综合战略管理和目标管理，利用价值观，是制定项目综合管理的基础，目的是确保管理过程的连续性
信息通信技术支持的项目对执行的控制，在项目团队，经理和利益相关者之间的互动中引入了管理方式的变化，以在最短的时间内实现项目目标。在预算框架内，并具有客户和有关方面要求的质量。
该项目构成了按项目工作的公司中管理系统的基本组织单位，其更新的执行进度表是保证更大的决策有效性的基本工具，因为它可以轻松访问确定信息所必需的信息。任务中的问题，并提供管理系统中决策所需的及时决策。
这项工作的目标是在有信息技术支持的综合项目管理中，根据具有相应削减，基线，进度线和监视任务的进度，以便根据切割中生成的信息对上一个切割中做出的决定，当前切割中的诊断以及下一个切割的预后进行控制在集成管理过程中确保实现目标的战略决策。
1.简介
在按项目进行的管理过程中，按削减执行控制是最重要的阶段之一，这是由于它所产生的信息水平以及由于它在决策中的影响，而这至少是实现该目标所必需的。在预算范围内提供时间框架，并提供后勤支持以及客户和利益相关者所需的质量。
在公司职能结构的支持下，利用信息通信技术和高级管理层的优先考虑，确定需求，提出问题并将解决方案分配给经认证的项目经理的概念是：这种趋势已成功地向国际传播。
这项工作的目的是为项目团队提供程序，以通过信息和传播技术支持的削减来发展对执行的控制，从结构化规划中生成参与者和感兴趣方感兴趣的信息。
一个计划周密的项目，包括对替代方案，可行性，评估的研究，具有良好的进度表，质量，合同，预算和融资的定义，可在项目执行控制阶段促进管理任务。
在本主题的内容中，制定了管理，信息分析，基准线的使用，进展路线以及利用信通技术的后续行动的概念，以便整合这些概念，并提供必要的要素在指标的支持下，通过削减和决策来控制执行，以促进项目执行期间的管理工作。
2.背景
计划和执行控制是项目生命周期中管理系统的重要过程。信息技术的发展刺激了其在项目计划中的使用，但是由于法院信息供应的稳定性不足以及部分人员缺乏培训，其在执行控制中的使用受到限制。的执行者。该过程需要公司管理人员激励和要求的技术纪律。
公司中“集成项目管理”的概括过程的特征反映出计划阶段已令人满意地开发，但是在执行控制过程中，并未充分利用计算机工具提供的所有潜力确保有效的中断管理流程。
由于使用计算机技术进行控制的公司的大量出版物，因此该主题的技术水平很高，因为目前禁止使用手动系统和统计模型来控制执行。这些计算机系统旨在方便项目经理，他们的工作团队和公司经理的工作，并根据科学和技术的当前发展提供必要的信息以进行控制。不利用这种发展是否认项目管理过程的有效性，这暗示着对投资过程和国家发展的所有影响。
3.-开发执行控制流程
在集成项目管理框架内的执行控制过程需要计划和准备项目及其任务分解结构，资源，成本，预算，融资，关键路径，质量管理。 ，根据数据库中的优先级，使用基线，进度线和监控来定义削减，在一个连续过程中，通过一系列指标来支持决策制定在DIP团队的工作利用ICT提供的设施的框架中，冲突，确定原因，确定影响，提供解决方案并继续做出决策。
3.1。-管理理念
项目管理是公司的需要，项目经理需要有意识地对工作团队采取行动以行使控制权，并在临界点做出适当的决定，以便将流程导向通过最小偏差的路径来实现先前定义的目标，该路径由期望线定义，并适当地利用信息，以便在最短的时间内实现目标。所需的质量并在计划预算的框架内。
项目的及时开发定义了一条由轨迹表示的欲望线，该轨迹从项目概念的过程开始于A，并最终随着目标的实现而结束。该项目在其执行阶段会受到多种影响，这些影响描述了一条接近期望线的轨迹，并且具有一组有时与预期完全不同的转折点。项目的轨迹是客观的，可以自发地或在DIP项目团队的指导下发展。如果通过适当的程序可以确定切点，请确定
削减偏差的原因，并在持续的管理过程中采取措施，使项目的自发发展转变为有意识的管理过程。
为了在每个项目的截止日期实现目标流程，有必要评估偏差并确定原因。这些偏差可以通过在切点处与路径相切的矢量反映在图形上。在评估原因并用可能的解决方案确定影响之后，有必要做出可以在决策的反思修正中实现的决策。校正产生的结果R通过最短的轨迹引导项目实现目标，以最小的偏差实现预期的结果。
管理工作的成功将取决于在项目执行过程中做出的一系列有意识的决策，旨在使轨迹尽可能接近所需的路线，这直接影响了项目的成本和时间。偏差会通过降低利润率来增加成本。当偏差超过测量标准时，它们会在项目中产生损失。
通过以下方式可以实现按项目进行指挥的技巧：获得相对于期望线的偏差最小，相对于基线的偏差最小的轨迹，并基于项目目标。。
管理过程要求精确定义其目标，知道去向，通过削减进行系统控制以及基于其目标的有效决策，评估在信息通信技术支持下出现的偏差。
信息系统提供执行进度表中的任务以及存在困难的任务，有必要在其注释中使用其指标来识别原因，并提出可能的解决方案。为了保证这一过程，有必要利用基线，进度线及其监视。
3.2.1.-基线。
在项目执行过程中，有必要对成本，时间，质量，物流和绩效进行一系列评估，这些评估必须以受控的方式进行，以便能够将中间调整与初始编程进行比较，并测量与草案。基线使您可以保存此初始信息，以此来衡量项目的进度和偏差。它必须足够稳定，可以接受执行期间提出的变更单和补充。
3.2.2.-进度线。
进度线表示项目在预定里程碑的截止日期，它可以评估相对于基准的偏差。提供易于解释的图形信息，以识别任务和项目的状态。
3.2.3.-项目监控。
通过完成百分比监视任务，可以识别进度线，任务状态及其相对于先前确定的基准的偏差。
这些任务定义了允许分配资源和计算执行时间的工作量。在控制过程的完成％被确定为F 和 Ç 具有 d和切反映在表中。基线，线p ROGRESS和跟踪表％完成。执行进度表的图形样本允许或轻松地获得切口中项目的特征，将条形表与表格中的数据链接起来，反映出任务11 Foundation落后于进度表。
3.3.-准备用于控制项目执行的信息。
在计划过程中，结构化任务，其持续时间和相关性通过计划的削减（I-1），（I）和（I + 1）来确定，它们定义了区间A和B，即计划的累计计划成本曲线。设计过程中提供的计划工作与时间或S曲线，财务和文档的关系。
该图显示了间隔A和B接近截止（I）。
执行控制过程。
控制过程需要在执行计划中进行初步准备，而在计划制定过程中必须准备好所有信息。割断（I-1）中提供的信息，区间A的特征，（I）中的评估，B中的预测和（I +1）的目标可以通过割断连续获得，其中成员和有关方面通过在间隔A中更新信息，根据其功能的发展来处理和解释结果进行干预。
3.4.1.-有关按任务削减I的目标的信息
控制过程从准备间隔A起始日期的信息开始，在（I）中定义截止日期，并在间隔A中将任务管理者要达到的目标分配给任务管理器A的信息。 。该信息可以
工作，以及通常在决策中进行的调整。计算机文化的发展，有助于该项目在服务器上的发布，其他相关方可以访问该信息，从而根据生产标准和通常反映在其中的测量标准来指定要实现的目标任务说明，以获得性能的良好评价我。在这种情况下，一旦间隔A结束，基金会就必须有80％的完成率作为第一时间指标，以期获得良好的表现。
3.4.2.-任务进度。完成。
现在，在截止日期的时间间隔A结束时，我们继续提供其中包含的任务的完成百分比。
在跟踪表中使用进度行上的状态日期对其进行更新。
信息是从完成任务的百分比中每次生成的，并根据优先级和受影响的指标指定出现问题的任务，其原因以及它们对项目产生的影响。可以通过电子邮件，软盘或使用项目服务器发送此信息。信息的质量决定了决策的有效性。通过削减和战略决策来更新项目的频率可以每周一次，具体取决于其优先级。
3.4.3.-上次切割的状态报告
更新了间隔A中的目标后，有必要查看上一个截止日期（I-1）中的状态报告，以分析达成的协议和分析的主要问题。在DIP CD上，您可以找到从运行的项目数据库准备的状态报告模板。
3.4.4.-分析间隔A中的冲突
通过对（I-1）中状态报告的分析，根据指标的实现情况，确定了A中出现问题的事件，协议的履行情况以及任务提出的情况。
对于此切入（I），冲突会延迟反映在Foundation任务中，并且注释中的报告会指定详细信息，原因和可能的解决方案
- F51天项目28天T18天地球运动3天甲 FOUNDATION4天乙控制10天06/01墙Ë N地线FLOOR3天Ç T2 9天内进行付运
在超链接的控件1的状态报告中，间隔A的详细信息与决策所需的信息一起指定。
摘要任务管理器通过软盘，电子邮件，网页或将任务信息存储在服务器上以书面形式通知项目经理。子项目的经理通常以与摘要任务的经理类似的方式工作，子项目中开发的设置会自动反映在项目中。有关任务损坏原因的信息会在其注释中反映出来，目的是让管理人员进行验证。任务管理者可能会报告原因，原因是资源不足，而采购经理或供应商不认同该标准。原因可能是由于根据信息或技术流的先前任务的质量而导致的，并且质量管理者不同意该标准。由于所有这些原因都已发布在服务器上，因此在制定决策之前，管理人员必须通过进入系统来验证信息。通过设计自定义视图，您可以根据执行的功能通知管理人员和涉众。
在项目的截止日期提供的信息中，成本，预算和融资具有足够的灵活性，可以使所有项目成员拥有必要的信息来管理他们的问题并因此采取措施。保证其合规性。
3.4.5.-评价部分I.
A中的特征性冲突
$累积成本曲线。
确定原因和可能的解决方案，对项目的行为进行计数，并从指标中对其进行评估。
执行时间表中定义的时间控制索引允许通过反映在仪表板上的SPI评估此指标。CPI允许根据计划预算评估融资使用情况。
基于区间A的诊断，我们从项目累计值表，CPTP，CPTR，CRTR和CR的指标中进行切割I的评估，从而可以对项目进行全面评估，将此评估提交给法院状态报告。
成本和时间管理指标：
SPI = CPTR / CPTP
CPI = CPTR / CRTR PIP = CPTPx100 / CPF。
根据基准并根据实际进度，在截止日期时相对于计划公积金总成本的计划预算执行百分比。
PIR = CRTR x 100 / CEF削减时相对于最终预期成本CEF的实际预算执行百分比。可以对正在执行的项目进行不同的评估。
- 如果CPI > 1且SPI = 1，则评估结果必须为良好；如果CPI和SPI <1，则评估结果应为错误。
对于中间值，可以根据获得的数值和对其余指标的定性评估（例如质量，供应和执行操作的人员的绩效）进行常规评估。
注释中反映的衡量标准与成本，时间，质量，性能和物流相关。一个有效的标准是确认质量和物流问题通常反映在成本和时间上，因此一种解决方案是找到一种方法来一起评估这些指标以进行项目评估。成本和时间的组合提供了可以以矩阵形式表示的项目评估标准。每个项目都需要在切割I中进行个性化分析。切割中的项目评估会收集在仪表板中，并根据其优先级反映在执行中的项目数据库中。
通过进度条和监控对项目进行评估，可以在每个项目中获得项目的特征，评估其行为，进行诊断并根据当前情况为预测提供必要的要素。下一个间隔B的特性，通过削减来发展系统的控制。
3.4.6.-间隔B中的预测。
该项目在上述范围内的行为，以切断我和诊断在甲，它是必要的 ，以建立一个预测为下一个间隔，评价A对效果乙。
对B的影响可能千差万别，其中最重要的是；评估具有潜在风险的变更单，评估质量保证资源，指标和计划为确定其在B范围内发生的风险。预后可以模拟做作和冲突的一个中乙有p 或资源锡布尔赫丁余额，评估可选方案并提出解决方案，根据对公关我的项目基金份额ority，以获得必要的标准拿走
在间隔B中，有必要在决策时准备在当前条件下承担任务，这可能与计划中的情况有所不同，在计划中，质量，成本和时间管理及其各自的风险代表着重要的指标。根据承担项目所需的编程和资源，保证项目的成功。仅需要评估项目执行的实际条件，并根据削减报告中生成的信息，在积极的过程中进行决策。
3.4.7.-决策。
决策是项目管理过程的本质，具有各自的指标，并且要实现其有效性，必须在I-1中提供状态报告，其中前一个间隔的行为和所达成的协议，对项目的评估A中的指标及其在B中的发生率，以便在公司职能结构的参与下以综合方式进行（I）中的战略决策。
分析是由参与者进行的，着重于服务器上存储和发布的信息，每个经理在做出决定之前都要评估和验证与他相对应的零件。
I中的决策的特点是基于项目的总体目标具有战略意义，并且由项目经理及其团队执行。任务A制定期间，项目的日常战术决策是由摘要任务，工作对象和子项目的负责人根据分解结构制定的，并与团队成员协作，在任务中制定日常运营决策，方法是：根据您的计划目标，您在间隔A中的老板。所有决定都反映在任务说明中，并由参与者和有关方面进行咨询
为了进行决策，有必要根据公司管理层先前定义并反映在数据库中的优先级，指定对其他任务或项目的可能干扰。共享资源池和数据仓库在DIP中提供此信息。
如果对问题的定义明确并具有良好的诊断能力，则始终可以确定技术解决方案。项目经理必须具备的最重要技能之一就是知道如何确定信息水平何时足够。错误识别的问题会导致错误的解决方案。提出适当的问题总是有解决方案的。过度使用时间搜索信息会导致过时的决策。合理利用时间是在计划的项目削减过程中以周期性和连续的过程，以信息通信技术为支持，发展良好的项目控制的基础。
在DIP中，必须将优先项目的主管根据共享资源基金中的数据库制定的决策提交给董事会，以便共享决策，使决策受精并达成可靠的决策在整合过程中进行调整，在此过程中，各方在项目总监的决策中的协同作用和承诺起着重要作用。
3.4.8.-第一部分中的状态报告
在做出决定并为下一个切割I + 1设定目标之后，就在模板上收集一份简短的状态报告，该报告从报告中收集信息，应将该I超链接到切割中的里程碑。这份报告在Word中包括行为分析，遵守切协议I-1，该项目在切割表征我，指标，与下切各自的协议和目标决定I + 1以及其他有趣的方面。
在此报告中，项目经理根据加权并反映在记分卡上的一组战略指标确定总体评估的状态。
3.4.9.-间隔B的项目设置。
做出决定后，在区间B中进行项目调整，其范围可以从任务执行时间的变化，依赖性，资源的新分配，物流的调整，质量拒绝的解决方案，不遵守规定，变更单，风险，客户要求，双重工作班次的应用或在决策过程中根据协议进行内部资源平衡。
在公司职能结构的参与下，战略削减中将评估和分析影响数据库仪表板中反映的指标的所有调整，从而为企业提供必要的信息并对其进行更新。做决定。调整反映在项目的执行时间表中，并提供给有关各方以阐明B范围内的工作计划。这将是里程碑中要控制的基本信息（I +1）。
3.4.10.-向参与者和有关方面的信息。
根据所做的决定进行调整后，有必要在B间隔内通知当事方他们的工作计划已重新调整。
该系统为个性化输出提供感兴趣的各方所需的信息，并允许参与者访问系统以基于间隔B中预见的部分目标来搜索必要的信息，以保证其工作计划。Web页面和电子邮件是通知当事方的手段。项目与项目服务器，信息存储和Outlook的链接，方便了DIP团队利用ICT的工作。该作品使用MS Project 2007提供的带有Office加载项的工具，这些工具符合开发的过程。 。在创建信息需求之后，首先将信息提供给参与者和感兴趣的各方，他们进入系统进行搜索并根据需要使用它，以确保实现其计划的目标。开发自定义视图有助于信息处理。此过程有助于开发公司DIP所必需的IT文化。
根据为项目和公司定义的职责矩阵，利用计算机网络和管理金字塔来执行此过程。
必须在计划内中断的基础上进行分析，并通过表格，图表，状态报告，自定义报告，自定义视图，网页和动态链接，向项目中的涉众设计信息的配置输出。分析能力必须与可用和可吸收的信息量，其结构以及在每个级别进行控制的要求相一致。
控制系统必须是全面的，从投资方和项目经理执行的控制，到船长或团队操作员必须执行的自我控制，审查所进行的工作并寻求卓越。这种全面的控制方法为成功的公司带来了回报。对问题发出警报的预防性和计划性控制可确保更有效的工作。
4。结论
根据项目开展工作的公司所处的行动方案和竞争环境，要求使用由ICT支持的DIP，目的是缩短执行时间，并在每个法院中采取能够确保执行的决策。在预算框架内并达到客户和利益相关者要求的质量的计划目标。
主题的内容提供了一种通过削减来控制项目执行的方法，在信息通信技术提供的所有功能的支持下，它是项目经理及其工作团队的重要工具。
投资过程的当前发展需要根据项目工作人员的文化和智力能力以及使用专门的设备，根据科学和技术发展的当前需求使用管理技术。高科技。在没有足够信息水平的情况下做出迟到或冒险的决定，会使一群有价值的工人的工作处于危险之中，这些工人在开发其功能时会使用专用设备。
利用数据库中反映的指标对数据库的削减结果进行系统的更新，使公司经理可以评估项目的行为并从详细的预测中获得战略预测，这些预测有助于公司职能结构参与下的法院决策。
信息通信技术的支持允许在利益相关方参与下，在共享信息的综合过程中进行分析，解决冲突和决策，目的是在过程中基于可靠的解决方案保证协同作用项目管理。
该方法基于将Project 2007，Excel，Access，Project Server，Outlook和Web页面与计算机网络和项目服务器一起使用，目的是确保公司在以下过程中进行集成项目管理：业务改进。
融资计划，S曲线（CPTP，成本基准）和CRTR生产的行为，可以实现项目的行为，诊断，预测和决策。
项目管理过程需要一个有效的程序，该程序要质量和严谨地处理决策，目的是使项目开发路径接近所需的界限，以期缩短截止日期，确保客户所要求的质量，并尽可能减少偏差，并由受过训练的执行操作的人员表现出色。
该过程说明了如何通过系统地削减在项目开发过程中生成的信息进行维护来执行执行控制，并为各方提供了开发其功能所需的信息，并给予了有效的关注。管理者，以确保信息流和项目更新中的纪律。为了实现这一目标，需要对按项目工作的人员进行更新和培训。项目主管必须经过认证。
处于改进过程中的公司具有人力资本，计算机技术手段和执行项目所必需的设备，程序的应用使目标的实现更有效地结合了科学技术的发展，具有先进管理方法的技术设备和人员。
DIP保证了在集成管理过程中，基于集成战略方向，对目标响应理事会的项目的执行过程进行控制。
土木工程学院的JoséAntonioEcheverríaISPJAE高等理工学院为公司提供建议和咨询服务，并开发有关该主题的研究生课程，文凭，硕士和博士学位。[email protected]
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