定困难并评估可行性，并考虑后果。系统的方法可让您准备合理有效的措施，以便可以向任何同事或客户清楚地说明决策过程。

冒险

冒险的不仅仅是直觉的人；任何结果不确定的结果都会带来一定的风险，甚至那些思维合理的人也有风险。两种决策方法之间的大部分差异在于心理方法：直觉上的思想家押注一个他们确信其确定性的选择，尽管其他人认为这是极不可能的，而逻辑上的思想家则计算所有可能性，并且仅然后他们决定尝试达到最佳选择。一种或另一种方式，尝试将风险降到最低。

责任自负

自上而下的决策导致任务的委派。这对于层次结构是很自然的，但是您必须决定要做出哪些决定以及将哪些决定委派给其他人。

自己做决定

您必须决定自己可以做出哪些决定。评估您的下属可以接受的人。如果答案为“无”，则您对情况的评估或对员工的雇用和培训都将失败。有必要评估哪些方面对结果的影响最大。与这些方面有关的决定必须保留，以便我们可以委派其他方面。预定任务并不意味着要垄断过程：在我们继续做出最终决定的同时，员工可以参与决策。

著名的行为经济学家丹·阿里利（Dan Ariely）在下面的视频中展示了我们在决策方面的一些失败，并展示了我们在做事时并不总是理性地陪伴我们。有趣，有趣以及具有教育意义。

委托决策

请记住，您始终对所委托的决策负责；控制代表，尤其是在最敏感的领域。您必须使用该概述进行培训和控制；尝试建立您要委派的人员的信任，保持信息畅通，并鼓励他人采取主动。除非绝对必要，否则不要预期或下达反订单。与有关人员进行全面讨论后，才应拒绝该决定。

下层决策

在分析可能性时，很显然，那些最清楚采取行动的人也必须做出决定。例如，最好批准分支机构中的抵押贷款申请，最好决定工厂中工厂的修改，最好由与雇佣者一起工作的人员来进行雇佣，等等。那些必须遵守所作决定的人必须参与其中。将决策移到上游会导致延迟；等级越多，延迟就越大。在速度和效率方面，较低的级别会产生良好的结果。尽管有必要控制代表，但他们很快就会适应其角色。

做出决定

正确诊断问题至关重要。在做出决定之前，您必须明确识别并定义问题及其局限性。这也意味着确定必须做出承诺的其他人，并分析他们做出的承诺意味着什么。

咨询其他人

除了确定问题之外，您还必须确定相关人员。您必须列出将受到决策影响的所有人，例如具有自己决策权的经理，将影响工作的其他部门以及客户和供应商。有必要评估咨询对象，以确保获得他们的支持和善意。做出决定后，请确保列表中的每个人都知道您已做出决定以及为什么这样做，无论您是否咨询过他们。

谁参与决策？

作为高管，您的首要决定应该是与谁打交道，并且可以招募的人数范围从无到有，就像在寻求整个团队的共识时一样。

董事的使用

做出集体决策的论点是有力的。的确，四只眼比两只眼看得好，但您不应让责任分散在太多人当中。无论如何，辅导员都可以带来宝贵的经验和知识。最好由具有相关领域经验的人员提供建议。但是，负责人一旦考虑，就必须使用其权力以确保尊重他们的决定，无论采取何种决定。

检查决定

如果您没有采取行动的完全自主权，请务必咨询相关当局，不仅是他们的祝福，也是他们的意见。任何资深同事的意见和经验都会激发您的信心，这总是对您的计划进行审查的最佳选择。即使您不需要上级来批准您的决定，也请记住，如果您在整个决策过程中始终充分告知他们，他们很可能会为您提供宝贵的意见。

咨询效率

咨询团队成员可以通过两种方式提高决策的有效性：首先，您要求他们提供意见的人员必须能够对流程做出真正的贡献。其次，如果人们知道自己在做什么和为什么这样做，成功执行决策的机会就会增加：如果他们对项目的承诺总能使大多数人工作得更好。不要忘记表明您的最终决定已考虑到您的贡献和意见。

避免陷阱

在某些情况下，咨询其他人可能会导致其他不利因素。首先，有时间因素：您咨询的人越多，无论他们提出想法的能力如何，做出决定的时间就越长。而且，咨询的人数越多，陷入僵局的机会就越大。其次，如果涉及太多的人，您可能会失去对整个过程的控制。为了避免这些陷阱，请务必保持对问题的控制，并将意见的数量限制在真正必要的意见之内。当让其他人参与决策时，请说明整个情况。讲一半的话会很快引起谣言，从而降低员工士气。

文化差异

在所有文化中，进行磋商时都存在差异。在日本，称为ringi的方法是日本的正式咨询方法，它具有深厚的文化根源。尽管日本人天生尊重等级制度和权威，但日本人仍与上级讨论他们的论点，但一旦达成共识，就可以达成一致和支持，这就是整个东南亚的趋势。在英国和北美，“咨询与指挥”的趋势仍然存在，即自上而下的管理，即使在高层人士中也是如此，尽管在这种情况下，更具协商性的决策系统已经越来越流行。这些国家。尽管高层顾问是咨询公司，但欧洲公司仍然是等级制的，无论是在下层还是在决策中。

听别人的

在听取相反意见后撤消决定的经理并不是在发出软弱的迹象，而是在做出明智的判断。积极聆听不仅意味着听到单词，而且理解单词的含义。周到的决策支持是没有用的。鼓励您咨询的人诚实，并确保利益和想法得到广泛体现。从团队会议到建议框，鼓励使用所有可能的方法继续进行咨询。这将使您能够基于对他人态度的真实理解来做出决策。请记住，与他人进行磋商并不意味着鼓励无休止的辩论，试图获取意见和信息并倾听所言，而是您必须决定采取适当的行动。

分析方法

为了做出可靠的决定，您必须分析所有相关数据。有几种有用且易于使用的分析工具。使用分析得出可靠的结论，从而做出良好的战略决策。

分析VDOA

VDOA分析用于确定公司，团队或产品在市场中的位置。贵公司的VDOA（美德，劣势，机会和威胁的缩写）是未来决策的关键。根据我们指定的标题列出一个真诚而现实的清单。这样一来，您可能会发现有价值的数据-仅凭分析便可以发现您可能遗漏的领域-并且您可能想认识到，公司的缺陷可能与其优势同样重要。分析了自己的VDOA之后，请分析竞争对手的VDOA。

价格与质量相关

一个关键的决定是将产品投放市场的位置。使用价格/质量矩阵。如果您的最终目标是高价格/高数量，那么您可能最初希望使用其他策略，例如以中等价格/中等质量销售产品。如果分析表明您的较低利润率被更大的市场份额所抵消，那么仍然有可能通过以平均价格甚至更低的价格出售优质产品来获利。

公司的目标通常是将高价格/高质量的产品投放市场

使用价格/质量矩阵

该矩阵表明，产品质量的提高可以伴随着价格的相应提高，从而带来更好的利润率。该矩阵提供了九种替代方法来定位产品在市场上的全球地位。

结合多个分析

要大致了解总体情况，可能必须结合进行几种分析。基本分析可确保了解问题并做出自信的决定，从而显着改善结果。组合不同类型的分析是加强分析的一种方法，它越牢固，正确决策的指标越强，正确执行分析的可能性就越大。例如，价格/质量矩阵可以与市场增长率和相对市场份额或PRM的研究相结合。 PRM表示销售额占其前三名竞争对手总销售额的百分比。最佳PRM为100％或更高；如果价格较低，则不应将产品的高价降低到平均价格，因为他们的市场份额还不够广泛。

文化差异

“通过分析而瘫痪”现象是指对业务的分析过度依赖，可能导致无法决策。在美国商界中很常见，这可能会引起人们对数字的痴迷。英国人往往没有做出足够的分析，而其他欧洲人则处于两个极端之间。日本人进行了广泛的测试，但通过迅速采取行动避免了“瘫痪”。

产生想法

创造新的想法对于给决策提供新鲜的空气至关重要。在寻找新想法的来源时，力求在想像力和可操作性之间取得平衡。要克服的第一个障碍是让其他人提出新的想法。

问题传统

在做决定时，不要盲目接受“传统智慧”。自己检查一下，并在您的应用程序中坚持不懈，并公开其他选择。使用常规方法并没有错，但是只有在您彻底客观地研究了其他新的和更具创新性的想法之后，才应该这样做。将显而易见和容易与非传统和困难进行比较，您可能会发现后者是最佳解决方案。

集思广益

举行集思广益会议，以产生新的想法。对于一群三到八岁的人-并要求每个人提出有关要做出的决定的想法（或想法列表）。提出每个想法时，主持人应将其写下来。保持民主，不要拒绝任何想法，并确保对下属的想法和对经理的想法具有相同的价值。产生的想法越多，效果越好，但不要在会议期间对其进行判断或分析，也不能做出任何决定。

产生新想法

在组建小组以产生想法时，参与者应具有不同的知识和经验。明确定义相关主题和标准，并确保记录所有想法。拥有一位主持人，这是很有用的，他不提供想法，这样会议就不会迷路。主持人的部分角色是使用它激发新的想法。提出足够的想法后，请关闭会议。选择最好的想法并跟进。您可以使用同一个人来评估分析并提供最佳选择。

培养创新思维

通常，有一种趋势会错误地认为，创造性思维以及因此做出创新决策的能力是天生的，是无法学习的。通过采用新的思维方式，尝试提高想法的质量和原创性。

贡献新想法

人们和公司采用思维方式就像采用其他方式一样。许多拒绝高级想法的公司之所以完全拒绝这样做，是因为他们认为更改具有风险。但是，有一些方法可以克服这种负面关注，并鼓励人们接受新的方法。例如，在任何形式的集思广益会议中，都应禁止使用“是，但是……..”的答案。

决定措施

产生新想法的目的是找到最好的想法并将其付诸实践。马克·布朗（Mark Brown）使用5个阶段的模型（称为AGISA）来表示小组思考的过程。它从分析开始，选择影响决策的问题。这使您可以设置目标，“机会”（用白色编码）或“问题”（用灰色编码）。然后寻求想法，这些想法是“常规的，稍有原创性的”（浅蓝色）或“非常规的，需要进一步讨论”（蓝色）。在筛选阶段（红色），筛选想法中的缺陷，并丢弃或采用解决方案。所采取的措施要求采取一项措施（绿色），据此将决定付诸实践。